培育創新

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阿爾貝托·阿列希是一家家族式傳統設計公司的總裁，他暢談了如何在數十年間保持創新，以及企業為何應勇于冒險。

阿爾貝托·阿列希是家族式傳統設計公司的第三代掌門人。該公司成立于意大利米蘭以北大約一小時車程的克魯西納洛，目前總部仍設在此處，依然為私人所有。在阿列?？磥?，他的公司的所有制結構以及其地理位置都使其具有工藝作坊的濃厚傳統，并賦予其設計師按照自己認為適當的方式進行創造的自由。

這些特性加在一起，使得阿列希能夠創造出過去幾十年中一些最流行的家庭用品設計，以及一些最獨特、最受追捧的設計。該公司最著名之處，或許在于其發明了第一臺家用濃咖啡機，以及它為普通廚房用具設計所賦予的某種幽默感。

約30年前，阿列希開始走出室內設計領域，成為開放性創新的先驅之一。目前，該公司與大約200名外部設計師建立了關系，其中許多人以建筑而非家庭用品設計領域中的專長而著稱。Frank Gehry設計的茶壺和Zaha Hadid設計的花瓶，不過是這種合作關系的諸多產物中的兩個代表。

麥肯錫：您從許多領域中尋找設計師。您如何想出請他們設計什么?還是他們自己會說：“我想設計湯匙”或“我對咖啡壺感興趣”?

阿列希：基本上，這就像一枚硬幣的兩面。一面是與設計師共事的傳統方法：讓他們來公司聽新產品簡介。當我們有了創意時，我就開始考慮可以請誰來做。我通常會想起兩三個人。我和他們討論這一想法。如果設計師感興趣，他們就著手做。幾個月后，我會得到他們的反饋，然后決定要不要繼續。

但是還有另一種方法。與我們合作的200名設計師都知道，他們可以給我打電話說：“阿爾貝托，我有個絕妙的想法要跟你說?！比缓笪覀冮_始討論，通過電話探討設計。如果這樣得到了有趣的結果，我們就通過傳真或郵件進一步開發它。然后我們再見面。

在過去的20年中，阿列希生產出的有趣的物件中，一半來自于第二種方法，一半來自于第一種。

麥肯錫：作為一家主要為人們設計家居產品的公司，您如何想出讓消費者喜歡的設計?

阿列希：我首先應解釋一下，阿列希是意大利設計公司的一個典型例子，就是一個專業從事某個領域的中小型公司，例如專注于家具、照明或者像阿列希這樣設計飾物。在我看來，這種做法在意大利有某種歷史基因，至少要追溯到意大利文藝復興時期，當時開始出現了具有這種非常專業的小眾生產廠特征的作坊。我們的做法與其他意大利設計公司一樣，與大眾產品生產公司很不相同。我有時會把制造新汽車的過程與創作畢加索油畫的過程加以比較。

當一家汽車公司要著手造新汽車時，他們會怎么做呢?首先，頭頭要讓市場研究部門弄清楚消費者的想法。然后市場研究人員到處問消費者：“您喜歡什么產品?”消費者又怎么做呢?他們會看看現有的車，然后說：“我喜歡那輛車的這個部位”或者“我喜歡另一輛車的這一點”，諸如此類。研究人員就把這些想法混合在一個罐子里，攪和幾下，然后新汽車設計的方案就出爐了，他們把它交給汽車設計師。

我們的方法更接近于畢加索。想象一下畢加索在上世紀二十年代某個陽光明媚的早上在蔚藍海岸地區的某個村莊中一覺醒來，產生了強烈的創作感——想要繪畫，于是就開始作畫了。但是他并沒有問自己：“這幅新作是面向哪些目標客戶的?”畢加索向我們展示了一種完全不同的思路：作為一名創作者，從自身出發，并運用自己的情感和直覺以便觸摸他人的心靈和情感或直覺。順便說一下，他同樣也建立起了令人感興趣的業務。

我并不是說我們就像畢加索。完全不是。我們只是簡單而謙卑的協調人。但是我想說的是，與我們合作的所有設計師都像是小畢加索：他們的創造過程始于直覺而不是市場研究。

麥肯錫：您所說的“協調人”是什么意思?

