基于能力素質評價的人力資源管理體系研究

□劉浩杰 劉婷婷 李存斌

（1、2、3.華北電力大學經濟與管理學院，北京 102206）

一、引言

當今社會，企業之間的競爭主要集中在兩方面，一方面是以物質資產為核心的硬實力的競爭，另一方面則是以人力資本為核心的軟實力的競爭。企業自身的核心競爭力，是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎，企業要實現核心競爭力，員工就必須具有相應的核心能力［1］。優勝劣汰是市場競爭的必然結果，在全面開放的市場競爭環境下決定商戰勝負的關鍵往往是以人力資本為核心的，涉及企業文化、團隊協作能力、企業創新意識等企業軟實力的高低。這種軟實力的應用對于企業發展而言往往具有“四兩撥千斤”的功效，也是許多中小企業面對財力雄厚的大型企業的沖擊仍能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的原因之一。因此，如何有效發掘員工的職業潛能，如何平衡員工素質與崗位需求之間的矛盾，尋求兩者之間的最佳契合點成為企業人力資源管理者必須關注的重點課題。能力素質評價則是解決這一難題的有效手段之一。

類似于運營管理中的準時制生產方式（JIT），即在需要的時候，按需要的量生產所需的產品并以恰當的方式配送至恰當的地點，人力資源管理的核心思想可以概括為將具有特定能力的員工按照企業戰略發展的實際需求情況在適當的時間配置到適合的崗位上去，簡言之就是建立最精干的員工隊伍，以最小的人力成本換取最大的企業收益?，F實社會中，學歷代表過去，而職位代表現在，學習能力才代表未來。員工能力可以劃分為以學歷、現有知識技能水平為代表的顯性能力和以創新意識、學習能力為代表的隱性能力兩部分，而實踐表明無論對于企業發展還是對于員工職業生涯規劃，隱性能力都是至關重要的。能力素質評價主要研究對象就是崗位需求與員工能力之間的矛盾沖突，本文將首先介紹能力素質評價模型的發展歷程，然后從崗位需求與員工能力的博弈角度分析企業進行能力素質評價的必要性，最后著重分析能力素質評價在企業人力資源管理體系中的重要作用。

二、能力素質評價的發展歷程

能力素質的概念定義目前尚未統一。能力素質可以被認為是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程［2］。也可以理解為一種用行為方式定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質和工作能力，塑造員工核心競爭力的方法［1］。自從20世紀80年代后期，“能力素質模型”引入國內以來，能力素質模型在我國的發展經歷了由“舶來品”到“本土化”，由小范圍應用到大范圍推廣，由關注組織通用能力研究到關注專業通用和職位專有能力研究等過程［3］。其間越來越多的企業逐步認識到構建合理的人才測評體系對于企業管理的重要作用。中國電信、中國移動、中國石化、中國平安和聯想集團等一系列大型企業嘗試采用了這一人力資源測評體系，均在改善組織績效和員工績效方面取得了顯著成效。

能力素質模型起源于美國，1973年，著名的心理學家、哈佛大學教授大衛。麥克里蘭（David McClelland）博士在《美國心理學家》雜志上發表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，首次提出“能力素質”這一概念，指出濫用智力測驗來判斷個人能力是不合理的，同時將實踐過程中真正影響工作業績的個人條件和行為特征定義為能力素質。這篇文章的發表，標志著能力素質運動的開始，麥克里蘭博士也因此成為國際上公認的能力素質評價方法的創始人。

在研究過程中，麥克里蘭博士提出了著名的冰山模型，該模型將個人能力劃分為5個部分，主要包括冰山水上部分的技能知識等顯性能力要素和冰山水下部分的角色定位、自我認知、品質及動機等隱性能力要素，與水面距離越遠的要素被挖掘和感知的難度越高。冰山模型如圖1所示。

然而，眾多的實踐研究表明，正是這些極難被挖掘和感知的隱形能力要素決定著員工未來職業生涯規劃的總體發展方向，以及發展空間的廣度和深度。相對于以學歷為代表的現有技能知識等顯性能力要素而言，員工隱性能力要素的評價結果在回答員工具有什么樣的能力特征，是否適合現有工作崗位，究竟適合什么樣的崗位，以及在適合崗位上可能達到的最高工作績效是多少等問題時更具有權威性和發言權。因此對于企業而言，要解決崗位需求與員工能力之間的矛盾，實現企業人力資源的最優化配置，不僅要了解崗位對員工的能力素質要求，同時必須充分、準確、全面地掌握每個員工的能力素質特點，必須要研究代表員工未來績效的隱性能力要素。

三、能力素質評價模型構建

能力素質評價模型的核心即協調崗位需求和員工素質之間的矛盾，尋找二者之間的最佳平衡點。如圖2所示，天平無論傾向哪一邊對于企業或是個人發展而言都不是最佳選擇，都存在著不必要的績效損失，只有當天平兩端恰好匹配或者近似均衡時，才是一種理想的狀態。

