強勢品牌如何下鄉

葉　寧　曹向紅

進入三四市場對于大部分行業的強勢品牌而言不再是錦上添花的好事，而是取得生存發展以及持續競爭優勢的必由之路。

經濟危機的大環境之下，很多企業都在尋求新的市場空白點以彌補原有市場消費力下降帶來的銷售下滑，對于很多強勢品牌而言，一二級市場往往是企業的根據地市場，在宏觀經濟良好向上的時候，雖然很多企業也在年年叫囂要開發三四級市場，但是一二級市場每年的增長讓日子過得不錯，也能完成既定的發展目標，三四級市場的進入、開發和發展都沒有從戰略上、從營銷模式上、從組織到具體的進入步驟上作系統的部署和安排，本文就筆者多年的咨詢經歷，對強勢品牌如何下鄉問題作系統的分析，并對具體的操作步驟提出建設性意見，以和讀者共享討論。

強勢品牌下鄉的優劣勢分析

(一)強勢品牌下鄉的優勢

1)核心媒體的廣告效果，以及長期積累的品牌知名度。

強勢品牌在一二級市場取得不錯的業績，能建立企業的利基市場，也有吸引足夠眼球的媒體廣告在維護和提升品牌形象。大部分行業的強勢品牌長期有央視以及地方性電視臺的廣告支持，雖然其地面的市場操作在三四級市場沒有有效的力度，但是日積月累的廣告效果還是能使強勢品牌有戰略地進入三四級市場時奠定一定的知名度基礎。比如當麥當勞和肯德基進入三四級市場的時候，廣告的效果就對初期的消費者完成了教育。同樣，對于早已經進入三四級市場的國際品牌如寶潔、諾基亞等，在他們進入三四級市場之處，消費者教育也早通過廣告完成。強勢品牌企業只需要進行必要的地面攪動，就能很快啟動三四級市場，這是優勢之一。

2)較為過硬的產品質量。

強勢品牌之所以能強勢，背后一定有同行業中較為過硬的產品質量作為堅強后盾，企業也有一套從研發到制造完成的產業鏈支撐，如果是要戰略性進入三四級市場，產品質量過硬是必不可缺的條件，加之以良好的品牌知名度，容易達成消費者對產品品質的認可。

(二)強勢品牌下鄉的劣勢

1)目標消費者的定位問題。

強勢品牌產品定位之初，大部分產品線無論從性能、外觀、包裝還是宣傳都定位在一二級市場的目標消費者，由于中國城鄉的差別，消費者在審美上、在接受的推廣方式上都存在較大的差異，如果強勢品牌基于現有的產品定位運作三四級市場，不做轉換，想獲得戰略性的增量是不現實的。

2)產品的性價比過大，偏離三四級市場的消費能力問題。

這點和上一點是一脈相承的，除非是被動地等待消費能力的增長以進入合適的三四級市場，如麥當勞和肯德基都隨著三四級市場的經濟發展到他們既定的開發市場的模型許可的位置，才開始有步驟地進入市場。如果想積極地進入三四級市場，取得戰略性銷量以及競爭優勢，就需要在洞察三四級市場消費的基礎上不斷推出性價比合適的產品系列進行運作。這一點諾基亞就是榜樣，兩三百元的手機在三四級市場有力地取得了良好的銷量和競爭優勢。

3)渠道的覆蓋不足問題。

強勢品牌運作一二級市場往往是直供和代理結合，強勢連鎖終端在消費類產品各行業的崛起，以及競爭的不斷加劇，使得強勢品牌的渠道模式在一二級市場非常扁平，代理商大部分在向資金和物流平臺過渡，市場操作往往掌握在品牌企業手中。對于三四級市場，往往存在渠道不能有效覆蓋的問題。

