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問：

A企業以酒業為主，聯合印刷包裝公司、物流公司組建了集團，A方是控股。除此之外，A企業還進入了酒店業，自己開設了一家星級酒店和一家經濟型連鎖酒店公司。A企業也有房地產業務部門，在前幾年的投資中收獲了不錯的效益。

近兩年來，A企業感受了突然轉變的生存壓力。去年的油價上漲和物流業競爭激烈，A企業用部分現金和部分股份換來控股權的物流公司盈利明顯下降，近乎微利，相比之前將自己的物流業務外包給物流公司，A企業這筆投資是凈虧損的。紙價的上漲，同樣也使印刷包裝公司沒給A企業帶來多少好處，A企業的控股，也沒給這個業務增強多少競爭優勢。房地產業務還算不錯，之前給A企業提供了現金流，但在金融危機的影響下，A企業船小好調頭，及早撤退了，參與的地產項目只占用了一小部分現金。酒店業務是A企業自己管理，星級酒店在某省會城市，之前表現還中規中矩，今年也明顯受到金融危機影響，預計年底有虧損。經濟型連鎖酒店也分布在這個省會城市，總共不到六家，客房入住率現在仍有七成以上，能確保不虧損。但以A企業的現金規模來看，經濟型酒店A企業還不敢大投入，把規模迅速做大，現在這個行業競爭也激烈了。

現在A企業也困惑，酒業競爭也激烈，進入其它行業，也并未給A企業帶來多少收益。請問專家，A企業是不是應該專注他的主業，或者進入其它行業時還是象做地產一樣賺一把就及時地撤?進入其它行業時，A企業應該注意些什么?面對金融危機的影響，A企業應該怎樣調整他們的多元化業務?

答：

從你所說的問題來分析，這家企業本身并不存在戰略。企業決策層雖然經營著企業，但是并沒有將做生意和做企業區分開來。這是當下諸多企業存在的誤區。

那么，做生意與做企業到底區別在何處?簡單說，做生意是做機會，做企業則是做企業的素質、企業的秩序、企業的能力和企業的制度，即做能力。很多公司在初期，憑借人脈關系，生意不錯，但是后來堅持不住了，很多年沒有什么發展，原地踏步。這正是因為他沒有按照做企業來做，而僅僅是做生意。誠然，多數企業是圍繞銷售來運作的，沒有銷售，就沒有現金流。但是不能總滿足于當前的現金流，而是要為將來創造現金流做準備，一旦現有產品不再有足夠的競爭力，能拿出產生新的現金流的產品是非常必要的?，F實企業經營中，用做生意的思維去做企業，往往只能發財一時，無法長久發展。就像你剛才所說的那家企業快進快出房地產行業，確實掙到錢了，但是這家企業顯然缺乏“創造新現金流”的思維。

從企業老總的角度來分析，這位企業老總應該首先把自己定位清楚——做商人還是做企業家。做商人和做企業家是截然不同的兩個類型。做商人就是買賣，一手交錢，一手交貨，短期就解決了。但是做企業家就不一樣了，企業家需要把這個交易過程延長，先投資下去，經過一段時間之后才能回收利益。雖然不能很清楚地界定這段時間有多長就叫企業家，有多短就叫商人，但從意識上可以找到并做出一個大致的描述。例如，好多失敗的投資并不是因為項目本身不好，而是輸在做企業的觀念上。本來一個項目的正常投資回收期是三年半，但企業太著急，總希望一年半載就收回來，把投資當成買賣去做，于是本想當企業家卻當成了商人。

企業家從不拒絕利益，但會抵御誘惑。利益對于真正的企業家不一定都是誘惑。因為他有約束力，他不僅追求成功，而且追求成道。這個“道”就是企業家的價值觀。做企業就是為了賺錢、成為富人，這是一種價值觀；有機會要去抓，有資源要去用，帶領員工一起做事業，這也是一種價值觀；做企業為了成就一個事業，要做成行業的老大、世界的一流，讓企業成為受人尊重的個體，以后交給繼任者還會受人尊重，這也是一種價值觀。不同的價值觀成就不同的企業家(或生意人)，也成就不同的企業。

目前，很多企業存在機會導向、機會主義者、流浪漢現象。例如，有的企業突然在某個領域里取得成功，攫取了大量資本和利益，就認為自己做企業非常的成功。其實很多時候情況并非如此，大部分這種所謂的成功只是機會的成功。

在中國目前市場經濟發展的洪流中，想做好企業，就要摒棄急功近利，踏踏實實地本著以下原則與步驟來經營企業：做正(不做秀、不做騙)；做實(做基礎、做內功)；做強(做能力、做優勢)；做大(做擴張、做規模)。做強做大已經被眾多企業喊得震天響，然而忽視了經營企業的原則和基礎，做強與做大也只能是空中樓閣，難以穩固和持續。

從戰略的角度來說，你所說的這家企業缺乏戰略。企業領導層不清楚要干什么，更不會知道該怎么辦，即使實行多元化也存在很大的風險。

戰略就是一種布局和取舍。布局取舍得當，企業興旺；布局取舍不當，企業遭殃。那么，企業進行布局和取舍的依據有哪些呢?簡而言之，戰略布局和取舍就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭?就是要做什么的問題；第二，如何競爭?是做低成本、還是做差異化?第三，憑什么競爭?說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。