在經濟學中，機會成本指一筆投資在專注于某一方面后所失去的另外其他方面的投資獲利機會。這一概念實際上指出，任何資源的使用都需要付出代價，無論是顯性的或是隱形的。當一種資源被固定在某一種活動中時也就同時失去了其他形式的利用機會。企業人力資源管理實際上就是對企業人力資源的優化配置過程，其評價標準之一就是員工能力素質。在實際管理過程中，崗位需求與員工素質的絕對平衡狀態是不存在的，崗位需求在隨著企業發展戰略、組織機構設置、工作性質等的不斷變化而調整，同時員工素質也在通過工作經歷的不斷豐富、組織培訓及個人學習等而不斷提升，總體上來說，兩者處于一種動態調整狀態。但是當天平兩端失衡比例超出企業或個人所能接受的程度時，雙方都會為此付出代價。從機會成本的角度來分析這一狀態，此時企業內部出現了人崗錯位現象，造成了人力資源浪費，失去了在最優配置下企業所能創造的最好收益，同時有可能影響企業戰略的實現。而員工則失去了最佳的職業發展平臺，久而久之產生對工作的厭煩情緒，影響個人的職業發展規劃。

垃圾之所以稱為垃圾是因為放錯了地方，如果對其進行分類回收再處理，垃圾也會轉變為寶貴的資源。在企業人力資源管理過程中，員工與崗位的配置關系也是如此，只有充分發揮每個員工的特長，在工作中揚其長避其短，才有可能實現人力資源的優化配置，最大限度地降低管理風險。

從實際應用角度來看，能力素質評價本質上是一種崗位需求與員工能力之間的博弈。如圖3所示，依據崗位對員工能力需求的高低及員工自身能力的高低，建立能力素質的博弈模型，由此得到四部不同的分割區域。

區域1、3可以概括為“如魚得水”區，這兩個區域的特點是崗位需求的高低與員工素質高低能很好地匹配，一方面企業最大限度地利用了自己的人力資源，降低了人力成本，另一方面員工能力也達到了最大限度的發揮，員工的工作熱情高漲，能時刻感受到工作的樂趣和成就感，實現了員工與企業的雙贏。其中區域3崗位對員工的能力要求較低，同時員工個人的能力素質也比較一般，這樣的工作主要指以體力勞動為主的崗位。

區域2可以概括為“紙上談兵”區，其特點是崗位對員工的能力要求較高，但員工的能力素質水平一般，無法滿足這種崗位的需求。因而在這種條件下，員工常常處于緊張焦慮狀態，工作壓力巨大，實際工作績效卻一般，即使加班加點仍未必能按時按質按量完成工作任務。對于企業而言則存在巨大的管理風險，可能由于某一員工的工作失誤而導致整個戰略規劃的破產。

區域4可以概括為“大材小用”區，其特點是崗位對員工的能力要求較低，而員工的能力素質水平較高，即員工能力對于現有崗位需求而言綽綽有余，存在“屈才”現象。在這種條件下，員工的工作積極性較低，常常感覺自己不被企業領導重視，受忽略，缺乏充分展示自己才華的舞臺。對于企業而言則存在巨大的人力資源浪費，無形中增加了企業的人力成本，不利于企業吸引人才、留住人才，更不利于企業整個人力資源戰略規劃體系的構建。

顯然，企業管理層追求的人力資源管理狀態是區域1、3，在這兩個區域企業實現了人力資源的最優化配置，同時員工獲得了自己最佳的發展平臺。

四、能力素質評價在人力資源管理活動中的重要作用

如果將企業比作漂泊在汪洋大海中一艘船，那么企業戰略就相當于指南針，指引著這艘船的前進方向。企業管理層則相當于船長，員工則相當于船員，企業管理層通過制定各種規章制度來監督、指導和評價各崗位員工的工作情況，隨時糾正船員工作中的偏誤，在保證航向準確無誤的前提下，實現企業資源合理開發和充分利用，實現員工能力的最優化配置。由此可見，只有船長和船員各司其職、共同努力、精誠合作，企業這艘船才不至于淹沒在市場競爭這片汪洋大海中，才能最終沖破驚濤駭浪的考驗到達理想的港灣。

企業的一切活動都是服務于企業戰略的，企業管理層的所有管理行為都是為了保證企業戰略的順利實現，在此過程中必須盡可能地降低管理成本，規避管理風險，以實現最大的收益。如圖4所示，能力素質評價作為平衡崗位需求與員工能力的一種手段，是企業管理層用以連接企業戰略與人力資源管理的橋梁。企業管理層綜合考慮企業的整體戰略規劃，同時將自己的管理意圖和管理理念轉變為能力素質評價中對崗位和員工的能力要求，最終在人力資源管理活動中體現出來。

企業人力資源管理可以劃分為績效管理、薪酬分配、招聘選拔、培訓發展四個基礎模塊，能力素質評價對于人力資源管理的各個模塊起著基礎性的支撐作用。從企業角度來看，能力素質模型是推進企業核心能力構建和進行組織變革、建立高績效文化的有效推進器［1］。通過能力素質測評，企業管理層可以明晰各崗位的員工能力配置情況，了解現有人力資源儲備與未來需求之間的差距，幫助企業更好地選拔聘用企業急需的關鍵核心人才，實現人才的高效組合，構建“按需分配、多勞多得、有能者居之”人力資源管理體系。同時能力素質評價為員工指明了努力的方向，使員工明白企業的戰略規劃是什么，哪些工作需要做哪些才不是白費力，明晰各個崗位的能力需求是什么，鼓勵員工不斷提高個人績效來獲得更好的發展機會，幫助員工制定符合自身發展狀況的職業生涯規劃。

［1］李強.能力素質模型：讓合適的人做合適的事［J］.時代經貿，2008，（9）：60-62.

［2］沈璐輝.淺談能力素質模型在企業人力資源管理中的運用［J］.中國集體經濟，2008，（Z2）：119-120.

［3］楊章程.中國企業能力素質模型發展趨勢分析［J］.現代商業，2010，（17）：184.