論醫藥企業并購中的績效整合問題

劉永軍 王星麗 焦紅梅 秦勝鎖

摘 要：在當今國際、國內市場競爭日趨激烈的環境下，企業間的并購逐漸成為提高競爭力的快速路徑。在企業并購中，尤其是醫藥企業之間的并購中，人力資源整合已經成為影響并購成功與否的關鍵因素，而績效整合更是重中之重，績效整合應與企業長遠發展戰略相匹配。但相關研究表明，醫藥企業并購中績效整合主要的問題存在于并購后考核體系的戰略定位、執行主體、考核標準以及考核結果應用幾個方面。為更有效實施醫藥企業并購后整合，文章通過輝瑞并購惠氏等案例研究，分析了我國醫藥企業在績效管理整合方面存在的核心問題，并提出針對性的可行性建議。

關鍵詞：醫藥企業并購 績效整合 人力資源 績效管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-022-02

一、我國醫藥企業并購現狀

我國是全球醫藥十大新興市場之一，是除日本外亞洲最大的市場，在亞太地區增長速度最快。在新醫改政策推動下，中國醫藥市場容量正逐步擴大，競爭也更加激烈，根據《2010年醫藥企業并購重組趨勢》統計分析，醫藥企業并購將成為提高競爭能力的最佳途徑。國內醫藥企業之間的并購主要有以下兩種行為和目的：一種是外資醫藥企業對中國企業的并購，目的是降低進入壁壘，增加對普藥市場的占有率；另一種則是中國醫藥企業之間的并購，目的是獲得規模經濟，增強市場競爭力，減少經營風險等。

近些年來，全球范圍內醫藥企業之間的并購數量不斷增加，但研究結果表明，醫藥企業并購取得成功的概率很小。文獻結果顯示，在中國企業的并購中，70%左右是以失敗告終的。根據麥肯錫和科尼爾兩家知名管理咨詢公司的分析，企業并購失敗問題主要出自管理整合階段，其中六七成是由于績效整合出現問題。就算是并購重組成功的企業，也只有57%的收購企業員工認為并購之后的績效管理既公平又有激勵作用，39%被并購企業員工有相同的回應。當然在整合過程中財務整合、業務整合很重要，但更多失敗的案例則闡釋了人力資源整合同樣必不可少，本文將結合輝瑞制藥并購惠氏的成功案例，主要從人力資源管理的績效考核方面進行研究。

二、影響醫藥企業并購后績效管理整合的因素

醫藥行業與其它行業有所不同，該行業更加強化研發和營銷的功能。醫藥企業并購基本上采用產品和市場擴張性并購、研發和開發替代并購兩種方式，但不論是哪種方式，并購的初衷都是希望提高組織核心競爭力，通過多元化發展降低風險。但如果在并購整合時僅僅注重產品、市場、營銷要素的整合，不注重人力資源體系的整合，特別是績效管理層面的整合，將嚴重影響并購效果。醫藥企業并購后影響績效管理整合的因素主要包括以下幾個方面。

1.并購戰略定位。醫藥行業人才平均流動率一直偏高，曾高達30%~40%，部分企業的人才流動甚至超過60%，醫藥企業并購過程中人才流動率更高，并且最先離開的往往是優秀員工。這主要因為并購后的新企業，在一定時間內存在績效管理戰略定位不明確的問題，導致員工對新組織未來的發展方向、個人崗位定位、績效考核模式和職業發展路徑缺乏信心。

另一方面，新企業往往由兩種不同性質的醫藥企業重組而成，譬如民營企業并購國有企業，這兩種不同性質的企業在原有的企業管理體系下，績效考核定位存在著較大差異，民營企業比較強調企業家精神，強調考核的老板偏好導向。而國有企業更強調制度和均等化，績效管理體系繁雜，但激勵效應不足。對于由不同性質的醫藥企業并購而組成的新企業，并購后的一定時期內會在績效管理戰略定位上存在較大沖突，導致績效無法系統整合，造成并購失敗。如華源進入上藥集團和北藥集團，由于并購后期沒有統一的戰略定位，使其出現“有并購無重組，有上市無整合”，最終導致并購以失敗告終。