阿列希：我們將我們的核心活動視為協調工作：一方面是全世界的產品設計可能實現的最好的表達方式，另一方面是最終客戶的夢想。我喜歡談論“客戶的夢想”而不是“市場”，因為市場是如此無情。

從心底來說，我感到我作為一名產品設計過程中的藝術協調人的活動，與博物館館長甚至電影制作者的角色沒有太大不同，都是將不同領域中的人才組織在一起以獲得一個結果；這種結果不是傳統意義上的批量生產產品，而是努力從某種新的意義上影響大眾的產品，就像制作精美的電影。

為此，我們在利用某些在當前的工業文化中越來越罕見的品質，例如感情、直覺以及稍稍多冒一些風險的愿望。

麥肯錫：您如何評估產品創新的潛力?

阿列希：我們有一種非常有用的工具，有諷刺意味的是我們稱之為“公式”。這是一種數學模型，我們一旦有了成熟的原型(并不是第一個或第二個原型，而是從第三個原型開始)就運用該模型。這一公式的目的是了解我們的最終客戶對這種產品會有什么反應，以及如果我們決定開始生產的話產品的命運如何。

麥肯錫：您是如何開發這一“公式”的?

阿列希：“公式”的開發始于上世紀九十年代初，當時我的兄弟們就好奇我為何做某些項目而不是其他項目。當然，我也不知道，因為一切都是憑直覺發生的。但是這是個很好的問題。所以我就開始思考如何回答。我所做的是將我的職業生涯里到那時為止所開發的全部300個項目都匯集在一起。

這300個項目有著非常不同的命運。有些取得了很大成功，有些更為成功一點，有些則徹底失敗。其他項目則介于稍好和稍壞之間。當然，我相信這些結果都是有原因的。

當我努力探討各項產品的命運的原因時，我提出了四個參數；它們對于最終客戶都同樣重要，但是只有2個對于阿列希來說是核心參數，另外2個對于我們來說是次要的。

第一個核心參數是人們會在多大程度上說：“啊，好漂亮的東西”，這代表著在物件和個人之間建立了一種關系。我們稱之為SMI，它代表著感覺，記憶和想象力(sensation，memory，imagination)。第二個參數是人們如何運用某物件以便與他人交流。我的意思是物件已成為我們向他人傳達我們的價值觀、地位和個性的渠道——時尚就是一個典型的例子。由于人們從他們所遇到的物件中自由地選擇某一些，他們往往會賦予其社會含義，作為通過可見而易于理解的方式傳達他們的獨特價值觀的符號。物體可以具有顯示身份或格調的價值。舉例來說，勞力士金表是一種身份的標志，可以顯示其經濟財富；而作為格調標志的例子則是阿爾多·羅西茶壺，它表明了文化敏感性以及對建筑領域的精通。法國社會學家讓·布希亞非常出色地闡述了這種概念。

我們的次要參數為功能和價格。這兩個參數分別有5個等級。

這個公式不會對任何情況都有效。但是我們有著與產品打交道的長期經驗，非常有效。比如說，如果我們需要評價某個鍋或者咖啡機或水壺，其分數就可以確切地表明我們可以銷售的件數。

當我們探討新領域時(比如說設計鋼筆時，這對于阿列希來說是個全新的領域)，就會比較困難。該公式需要以不同的方式加以調整。但是其原則是相同的。

麥肯錫：該公式與傳統的消費者測試或市場研究有何不同?

