銷售中的“機制”管理

王　建

銷售管理的提高必須依賴于對“競爭機制”、“替代機制”、“優勝劣汰機制”等各種機制的理解與運用，只有這樣才能夠真正的提高管理水平。

很多企業擁有非常嚴密的銷售管理制度，但是在這些眾多的管理制度中，真正能夠發揮效率的并不是很多，甚至很多制度對于銷售的增長起到的是相反的作用。而很多看似非?；靵y的、沒有嚴密制度的企業，發展卻非常迅速，這其中，機制的設置在這樣的企業里起到了非常重要的作用。銷售管理到底需要靠“機制”還是靠“制度”，它們到底是什么樣的關系，這個問題非常值得研究。

內在靠機制，外在靠制度

曾經有過這樣的問題：兩個小孩分蘋果，如何才能保證蘋果分得非常公平合理?最簡單的方式就是：先分蘋果的小孩后拿，不分蘋果的小孩先拿，這樣就能夠保證兩個小孩都能夠獲得平等的機會，這就是機制。而這個叫“機制”的東西隱含了一個非常重要的前提——兩個小孩都是自私的，都是想奪得更多的好處，即所謂的“趨利避害”——在這樣的前提下，這樣的機制才發揮了作用。如果這個前提不存在了，那么這樣的機制也就是不能存在的了。

同樣的事情，還可以用“制度”的解決方式。比如有些人說，可以派一個監督人讓他充當裁判，如果這個裁判是公正的將可以保證公平性的確立；還有人認為可以制定一套程序，蘋果必須在非常嚴格的程序下面完成切割，同時也必須在非常嚴格的條件下完成分配，這里當然包括先進的測量工具、切割工具的運用；還有人說，可以制定嚴格法律，如果分配不公，經查證屬實，將對當事人處以嚴厲的懲罰等等。同樣的問題，不同的人提出了不同的解決辦法。這些方式與第一種方式相比，都應當屬于“制度”范疇。所謂的制度，更多的依賴于強制性的措施，就是在第三方的壓力下，實現公平的狀態。

上面的案例清楚地反映出機制是內在自我動力的體現。機制的建立通常與基本的人性法則與自然法則有關，這就是“趨利避害”、“適者生存”。人都是自私的，但是在很多情況下，過于自私又會傷害到“大公”，能夠在公與私之間取得平衡，甚至是公與私相一致，這樣的機制將會爆發出強大的生命力，比如上面的分蘋果，正因為雙方都是“趨利避害”的，所以才會在整體大公的基礎上形成有效機制，從而刺激了合作與發展的產生。機制建立的另外一個重要基石就是“適者生存”法則，簡單的說就是“競爭”。競爭的存在可以有效刺激社會的進步，競爭結果同樣也會刺激公平的產生。好的機制是人性的體現，是自然法則的體現，它可以調動人的內在主動性，向著正確的方向前進。

制度更象是外在強制因素的體現，通常情況下都體現了剛性的一面。這樣的制度本身并不能激勵銷售人員主動執行，因此強制性執行是必須的，于是不可避免的就會加強執行力度，從而造成整體管理成本的不斷增加。但在擁有良好機制的組織中，管理的效率會大幅度提高，同樣管理成本也會大幅度降低。單純依靠制度的企業，往往會掉到舍本逐末的漩渦，使企業積重難返。

以“機制”為核心的管理

所有的管理應當是以機制為核心，而不應當以制度為核心，所謂的制度甚至也包括一些流程。擁有嚴格制度的公司，如果沒有真正有效的機制，同樣并不能達到管理的目的，這就是為什么很多看起來非常正規的公司，反而沒有干好，而那些看起來可能有很多問題的公司卻迅猛發展，這可能與他們對“機制”與“制度”的理解有著密切的關系。

銷售中最能體現機制特點的莫過于對銷售人員的激勵，但很多企業卻經常叫做“激勵制度”，按照這樣的思路很多企業會犯各種錯誤。有這樣一家企業，他們是做大客戶銷售的，需要銷售人員不斷開發客戶，但開發客戶實際上是一個非常痛苦的過程，銷售人員都不愿意主動開發客戶，懾于公司的目標考核只能硬著頭皮去，但經常是為了應付公司報送虛假信息。公司發現了這種狀況之后，制定了非常嚴厲的制度，比如，加強客戶的回訪跟蹤，加強處罰力度，對虛報的人員采取嚴厲的處罰措施。結果，很多人仍然采用極為消極的態度對待這個問題。

對于員工的管理，并不單純的建立在制度的嚴密、流程規范上，在很多情況下必須依靠機制的建立，這些所謂的流程、制度才能最終得到執行。比如以前提到的，如何讓員工“服從”管理?這個問題的本質不是制度本身，而是人員的“可替代”性，即誰干得不好公司就可以找到相應的人來替代他。針對這個問題，如果沒有建立人員替代機制，任何管理都是蒼白無力的。要想建立替代機制，就必須建立強大的“人才制造”系統；擁有了強大的人才后備梯隊，替代機制才會發生作用，所有的人就會進入到優勝劣汰的游戲中。

所有有效的管理都必須建立在競爭的基礎之上。比如，很多企業的銷售指標分配不下去，區域經理經常抱怨指標太高，即便是指標真的不是很高，銷售人員也會與公司討價還價。在這樣的狀況下，企業處于非常不利的地位，指標太高害怕銷售人員放棄努力，指標太低又害怕銷售人員投機取巧，增加企業的運營成本。更為嚴重的是，無論是高是低，營銷人員在完不成任務的時候，都會將沒有完成任務的責任推卸給企業的領導，并且千篇一律的抱怨指標定的不合理。企業是指標的制定者，也成為了指標的最終責任者，銷售人員只是在這樣的過程中盡可能地撈到自己的好處。這是一個典型的按照制度進行指標分解的例子。對于這樣的問題，有些企業采用“掛牌招標”、“雙向選擇”的形式，效果還是不錯的。所謂的掛牌招標，就是將各地區指標明示，同時按照指標的高低、難易制定相應的激勵措施，并與指標一同掛牌明示，當然好的地區指標高，但待遇也高，差的地區指標低待遇也低，然后區域經理必須采用投標的方式獲得自己的區域經營權，也就是所有的人都可以競爭好的區域，只要你的標的高于指標，同時有可行的方案并得到評審組的認可，你就可以獲得這個區域的銷售權。在你獲得這個權利的時候，你還必須進行區域內的人員的組閣，即雙向選擇，如果沒有人跟你一起干，那么你的投標仍然是沒有意義的，就會轉到下一位投標者。

按照這樣的機制，區域經理之間會展開激烈的競爭，他們既不能報得太高以免影響未來的指標完成，也不能報得太低以免喪失獲得優良區域的機會。同時由于競標時采用“雙向選擇”的自由組閣形式，區域經理對所轄區域的銷售人員必須進行講解說明，以爭取大家的支持，同時組員也會慎重考量區域經理方案的可行性，并提出自己的改進意見，這樣的模式有效地保證了公司與區域之間，區域與組員之間的競爭機制的形成。徹底將原來“所有人對著公司”的不利局面，變成了所有人之間的協作與競爭，公司充當規則的制定者以及裁決者，極大地提高了效率，降低了管理成本。

以機制為核心的管理方式還有很多，從上面的案例我們發現，銷售管理的提高必須依賴于對“競爭機制”、“替代機制”、“優勝劣汰機制”等各種機制的理解與運用，只有這樣才能夠真正的提高管理水平。