4)不熟悉三四級市場操作要點的問題。

即使有網絡能覆蓋到三四級市場，以往也只是由代理商自己運作，很多企業口頭上雖然也倡導開發三四級市場，但是從組織設計上、營銷人員的操作習性上、考核的比例上都沒有作出戰略性的部署和安排，日子過得不錯，開發也是長期停留在嘴上而已，真正對三四級市場的終端開發、消費者推廣教育缺乏系統有效的經驗和能力。

強勢品牌下鄉的策略要點

(一)戰略定位上的準備

在當前經濟危機的背景之下，在一二級市場多年競爭之下市場的飽和度很高，基于有限的目標消費群體基數，不說獲得增長，能維持原有水平都已經做不到，戰略性進入三四級市場就是在冬天尋求新的糧食的重要出路。

所謂要從戰略上作好準備，就是必須有系統準備，從營銷的原點出發，對三四級市場的消費特點做出有組織的研究，對照原有的產品定位與企業需要取得的市場地位以及銷量要求，改變和開發出新的產品系列，再到建立獨立的開發三四級市場的組織結構和人員結構，以及合適的渠道模式選擇，乃至針對性的促銷推廣策略，都必須在策略上做足功課。因為環境的變化不僅僅是消費者的變化，同時競爭對手戰略性進入三四級市場在大部分行業也是不爭的事實。

具體而言，針對強勢品牌的優劣勢，戰略性進入三四級市場需要解決：

產品的性價比需要符合三四級市場的需求。

強勢品牌進入需要解決品牌問題，如何平衡一二級市場和三四級市場的品牌形象。在一二級市場是名牌，到了縣級市場就不見得是名牌，地級市場的品牌建立效果就至關重要。

營銷模式的變化：一二級市場直接操作力度大，渠道下沉之后，中國市場渠道的深度和消費的差異大，營銷模式需要轉變。

隊伍操作習性的變化：對什么消費者，就需要什么樣的思維，特別是一線操作人員如何和渠道和消費者打交道，需要有原有隊伍之外的新隊伍進行。

(二)市場研究及目標消費者研究和定位

1)宏觀上要熟悉三四級市場的特點

目前全國有縣級城市2800多個，大約5萬多個鄉鎮，整個市場的空間還是很大的。據統計，近幾年來對快速消費品而言，三四線市場平均增幅高達30％，是一線二線市場平均增幅的3倍。2004年我國農民人均純收入達到2936元，2005年為3255元，2006年為3587元，農村收入的持續大幅度增長帶來消費呈現持續升溫態勢。當農民人均收入達到3000元左右時，基本生活支出約占純收入的一半左右，農民有一半的剩余資金用于發展型、享受型消費。我國農民收入在達到這個臨界點后，農村消費呈現快速增長的趨勢。

要真正有效運作三四級市場，原有以一級市場作為中心造勢、二級市場取量的操作模式需要下移，轉變為以地級市甚至是核心的縣級市場為中心造勢、周邊取量的模式，這在渠道的選擇以及和渠道的合作上、對銷售人員的要求上都有根本上的區別。

2)微觀上要了解本行業消費者的特點

以往由于戰略中心所在，大部分強勢企業很少對三四級市場進行包括研發和營銷的系統市場調研。

筆者咨詢過的一家國內知名玩具企業的經歷就很典型，研發部門的主力都是香港的資深人士，對美

國日本的玩具前沿消費和產品頭頭是道，但是從來不走國內的三四級市場，只逛逛北京、上海、廣州等大城市市場，二級市場都很少去，在一二級市場都是國外玩具品牌的天下的前提下，企業的銷量5年來都沒戰略性突破。其實該企業的企業家很有眼光，沒有像大部分的企業一樣重心在海外的代工上，而早早定位于國內的玩具市場，如何結合國際玩具的動向和國內消費的特點就是核心所在。該企業的銷量的60％來自三四級市場，而研發部門對三四級市場卻外行，研產銷不能打通正是該企業5年左右時間不能有效突破5億銷量的瓶頸所在。這就是企業在戰略上沒有有效地重視，導致人員配置和管理策略的不足。

一般而言，三四級市場往往具有以下特點：

縣鄉市場的消費者水平不高，消費行為不理性，消費者們辨別能力低，店老板的主推往往比廣告效果更好!