2.執行主體。我國醫藥行業總體管理不夠規范，考核執行主體具有一定的隨意性，有的僅由人力資源部門進行大概考核，還有的由各部門自己進行考核，這樣使得考核結果缺乏必要的統一性和客觀性。同時企業內部的利益集團博弈、考核主管的主觀性都會使得考核結果存在偏差。并購后，新企業的績效考核體系薄弱，評估與管理的主要依據是主管個人的意見，不能全面客觀、公平公正地評估員工實際績效。在此情況下，無法最大限度發揮考核激勵效應，甚至會引起并購后新企業員工缺乏安全感現象。

此外，執行主體實施考核的時間間隔、考核方法也具有隨意性。據調查，只有66%的醫藥企業會對員工進行定期的業績考核，考核的方式多種多樣，采用民主測評的企業占38%，使用標準參照法的企業占40%，應用觀察法的占22%。此外，32%的醫藥企業考核員工的時間間隔為半年，26%為1~2年，8%的則是2年以上。過長的考核周期不利于人力資源部門構建員工業績檔案，無法及時向員工反饋工作狀況，不利于員工個人和組織的發展。

3.考核標準。并購之前，兩家企業由于原有的內部管理體系不一致，各企業之間存在不同的績效考核標準。目前全世界前500強企業中有70%的企業已運用了基于BSC的績效考核方法，但在我國的醫藥企業中，360度綜合考核方法、基于KPI的績效考核方法都還處于起步階段，與國外企業考核管理存在著較大差距。在實際操作過程中，更有很多企業僅僅以員工工作的最后成績來判定員工的工作績效，忽視了工作環境、外部環境等客觀因素的影響，以及員工可能在工作中積累的在短期內無法量化的業績，譬如醫藥企業的銷售人員可能會花好長一段時間與有關醫院或相關部門處理關系，或是研發人員可能經過很長一段時間仍然無法研制出既定的新藥物等。對于醫藥企業并購，不同考核標準影響著并購后績效整合，進而左右并購成敗。

4.考核結果應用?？冃Э己私Y果往往與薪酬體系和激勵機制相關聯?？冃Э己私Y果無外乎兩種用途，一種是用來懲罰，譬如說通過記錄出勤率來對遲到、請假的員工進行物質懲罰，對管理工作實施不力的經理降職、末位淘汰制等，這種情況出現在國有企業以及民營企業較多；另一種則是用來獎勵，譬如在醫藥企業來說，通過給藥銷售人員制定一定的指標，對達到指標的員工予以物質或精神上的激勵，這種正向激勵在外資企業中應用比較廣泛。若并購后新企業無法制定一套相對適合新公司發展模式的考核結果應用方法，不能將組織目標分解到個體，將使新企業戰略規劃無法順利施行。

三、解決績效管理整合問題建議

針對醫藥企業的行業特點，并購后存在的影響企業績效管理整合幾種主要因素，經過研究筆者認為有以下解決對策：

1.盡早明確并購后新組織戰略定位。在并購惠氏之后，輝瑞公司委任原惠氏中國區總裁吳曉斌擔任新輝瑞中國區總經理一職，并在整合之初的第一次員工大會上就制定了新企業的短期和長期規劃，確定組織結構，人員定崗定編，更為重要的是確立了明確的績效考核戰略定位。讓員工能夠清楚知道該做什么，該怎么做。經過科學籌劃后，并購取得成功。我國醫藥企業并購之后要盡快制定明確的新組織戰略定位和績效考核指導思想，讓員工對自己的崗位有明確定位，并讓優秀員工意識到自己存在的價值，有存在感、責任感。