阿列希：測試并非恰當的描述。與通常由外部專家進行的傳統市場研究不同，我們的公式是由我們利用自己的經驗建立起來的。我們對于測試的反應也很不相同：許多公司會開發一個原型并通過消費者進行測試，如果消費者的初步反應是負面的，他們就會終止其開發過程。

與之不同的是，我們和我們的設計師，則對事先了解最終客戶有何反應極其感興趣，但是這種了解未必能夠幫助我們決定生產什么或不生產什么。如果我認為某個項目很好，必須去做，那我就會支持它。但是負面反饋有助于設計師進行某些修改。雖然并非總是如此，但有時會這樣。

從根本上說，我們通過運用這一公式讓我們能夠承受更多風險。我并不希望降低風險?？紤]到我的企業的性質，降低風險對于我沒有意義。我只是需要確定我處在什么位置，以便有機會冒更大的風險。

麥肯錫：您的銷售額中有多大一部分來自于新產品?

阿列希：我們每年都會推出2個新系列，這占阿列?？偁I業額的10～15％。在我們每年推出的新物品中，有一半在接下來的10年中會消失，一半會留下來。

麥肯錫：產品的平均貨架壽命有多長?

阿列希：非常長。金屬制品為30～50年；我們對于塑料制品只有20年的經驗，但是我們有些20年的塑料制品仍在架上。我們有時會趕潮流，但是物品的壽命通常會在制成后能夠繼續保持很長時間。

麥肯錫：曾有一個學派說過：“約束越嚴格，就會出現越多的創造性掙脫這種約束?！蹦欠裢?

阿列希：總的來說，對于創新，人們往往想要盡可能多的自由。我得承認設計師，還有我自己，都是如此。但是，回顧自己的經驗，我會發現在有些情況下，明確、合理而又易于理解的約束是有益的。

這方面的一個例子是Richard Sapper為我們設計的第一款水壺。Sapper希望水開時水壺能發出音樂聲，而不是像普通水壺那樣發出噪音。這種音樂創意對于阿列希來說是全新的，Sapper需要某種電子系統。但是要在阿列希當時使用的機械系統找到某種有效的機制，絕非易事。

我們停止了一段時間，因為找不到制造出音樂聲的方法。但是稍后，為了履行合同義務的約束，設計師通過他一位住在德國的姐妹發現了一種通過機械方式產生音樂聲的方法，然后我們就制作了這種水壺。

為了生產這種水壺，我們找到了一位藝術家，他造了一個管子。里面有個金片制成的部件，用來調節樂器的音調。這個系統制造出了完美的音符；水開的時候，蒸汽就能產生悅耳的音樂旋律。

麥肯錫：您的失敗對您有何影響?這種失敗有何重要意義?

阿列希：要理解慘敗有何重要意義，我需要解釋我關于界線的理論——界線劃分了“可能”和“不可能”的領域?？赡艿念I域的代表是那些最終客戶容易理解、渴望、喜歡并可能購買的新項目。不可能領域的代表是那些無法理解的新項目。我很贊賞有些讓客戶覺得非常難以理解的營銷人員和設計師。有時，他們能夠創造出10年或20年之后能夠使用的東西。

有些組織良好的大規模生產企業努力在距離界線盡可能遠的地方進行生產。它們無法承受太多的風險。而這些企業就一年年一直生產同樣的轎車、同樣的電視機和同樣的冰箱，結果生產的產品越來越單調、越來越雷同。

而像阿列希這樣的企業則在距離界線盡可能近的地方進行設計，這樣就能夠真正探索完全未知的產品領域。問題在于界線并非那么分明。你無法用眼睛發現界線在什么地方。你只能感覺界線的性質。

麥肯錫：目前的經濟狀況以及您在以前的低速時期的經歷，對于您的做法有何影響?

阿列希：不斷放緩的消費者支出，當然是我們需要考慮的因素。胡亂購買不合適的東西的錢大概會要減少了。但是這并不是壞事。這對我個人來說不會帶來任何變化。我的未來是繼續做個園丁。園丁必須適當地平整土地，然后播撒種子，之后就是等待。等到花開了之后，園丁就要加以照料，通過正確的方法使之表達它的天性和它最可能好的結果。如果我能夠決定自己命運的話，那么我想擁有一家比目前小一些的公司。這樣我就能更精心地照料它。

責編：李仕洋