縣級城市的常住人口一般在10萬人以下，客戶用量比較小而且無規律，單品送貨費用高，所以縣鄉經銷商送貨都是集中多個品項、多個客戶送貨。

鄉鎮消費者更習慣于集中采購，一個產品在農村的集市、廟會上展示和傳播作用很大。

鄉鎮經銷商一般實力有限，資源有限，思想觀念落后，產品不好賣，他馬上就會更換產品。

企業要想戰略性進入三四級市場，不能不針對行業市場特點，從研發到營銷對市場和消費特點作出系統的研究，從而指導產品的開發。

3)改變或者推出新的產品系列，同時對品牌定位在一二級市場和三四級市場取得平衡

對于消費者研究之后推出性價比合適的產品系列至關重要，否則制定的銷量目標也是空談，依據各個行業的特點不同，可以是核心技術不變，外觀作出改變，例如美的電風扇在三四級市場減少外殼之外，還要與一二級市場的簡約風格不同，做得花哨喜氣而且充滿重量感，以迎合三四級市場的特點。也可以是推出新的系列產品主打三四級市場，例如諾基亞托出的“經濟適用型機型”，價格就在三百元左右，外觀實在，通話質量良好，在三四級市場的開發和競爭中取得絕對的優勢，在全國所有市場上的總體占有率達到驚人的40％。沒有性價比過硬的產品，取得三四級市場的完全勝利是不可能完成的。

(三)強勢品牌下鄉營銷模式的選擇

對三四級市場的整體特點以及本行業的消費特點有系統研究，改變或者推出新的產品之后，企業在戰略上需要決定的就是營銷模式的選擇。筆者結合多年的咨詢經驗，通過案例說明強勢企業可以采用的幾種營銷模式：以產品為核心的營銷模式，以渠道為核心的營銷模式，以促銷推廣為核心的營銷模式。

所謂營銷模式，理論上林林總總，但是在操作上脫離不了四P為核心的結構化模式。即以4p的其中1p為核心，其他3p符合核心的1p的要求，形成核心操作模式，在落實營銷模式的同時，以核心1p的操作能力為核心要求，培育營銷人員的相應核心能力，最終形成企業的核心競爭模式。

強勢品牌下鄉的步驟和方法

對于以上三種典型的營銷模式的選擇之后，要有進入市場的一個步驟。由于中國遼源廣闊的南北區域以及各地經濟發展情況、消費習慣的巨大差異性，很少有企業能面向全國且地面空中同時進行戰略開發三四級市場。對市場進行分類，再依據不同類別市場選擇典型市場進行模式的落地試點，驗證成熟后逐步推廣，這是企業必然的選擇。這總體上需要企業在資源能力特別是隊伍的逐步成熟上掌握好節奏。

(一)典型區域市場選擇

全國一盤棋，總體市場可以分為高中低端三類市場，高端市場以長三角和珠三角為核心，中端市場以中部和東北省份為核心，低端市場以西部市場為核心，每一類市場可以選擇以一個典型的完整地級市場為試點區域，需要通盤考慮地級市區市場、縣級市場以及鄉鎮市場個體的典型以及相互的關系特點的典型，同時需要考慮所選擇代理商或者經銷商，以便于選擇的渠道模式。

(二)組建試點隊伍

無論什么模式，需要體現的競爭能力都是通過營銷隊伍實現，因此組建一支獨立的適合開發三四級市場的隊伍就是模式落地的重中之重。做什么事就需要什么樣的人，比如組建隊伍還包括渠道成員的選擇，步步高在體系內尋找鄉鎮代理商的行為也不要輕易見笑，這是以渠道為核心的營銷模式的必然選擇。

