企業如何做好危機中的裁員降薪

李　尤

如何裁人、裁掉什么樣的人，在降低薪酬后如何還能夠提振士氣是一門大大的學問。

去年爆發的金融危機讓國內企業著實感受到了“冬天”的寒意，在這個人人自危的時期，不少企業采取了裁員減薪等辦法來渡過寒冬。

由于工作的關系，筆者與兩家IT服務企業有過深入的接觸，A企業是服務于大型制造企業的IT服務企業，B企業的主要客戶是能源行業。和制造行業、貿易行業相比，IT服務行業受到金融危機的沖擊較小。這兩家企業的業務尚未出現明顯的下滑趨勢，但是未雨綢繆，麗家企業紛紛采取了一些措施來應對金融危機的風險。

出于對市場大環境的預期不樂觀，A企業認為本年度的IT項目會較去年有20％的下降，在這樣的分析基礎上，A企業在年初裁掉了一部分員工，其中大部分是職能管理部門的員工。A企業并未采取減薪的措施，而是通過裁員的方式實現薪酬總額的下降，達到降低人工成本的目的。而當企業的業績進一步下滑的話，A企業隨時會啟動第二批裁員計劃。

B企業制定了通過績效考核調節員工收入，同時“末位淘汰”的績效管理制度來實現對人工成本的控制。B企業提高了員工績效工資的比例，通過對員工業績的考核來確定員工的績效工資和獎金，在獎勵超額完成任務的員工的同時，對未能達成目標的員工實行懲罰。同時實行末位淘汰制度，各部門績效得分最低的員工將被勸退，目前已經有部分員工因為“末位淘汰”制度離開了公司。

一個企業，面臨經濟不景氣，業務萎縮，裁員降薪也就成為了最直接有效的降低成本的辦法。其實對于企業來說，裁員降薪也并非壞事，它不僅快速降低成本節省開支，同時也可以優化人員配置，調整人員結構，實現企業的人力資源優化。但是，如何裁人、裁掉什么樣的人，在降低薪酬后如何還能夠提振士氣就是一門大學問了。從上面的案例可以發現，A企業采取了“一刀切”的裁員方式，這種方式往往會對員工的售心打擊很大，留下來的員工薪酬雖然沒有變化，但在企業內部造成一種“人人自?！钡姆諊?，不利于企業的發展。B企業通過“末位淘汰”的管理制度來實現裁員，與A企業相比，裁員降薪的過程和決策更客觀，對員工的沖擊就會小很多。

面對金融危機，降薪和裁員都是企業薪酬調整的手段。但企業的薪酬調整并非只在金融危機的情況下適用。賽迪顧問認為，對企業而言，員工薪酬的上下波動、甚至裁員都應該作為一套長效機制存在，而并非金融危機下的應急手段。不論何種情況下的裁員降薪，都會對員工的積極性帶來沖擊，部分員工甚至會失去對企業的歸屬感。賽迪顧問認為，面對現在的金融危機，要避免因為裁員降薪而失去企業的凝聚力，可以從以下三個方面入手。

一、面臨危機，企業應該對員工“掏心窩”

在金融危機的局面下，不少企業的業務發展受到了很大影響，銷售收入驟減。當企業遇到困難的時候，不排除部分員工會另謀高就，但大部分員工還是愿意與企業同進退，克服難關。不論是企業的老板還是高層，不要認為裁員減薪是企業高層的決定，而員工只需要被動接受就可以，這種認識往往帶來的是粗暴直接的降薪裁員行為，讓企業喪失凝聚力。相反，企業高層如果開誠布公的與員工分析企業目前面臨的困境，高管層做出表率——率先降薪，此時提出裁員降薪的具體措施，大部分員工是能夠接受企業這樣決定的，而不會對企業造成很大的沖擊。同時，企業應該長期提倡“以企業為家”的人性理念，讓員工真正認同了這種企業文化，與企業同舟共濟，共渡難關。企業還可以通過舉辦各種活動積極激勵并鼓舞員工的信心，讓員工體會到新形勢下企業的體貼與關愛，從而提高企業的凝聚力。

在金融危機的大環境下，企業應該注重與員工的交流，與員工“掏心窩”地討論企業與員工的發展問題，這樣有助于穩定員工情緒，讓裁員、降薪等薪酬調整手段能夠順利實施下去。相反，不少企業高層害怕員工的抵觸情緒，暗地里實行裁員、降薪，這種做法往往會失去員工的信任，成為企業的不安定因素。

二、通過績效考核實現降薪裁員的“軟著陸”

降薪、裁員絕對不能是拍腦袋做出決定，必須要有一套管理機制與之相對應。在B企業是通過績效考核的“末位淘汰”機制來實現降薪裁員的“軟著陸”，加大員工變動收入比重，使之與員工的績效掛鉤，提高員工的工作效率，淘汰掉績效考核得分最低的員工。這是一種比較科學的做法，但是通過績效考核實現降薪裁員，仍需要注重以下幾點：

(1)注重績效指標的科學性

企業面臨危機，業務下降，那么在績效指標的設定時，就應該根據企業的實際情況進行修訂，不要故意制定不切合實際的績效目標而達到裁員的目的。這樣的結果往往適得其反，造成大量的優秀員工流失。

(2)注重績效考核過程的公平性

當實行“末位淘汰”制度的時候，員工更關注績效考核的公平性。應該多采取定量的、客觀的指標進行衡量，減少績效考核中的主觀因素。在績效考核過程中，不論是考核人還是被考核人都應該嚴格遵守公司的績效考核制度，按照流程辦事，降低人為因素對績效考核的影響。在公平公正的環境下，根據績效結果實行降薪和裁員，對員工的負面影響是最低的。

(3)注重績效反饋的及時性

績效反饋是整個績效管理中重要的一環，當績效考核與裁員降薪相掛鉤后，這一環節的重要性更加突出?？兙确答?，可以看做人力資源部門、考核人與被考核人對某一階段工作的分析總結。重視績效反饋，能夠有效安撫降薪員工和被裁員工，了解到其他員工的心理狀態，提供輔導，從而有效穩定公司內部的不安情緒，增強公司的凝聚力和向心力。

最后指出的是，企業應該將末位淘汰作為企業人力資源管理和人員配置優化的長效機制，而不是金融危機下的應急手段，這樣不僅能夠減少降薪裁員對企業的沖擊，更重要的是能夠實現企業人力資源的持續優化。

三、注重關鍵人才的多重激勵，保持企業核心競爭力

雖然企業都受到金融危機影響，但人才的保留與激勵依然是最重要的，尤其是關鍵和核心人才的保留。以IT服務企業而言，對于掌握核心技術的開發人員，掌握關鍵客戶資源的銷售人員是企業的關鍵人才，如果這些企業想要走出金融危機，尋求未來發展，薪酬及激勵政策向關鍵崗位及關鍵技術人員傾斜是必須的。

那么對于這部分關鍵人才的激勵，企業一方面與員工積極溝通，讓員工充分了解公司的現狀，意識到與企業共生存；另一方面，采取多重激勵手段，例如建立保留關鍵員工的獎金機制、股權激勵、福利改進方案、加大培訓力度等等。這些措施不僅保證員工現有的工資收入不會下降，同時加大激勵范圍，從物質激勵和精神獎勵多方面實行激勵。

在金融危機這種困難的境地下，裁員減薪是很常用的降低人工成本的辦法。但企業高層同樣要重視加強內部管理、技術開發以及進一步拓展國內外市場等其他“開源節流”的途徑。