轉型之路：建設以客戶為中心的世界級企業

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現在客戶更加考慮風險、收縮預算，購買的決定通常由更高層做出，而他們更關心的是投資回報率，并非產品特性。如果我們繼續以原來的方式去銷售或營銷，業績的下滑也就并不奇怪了。

在這個競爭激烈的時代，幾乎所有的企業都聲稱自己是“以客戶為中心”，并“提供全面解決方案”，但其實絕大多數并不理解解決方案的真正含義，而“以客戶為中心的企業”也往往成為一句口號。然而這是正確的方向，因為企業只有接近客戶、了解客戶的真正業務問題，并通過自己的技術、產品、服務幫助客戶，產生效益(價值)，才能夠取得持續的發展。本文就“以產品或技術為中心”向“以客戶和解決方案為中心”的轉型，給出指導性的思路和建議。

為什么要轉型?

提起轉型，最先浮現在我們腦海中的成功案例就是IBM。上世紀90年代初，縱向一體化的IBM受到橫向分工的競爭對手圍攻，收入增長變緩，93年虧損達81億美元，直接導致時任CEO的?？怂罐o職。新上任的CEO郭士納第一件事情是拜訪IBM的大客戶。他拜訪花旗，和行長談話，講IBM如何能夠更好地為花旗服務。行長對IBM不太感興趣，認為IBM跟花旗沒有什么太大的相關性。郭士納感到很納悶，這怎么可能呢?銀行需要大量的計算機和信息系統，而IBM可以制造世界上最好的計算機!花旗的行長給他畫了一張非常簡單的圖：“硬件—操作系統—應用軟件—ATM—業務”，行長對郭士納講，這是他的IT價值鏈，讓他夜不能寐的其實是最右邊的，是其自身的業務，但IBM擅長的是最左邊的事情。行長問郭士納，IBM跟花旗有關系嗎?郭士納很震驚，他意識到IBM與客戶的業務和客戶高層思考的問題越來越遠。

于是，郭士納堅定地認為，IBM應該緊密圍繞客戶開始向IT集成服務商轉型，逐步消除硬件提供商的市場形象，并將自己定義成幫助客戶解決各種問題的解決方案供應商。在郭士納近10年的任期內，這場轉型取得了基本成功，實現持續盈利。2001年(郭士納退休的前一年)增長的250億美元收入中，有200億美元來自IT服務業。2008年，IBM的IT服務銷售收入達到589億美元，占總收入的56.85％，同期增長8.8％，IT服務已經成為IBM的核心業務。

由此可見，向以解決方案為中心的轉型，對企業的意義是巨大的。在過去的十年中，由于需求旺盛，經濟環境良好，銷售團隊只需展示自己的產品和服務能力，就能從客戶的中層領導手中拿到訂單；而現在，客戶更加考慮風險、收縮預算，購買的決定通常由更高層做出，而他們更關心的是投資回報率，并非產品特性。如果我們繼續以原來的方式去銷售或營銷，業績的下滑也就并不奇怪了。

根據權威的銷售績效研究機構——《首席銷售官觀察》(CSO INSIGHTS，www.csoinsights.com)對大量企業多年的調查結果顯示，成功進行解決方案銷售轉型帶給企業的收益是：

年度銷售收入超過行業平均值39％

銷售機會贏率提高75％

平均銷售收入提高42％

銷售費用降低20％

平均銷售周期縮短17％

銷售預測的精確度差異縮小到5％

如何定義“以解決方案為中心”的企業?

作為IBM戰略轉型和SSM(Signature Sales Method)銷售流程定制的主要參與者，著名的銷售績效咨詢機構SPI(Sales Perfor-mance International)公司，同時也是解決方案銷售體系的發明者和版權擁有者，非常簡潔地總結了以解決方案為中心的企業的特質：以解決方案為中心的企業，總是通過“我們能幫助客戶解決哪些問題”來定義自己的企業，而非通過“我們提供什么產品或服務”來定位；當客戶提起這個企業，想到的是“他能幫助我們解決什么問題”，而非“他是賣什么產品或服務的”。

由此可見，以解決方案為中心的企業必然是緊密圍繞著客戶，她的存在是為了更好地解決客戶的問題，讓客戶更順利地實現業務目標，這樣的企業就是以客戶為中心的企業。然而，實現以客戶為中心的企業，絕非是一個一蹴而就的過程，它涉及到企業的方方面面，沒有系統化方法的支撐，很難實現真正的轉變。

我們可以從客戶關系深入度和銷售流程成熟度兩個維度描述描述以解決方案為中心的企業。

維度一：客戶關系的五個級別

我們的研究表明，以客戶為中心的企業，能夠與客戶保持戰略層面的關系(圖1中的4或5級)，而非簡單的通過公關、品牌和性價比建立的買賣關系(圖1中的1或2級)。不幸的是，84％以上的銷售人員與客戶之間的關系只停留在級別1或2。

維度二：銷售流程的成熟度

絕大多數企業還遠遠沒有意識到，遵循一個成熟而先進的銷售流程，對績效是多么重要?！妒紫N售官觀察》經過20年的研究，分析了105種不同的參數，總結出了銷售流程成熟度與企業績效的關系，如圖2所示。50％的被調查企業處于級別2，只有14％的企業能夠達到級別4。

表1顯示了6個KPI指標和銷售流程成熟度的關系。舉例來說，級別4的企業，63.6％的銷售人員能夠完成銷售任務，并且31％的銷售人員的任務超過1600萬人民幣，在級別1這個比例只有17％；銷售機會的贏率達到56％，25％的銷售機會輸給了競爭對手，19％的銷售機會懸而未決，對應級別1則分別是47％、32％和21％；給予客戶較高折扣的項目只有8％；只有15％的銷售人員流失率；所預測銷售機會的最后成功率大于75％的銷售人員占總數的25％，這些指標都比其它級別有非常大的提升。綜合這些指標進行計算，你會發現從級別3跨越到級別4，帶來的收益是巨大的。