第一，想干什么?就是在哪里去進行競爭，簡而言之，就是我們想干什么，不想干什么。比如說要發展房地產，是在北京還是在上海發展房地產?是發展公共建筑，還是做民宅?是做高檔住宅還是做普通民宅?因此，企業想干什么，完全是一個戰略選擇，需要在產業、地域、產品結構和價值鏈環節的基礎上做戰略選擇，這樣戰略就有差異化。

第二，怎么干?我們將在何種標準或差異性特征上去進行競爭?是成本、質量、可靠性，還是產品或服務的提供過程?如何競爭，就是憑什么與對手展開競爭。按照波特的競爭理論，企業的競爭優勢來自于低成本和差異化。例如，萬科做白領住宅，其他房地產企業要是成本低，就可以與萬科在白領住宅領域展開競爭；或者萬科做白領住宅，其他企業去發展酒店住宅、酒店公寓，展開差異化競爭。

第三，憑什么?哪些資源使得我們能夠贏得競爭?我們如何獲取、開發以及使用這些資源去進行競爭?依靠什么進行競爭，實際上是指企業有什么能力和缺什么能力，企業是否有能力做到低成本，做到差異化。

把這三句話進行系統的分析論證，選擇評價，表達出來就是企業的發展戰略?？傊?，企業戰略的實質就是如何布局和取舍，在多元化產業布局和取舍的平衡中找到適合企業自身發展的成功之道。

問：

復星集團旗下有鋼鐵、房地產、醫藥以及零售四大主業，這四大主要產業的收益特性各不相同。但是，復星集團總裁郭廣昌卻把復星的多元化做得風生水起，受益良多。您對復星集團的多元化怎么看?復星集團的多元化之路有什么特點?一個

企業做多元化，要做到復星的水平，需要具備什么能力?

答：

復星集團的多元化這幾年確實做得不錯。我們還專門對它這類企業進行了研究。我們研究后發現，在復星的四大產業之間，復星依靠不同收益特性、成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了平滑波動曲線、保持集團持續成長的目的。復星四大主要產業的收益特性各不相同。醫藥產業的收益特性是持續成長，房地產的波動幅度較大，零售業波動幅度較平緩，鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達到12年左右。四大產業的收益特性還體現出一定程度的低相關性。鋼鐵業的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產業的短周期、大幅波動，醫藥產業收益持續增長的特點可為企業帶來持續性收益。

復星的創始人之一梁信軍總結復星的“多元化基因”有四個方面：

第一，文化的包容性。梁信軍認為管理團隊的利益跟集團長期利益是一致的，才能加強控制，這是核心。這意味著在某一個產業里要有專業化的代理人與管理者，投資者向管理者授權，和管理者分享發展價值。

第二，管控架構。復星管控的要害是重大投資項目一定要審核，通過“系統對標”持續抓優化管理。

第三，多渠道融資的體系建設。

第四，風險控制的機制。

此外，復星選擇進入產業的時間點往往把握得比較好。無論鋼鐵還是醫藥，都是在行業低谷期進入，這往往成為復星比其他投資者勝出一籌的地方。當然，這并不是偶然的。

復星多元化投資戰略之所以成功，在本質上有一個共性，就是根據不同產業之間利潤率、成長周期波動幅度的不同，使利潤率高、波動幅度大的產業和利潤率低、波動平緩的產業進行組合，實現風險相抵、優勢互補，形成一個平滑波動曲線，從而使企業的平均利潤率保持在一定的水平，實現收益的持續增長，這就是產業組合平滑波動曲線理論。

五個產業具有不同的利潤率和成長周期，從產業一到產業五的利潤率依次增高，成長周期的波動幅度依次增大，產業一的利潤率最低、波動幅度最小，產業五的利潤率最高、波動幅度最大。這樣五個產業進行組合，將五個產業的利潤率最高點a、b、c、d、e連接起來就形成一條平滑的波動曲線(即藍色虛線)，即企業的收益曲線，則企業規避了單個產業利潤率降低的風險，得到了收益的持續增長。

復星的多元化產業投資的成功，都是基于產業組合平滑波動曲線理論，實現產業組合平均收益率的持續增長。在當前很多企業多元化屢屢受挫的情況下，基于產業組合平滑波動曲線理論將對這些企業的多元化產業組合實踐有很大的借鑒作用。

從另外一個角度說，復星在戰略執行方面有許多可圈可點之處，平滑波動曲線理論就是它戰略執行的理論依據。但是如果不是在產業方面進行了深入研究，復星是無法做到的這一點的。

現在有些企業存在的問題，并不是戰略的問題，而是執行的問題。它們在戰略執行方面往往很弱，甚至沒有執行?！敦敻弧冯s志曾有個調查，說：“多數情況下，估計為百分之七十，問題并不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好?！彼?，相對于戰略的品質而言，戰略執行才是企業決勝的關鍵。沒有有力的執行，復星也不會是現在的復星。

每家企業各不相同，所以想要采用的多元化戰略也不盡相同。如果要說有什么相通的地方?首先，企業需要對自身能力進行研究，從而制定相應戰略；其次，戰略和執行要做到統一。