(三)推廣促銷策略執行

啟動市場，配合空中的廣告，地面的推廣促銷也是十分重要。只有立體復合的推廣促銷方式才能有效啟動市場，包括二級市場的地級市如何輻射到縣鎮市場，也包括電視媒體廣告的推廣效果如何在地面推廣促銷的配合下，使企業產品獲得消費者的青睞，實現銷量目標，獲得競爭優勢。

在宣傳形式上，可以采取點面結合互相滲透的方式。在“點”的策略上，可以在人流量大的交通路口和集市繁華地帶進行簡易廣告宣傳；在“面”的策略上，可以借助縣鎮電視臺、廣播、唱大戲等載體，進行大范圍的廣告宣傳，同時輔以當地特色的廣告宣傳。在這方面，創維彩電前期進行的農村墻體廣告戰略和“電影下鄉”工程都非常值得借鑒和學習。

(四)復制和推廣

復制推廣的前提需要強勢品牌企業從一開始就要有獨立的部門或者人員單獨負責三四級市場的策略制定，組織實施。必須是組織的力量，具體到人的完全的責任，才能系統有效地隨著模式在試點區域落地的成熟，不斷推廣到全國其他區域。

本文就強勢品牌從戰略上進入三四級市場，從策略選擇和進入步驟上作了論述。面對經濟危機的到來，為了尋求未來的戰略增量市場，企業既然在戰略上進入三四級市場，無論采用何種模式都貴在堅持。各廠商要擯棄游擊戰，而要轉打陣地戰，即攻下一地，穩定一方，穩扎穩打，進退有余，能夠堅守和堅持。

案例鏈接：

強勢品牌下鄉的幾種營銷模式

1)諾基亞：以產品和品牌為核心的營銷模式

相比日化行業的寶潔，諾基亞在手機行業競爭優勢的取得尤其顯得珍貴。2003年左右，國產手機以三四級市場為重心，采用人海戰術，曾經使得國產手機份額一度超過國際品牌，諾基亞市場份額也快速滑落。但諾基亞知道三四級市場好手機有這么幾個標準：1、結實耐用，有份量；2、性價比高，價格實惠；3、使用操作簡單；4、常用功能齊全。于是快速推出300～500元的“經濟適用型手機”，同時在產品和品牌多年的號召力下，適時改變渠道模式，其核心內容是一種名為“省級直控分銷”的混合渠道模式，目標則是當時諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮市場。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和

資金流平臺的角色。

當然，我們需要避免的誤區是，不是以產品為核心的營銷模式就不考慮其他3p(渠道，推廣，價格)的因素了，而是要和既定的產品策略相符合的渠道策略和推廣價格策略，使之成為一個整體。摩托羅拉也有300元的性價比很高的手機產品，但是還是逐步被諾基亞趕超一直到遙遙領先。正是在“科技以人為本”的產品和品牌策略核心之下，諾基亞統一了渠道策略和價格推廣策略，高手之間的較量真正體現了系統組合力量的威力。

諾基亞推出的經濟適用型手機，盡管渠道利潤很薄，但是基于產品和品牌的消費者指定購買，仍然受到經銷商青睞。了解手機市場的人都知道，諾基亞以產品和品牌為核心在節假日尤為突出，縣級鄉鎮市場的推廣促銷，諾基亞很少會直接進行操作管理，更多是以經銷商代理商為主，諾基亞依靠的就是產品力和品牌力，同時提供必要的指導培訓。正是有效地圍繞產品和品牌推出了合適的渠道策略，諾基亞在三四級市場打敗了摩托羅拉，阻擊了國內企業早期的人海戰術。

選擇以產品和品牌為核心的營銷模式要考慮企業原有的優劣勢。諾基亞在發力三四級市場的同時，長期持續的電視廣告早已家喻戶曉就是一個良好的市場基礎，戰略重心一旦轉變，加上適時的產品推出，就能起到事半功倍的效果。