結合銷售流程的成熟度與銷售關系的深入度(圖3)，就能看出對一個企業銷售績效的非常形象的描述和定義。對那些銷售流程不成熟，并且銷售關系在初級水平的企業來說，管理者每天都會擔心業務目標該如何實現；而如果公司的銷售流程非常成熟，并與客戶建立了戰略級別的關系，完成每年的業績提升，將是輕松和順理成章的事情。

通過多年幫助客戶實施戰略轉型，我們得出以下的結論：要成功轉型為高績效的以客戶為中心的組織，需要特別關注五個方面：

1、與客戶購買流程協調一致的銷售流程和支撐方法；

2、與流程和方法相匹配的、注重結果的、持續的學習環境(技能評估、培訓和強化)；

3、保證流程和方法采用率的管理系統和規則；

4、協調一致的市場營銷訊息、銷售工具和銷售對話；

5、對銷售流程、方法和管理實踐起到直接支持作用的技術。

結合圖4，你可以看看自己的企業目前在什么位置?

以產品為中心的企業DNA

通過對眾多的解決方案供應商進行分析后發現，他們都試圖通過變換產品名稱或打包產品及服務向潛在客戶傳遞更高的價值信息。但是，他們的企業DNA仍舊是以產品為中心的?，F在已經很難找到不聲稱自己為客戶提供解決方案的企業了。當然，所有企業的產品和服務都必須解決客戶的某些問題，否則他們也無法存活下去。這里強調的是范圍和程度，一個以解決方案為中心的企業，其每個方面——從市場到研發，從生產到銷售，從人力資源到客戶服務——都應該協調一致地圍繞著如何解決客戶的真正問題來運作。企業不僅僅根據收入和利潤來衡量自己的價值，還考察所解決的客戶問題的數量，以及客戶通過使用企業的解決方案得到的業務成果。

目前，我們依然生存在一個高度以產品為中心的世界中。為了證明這個結論，我們選擇了福布斯全球2000強中的200家B2B企業，當然這些企業都宣稱為客戶提供解決方案。我們對他們的網站中“客戶解決方案”部分進行了研究(網站雖然只是市場宣傳的一種方式，但其作用已不可小視)，結果如表2所示。

研究的結果表明：

絕大多數的企業聲稱他們銷售解決方案，實際上還是在描述他們的產品和服務。超過半數的企業基本沒有對他們所解決的客戶問題進行說明，只有1％的企業做得非常優秀；

大多數的公司假設客戶理解自己遇到的問題及需求。85％的企業沒有在網站中教育客戶他們的問題的成因是什么；

只有非常少的公司描述了客戶的問題及原因對客戶收入和經營的影響；

超過80％的公司并沒有將解決方案的能力與客戶的問題、原因和影響聯系起來。

這從一個方面說明了我們的觀點。但您可能會說，網站只是與客戶進行溝通的一個媒介，我們還有白皮書、成功案例、公司介紹、大量的演示材料等等。那么請您仔細看看它們的內容，有多少篇幅是在介紹您的產品和服務的特點、質量、性能?又有多少篇幅是在描述某個行業客戶遇到的問題、問題的原因、問題帶來的業務影響、以及他們需要哪些能力才能夠使問題得以解決?您是如何給予客戶這些能力的?

很多企業都要求銷售團隊使用顧問式的方式挖掘客戶的問題和需求，但是其他與客戶溝通的重要渠道和媒介依然緊緊圍繞著產品和技術，從而給客戶傳遞了非常不一致的信息。把范圍放的更大一些，企業的人力資源、財務、IT、研發、客戶服務等部門是否也在關注解決客戶的問題?多年幫助客戶實現以客戶為中心的轉型經驗告訴我們，轉型是一個龐大、復雜的系統工程，必須用工程管理的思想和方法來實現這種轉變。

轉型前的準備一健康檢查

企業有各自鮮明的特點，復制IBM的方式并不能造就另外一個IBM。所以在做任何轉變之前，首先要用具體的指標來透析企業的現狀，根據具體的轉型目標，設計符合企業特點的路線圖，在高層的支持下分階段實施。

首先，讓我們在B2B環境下對“解決方案”作出明確的定義：

“解決方案是雙方對確定的問題一致認可的答案，且能夠帶來可衡量的改善(價值)”。

也就是說，解決方案必須和客戶的特定問題有清晰、直接的聯系。除此之外，解決方案必須能夠解決問題的成因并對客戶的業務產生積極的影響。成為一個真正以解決方案為中心的企業需要在業務模式層面作出系統的改變。以解決方案為中心的框架(Solution-Centric Framework^TM，圖5)為企業指出了必須用不同的思考方式、溝通方式、參與方式和強化方式，才能夠成功實現轉型。

“銷售績效提升導圖”(圖6)就是在“以解決方案為中心的框架”之下的一個工具，它包括可執行、可管理的6個驅動力和24個子項，緊密結合了市場營銷和銷售。通過分析企業各部門在這些方面的現狀和差距，來設計有針對性的轉型路線圖，并在企業高層的支持和推動下，逐步實現轉型。

企業轉型是一個相當復雜的系統工程，限于篇幅，我們無法在本文中更加具體地討論，如果您需要了解更多的內容，請發送電子郵件到china@spisalesasia.com，我們將很樂意和您進行深入的討論。

責編：謝海峰