為了能夠更科學合理地制定新組織戰略定位，在進行并購盡職調查階段，并購主體應對被并購企業的戰略規劃、人資源管理現狀，尤其是績效管理方面進行深度調研，包括原來采用的績效考核方法、指導思想等。在了解以上信息的基礎上，進一步結合外部環境以及新公司發展戰略，確立明確的新公司績效考核指導思想。定期對部門、員工進行考核，保障新企業的穩步發展。

2.統一考核執行主體和行為。并購后的企業在很長一段時間內將處于整合期，包括財務整合、項目整合、企業文化整合、人力資源整合等，但對于公司整體績效、組織部門績效、工作團隊績效、個體員工績效的考核還需要正常進行。鑒于公司所處的敏感階段與環境，在并購后一段合理時間內，可以組建以總經理為首的考核委員會，負責對考核工作的指導，新組織人力資源部為日常辦事機構，負責具體的考核事務。按照公司具體的考核標準，對各部門、各崗位進行嚴格考核，著重強調部門績效。

進入整合后期的考核過程中，公司領導只需要對考核的整體原則及實施方案進行宏觀控制，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋輔導工作，而人力資源部負責績效考核中的協調和組織。責任明確使績效考核的工作有效落實到公司各層面，而不是把全部壓力集中于人力資源部，促進了員工對于績效考核的理解，明確了員工在績效考核中的角色和應該承擔的責任。能夠較大程度上避免由于主觀感受導致“暈輪效應”、“偏見效應”、“慣性效應”等情況的出現，保證考核結果客觀全面性。

3.統一考核標準和指標?？冃Э己俗裱璓DCA循環，是一個不斷循環，螺旋上升的過程，與公司企業文化密切相關。對醫藥企業而言，不能只進行結果考核，更應該注重過程的考核，考察員工團隊合作、工作態度等。不同的崗位要設置不同的標準，但對于同一工作崗位考核標準應統一。醫藥企業并購之后，企業必須結合公司的內部情況以及當地政治、經濟、社會和技術等外部環境，制定明確統一的績效考核標準，對同一類型、同一層次的員工使用統一的績效衡量和考核標準，這樣既可以減少員工內部不公平感，又可以推動人力資源管理整合工作順利進行。

4.積極應用考核結果?？冃Э己私Y果具有反饋作用，在績效反饋環節，除了將考核結果明確告知員工外，還需要使用一定的溝通技巧，讓員工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要調整從而能夠更好地適應崗位要求?？冃Э己说慕Y果最終與薪酬體系和激勵機制掛鉤。

醫藥企業并購組建新的公司后，要系統分析和整合考核結果應用模式。如果兩家企業在考核結果應用上存在較大差異，應該規劃長期模式，但一定要預留必要過渡期，特別是營銷領域，否則可能導致重大人員流失和市場波動?？己私Y果積極應用，最終實現考核與薪酬掛鉤，與晉升和培訓緊密關聯，使員工和部門行為與并購后新公司發展一致，有利于組織戰略目標順利實現。

四、結束語

美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主喬治·施蒂格勒曾說過：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內部擴張成長起來的?！泵鎸︶t改后快速擴容的中國醫藥市場和研發實力雄厚的跨國醫藥巨頭，我國的醫藥企業可以通過并購追求競爭優勢。但在進行醫藥企業并購的整合過程中，需要做好人力資源整合，特別是績效考核整合工作，才能提高中國醫藥產業國際競爭能力。

[本項目得到中國藥科大學醫藥產業發展研究中心基金贊助支持，基金號：CPUSJ1006]

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（作者簡介：劉永軍，中國藥科大學醫藥產業發展研究中心醫藥經濟研究所副所長，副教授，經濟學博士在讀，研究方向：藥物經濟學、企業管理;王星麗，中國藥科大學醫藥產業發展研究中心副教授，研究方向：國際貿易、國際經濟學;焦紅梅，中國藥科大學國際醫藥商學院碩士研究生;秦勝鎖，華北制藥華勝有限公司進出口部經理）

（責編：若佳）