2)步步高：以渠道為核心的營銷模式

步步高很早就成名，雖然很多外行人會覺得步步高有點落伍了，很少有產品能引領市場，很少有新產品振聾發聵。但是業內認識都知道步步高從開始到現在在進入的行業中都是一等一的競爭對手，步步高人口頭上都有一句文化名言——“敢為天下后”。同時還有一句“要做就做最好，步步高”。從電話機、MP3到影碟機、點讀機，同時代的競爭對手換了一茬又一茬，但是沒有動搖步步高的江湖地位。三四級市場占據一半以上的銷量，對成就步步高的江湖地位功不可沒。

從步步高手機上，筆者就親身體會到步步高以渠道為核心的營銷模式如何演繹得淋漓盡致，如何持續支持企業不斷穩固發展到今天。步步高手機推出有多年，一直不溫不火，但是國產的曾經此詫風云的老大們都紛紛倒下的時候，步步高手機卻能一年一個臺階，走在健康持續增長的道路上，依靠的就是長期穩定的渠道能力。由于咨詢經歷，筆者能親自體會步步高渠道體系的力量：即使尋找一個鄉鎮代理，步步高都是在代理商企業內部或者廠家內部尋找要創業的人員進行，用他們的話說就是“要找經過文化熏陶的自己人”。步步高的客戶首先接受的就是文化，這種文化集中體現在商業上是有底線的誠信和本分。步步高也知道商業就是生意，生意是趨利的，商業的誠信和本分體現為——交易雙方就是長期持續的交易損耗最小的交易平臺。

正是這種多年積累的封閉渠道體系的運作，使得步步高有了敢為天下后的勇氣。筆者仔細研究過，步步高產品的發力點都在行業步入快速成長期后期進入成熟期時，此時市場容量足夠大，競爭者經過快速的發展進入了戰略失誤期的居多，步步高就是依靠渠道共同體的力量不斷蠶食對手，此時再加強高空的品牌推廣運作，往往一舉拿下江湖老大的地位。

以渠道為核心的營銷模式，其運作核心就得像步步高一樣，從一開始廠家就長期持續地裹挾下游，一直到終端形成完整封閉的渠道價值鏈。長期持續的發展，步步高很多代理商和步步高企業之間相互參股，以及代理商和二級商合資參股經營零售終端，就是很好的例子，企業持續運作廠商、商商價值一體化，才能在產品同質化的今天取得強勢的市場基礎，特別是依靠渠道力量在三四級市場的開發和市場占有上。

在國內產品同質化的環境下，以渠道為核心的營銷模式很多企業都運作得不錯，大家可以去研究格力、娃哈哈等。

3)九陽：以推廣促銷為核心的營銷模式

一碗豆漿打天下的九陽，只要你見到終端，基本上有80％的柜臺前有橫幅，有展示，有免費品嘗，有孜孜不倦的消費者教育包圍你，影響你，告訴你豆漿對中國人是如何的不可或缺。在毒奶粉事件的助推下，九陽的事業達到高峰(資本市場上股票節節高升是最好的佐證)。

在這樣的營銷模式要求下，九陽的營銷隊伍在推廣促銷上都是一把好手，同時整個企業一直居行業的教育者地位，連美的都中斷過豆漿機的生產，可見九陽不是一般的厲害，同時也說明了九陽和只會吆喝忽悠的企業的本質區別：他知道如何以推廣為核心不斷推出新產品，不斷細分市場，不斷相關多元化推出產品，不斷飯煉隊伍的執行文化和操作能力，不斷傳輸文化和能力到經銷商，不斷使得研產銷統一于推廣促銷的營銷模式。筆者認識一位對美的都沒有放在眼里的步步高數一數二的多省代理，他在企業進入小家電業務之后，把九陽作為最大的競爭對手看待，見人就說是因為九陽的終端運作規范和有效，值得學習。