企業職能部門崗位績效考核存在的問題分析及績效考核方案探討

李德本

摘 要：文章對現代化企業職能部門崗位績效考核存在的問題進行了分析，同時對如何制定相應的績效考核實施方案提出了自己的建議。

關鍵詞：現代化企業 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業改革的不斷深化，許多企業相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分數成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分數反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結果應用于績效獎金、薪酬調整、晉升等各方面，因此，出現上述兩種現象的這些部門和崗位員工，得到兌現的績效獎勵和薪酬晉升的機會就減少了，而受到的懲罰倒是相應增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強化員工的責任意識、能動意識、協調意識、效率意識和效益意識，提升企業的整體素質和實力，結果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產生了新的矛盾和對立情緒，也導致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負面的影響，也使企業對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監督職能性質所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標都是定性的，目標值和評分標準很難具體化，不像業務單位那樣有硬性的考核指標。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業里都有人力資源管理、財務管理、經濟運行管理、資產管理等，在國有企業里還有黨委、工會、監察等。這些不同的部門在各自的企業里都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經營結果產生影響的工作卻很少，這些工作監控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領導的影響。目前很多企業采用的是主管領導考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領導。而不同的主管領導因看法不同、處理方法不同，對軟性指標的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴，有的松。

以洛陽石化這個大型國有企業下屬的后勤服務單位為例，它是一家集體企業，獨立法人，既起著服務大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨立經營的其他業務。多年來，他們一直以服務母體為主業，其他輔助經營業務也主要依托母體企業。因此，其職能部門和職能崗位的設置主要是根據母體企業的需求，實行了與母體企業生產、安全、設備、技術質量、企業管理、黨政工團等相關業務的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業務面較廣，各類專業工作也使得各職能部門和崗位無法整合實現扁平化管理，相應的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現。

針對上述問題，筆者認為，績效管理本身是一個如何獲得企業期望結果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設計績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結果。而且職能部門的績效考核難點，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標準無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標不能統一，權重不好確定。所以，如何在績效考核方案設計時科學地制定考核標準和確定指標權重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關鍵和重點。

三、職能部門崗位的工作特點分析

職能部門崗位員工不像專業技術人員那樣提供技術服務，也不像操作員工那樣開展具體的生產作業活動，其主要是為本部門的生產活動或者為其他相關部門提供服務。主要工作特點如下：

1.工作環境相對比較穩定，工作中程序化、事務性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對部門的經營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經營者、經營者以及科（室）長這樣的關鍵業績指標進行反映，主要是通過工作行為來表現。

結合職能部門崗位員工的工作特點，筆者認為，對這類人員的績效考核應該通過工作結果和工作行為這兩部分來實現。其中，行為績效里還應包括任務績效和周邊績效。任務績效與員工的工作任務、工作職責密切相關，同時也與個體的能力、完成任務的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關，主要體現本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應的績效考核實施方案

針對企業職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點的分析，應重點圍繞考核內容、考核標準、確定指標權重、明確考核主體、考核周期以及制定相應的績效合同等方面的內容，制定如下績效考核實施方案。

1.確定考核內容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內容可能是多種多樣的，在績效計劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內容面面俱到，所以通過設定一些通用的績效考核指標對其進行管理，考核指標也要根據崗位性質和內容設定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標準指標。從之前分析職能部門崗位人員工作特點可以得知，關鍵績效指標比較適用于與企業或組織的戰略緊密聯系，對企業或組織具有直接增值或未來發展潛力有貢獻的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關鍵業績指標。筆者認為，此類人員應該比較適合采用崗位績效標準指標(也稱工作標準)考核，因為崗位績效標準指標適用于與企業或組織的戰略目標無緊密聯系、對其經營成果也無直接控制的事務性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標準指標更側重于對工作過程的考核，其主要特點：一是側重考察對經營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標準側重行為化。

（2）崗位績效標準指標的設定和步驟。根據職能部門員工的崗位性質，采用崗位績效標準指標，其中包括少量定量的工作結果指標和主要以定性為主的工作行為指標。對于定量的指標，從時間、數量、質量、安全、成本五個方面設定相應的評價標準，設定的標準通常是一個范圍；對于定性指標的評價標準往往要對指標的達成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標準指標：第一，明確崗位職責。員工的崗位職責可以從其崗位說明書中獲得，根據員工的崗位職責設計崗位績效指標。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進行工作分析，明確其職責。第二，制定崗位績效考核標準。崗位績效考核標準是一種將干得好的和干得差的員工區分出來的工具，是評價員工績效的標尺。一個好的崗位績效標準指標除了有等級之外，還應有相應的等級描述。第三，確定不同指標的權重。不同方面的指標在績效中的重要性是不同的，因此要根據各個指標的相對重要性，確定每個指標的權重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標準。前面已提到，對于定量的工作結果指標，在設計績效標準體系時可以根據崗位職責從時間、數量、質量、安全、成本五個方面進行考慮；而對于工作行為指標，在設計績效標準體系時應主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標的考核標準。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業領導、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設計步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔人以及工作分析專家來進行。第二，設計績效維度。由制表的上述人員把關鍵事件進行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關鍵事件。由另外一個小組把關鍵事件重新分配到他們認為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關鍵事件。對關鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關鍵事件都按績效水平進行排列，每個關鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關鍵事件。

3.確定指標權重。設置權重時要根據各項工作產出在工作目標中的“重要性”而不是根據花費時間的多少來設定權重。指標權重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結合的層次分析法來進行指標權重的確定。

層次分析法是美國運籌學家Saaty在上世紀80年代初創立的一種多目標、多準則決策方法。它通過分析復雜系統所包含的因素及其相互關系，將系統分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結構模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標度，建立判斷矩陣。通過計算判斷矩陣的最大特征根及其相對應的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權重為權數，對本層次各要素的相對權重向量進行加權求和，得出各層次要素關于系統總體目標的組合權重，從而確定了最終權重。

運用數學的方法建立結構模型，由專家評分建立判斷矩陣，計算層次排序,進行一致性檢驗，綜合所有專家結果，得到最終的平均權重。具體的實施步驟可以參考層次分析法的相關應用資料，根據企業的目標和能力的不同選擇實施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財力。筆者認為，對職能部門員工的考核工作每季度進行一次，半年和年度考核結果按每季度考核成績加權平均計算比較合適。

績效合同是發約人(上級主管)與受約人雙方對應實現的工作績效所訂立的正式書面協議，并受公司章程及內部一系列規章制度所約束。它明確定義了主要考核內容、考核指標及相應的權重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎和依據，是職能崗位員工績效管理實施的主要載體和關鍵手段。

通過以上四個方面的設計，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實施過程中，科學系統的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標的權重，是落實方案的重點，也是最終績效考核結果是否反映真實狀態、能否為績效管理提供積極支持的關鍵。

總之，一套好的績效考核機制的建立，除了方案的正確，還與各個實施環節密不可分。公司的績效管理能否實施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關的基礎工作，如組織保證是否有力，特別是部門領導是否重視；是否建立各種相關配套制度；人力資源部組織對績效管理相關者培訓是否到位；是否有與績效管理系統相融合的企業文化等等，都還需要繼續進行深入的研究與探討。

（作者單位：中國石油化工集團公司洛陽分公司 河南洛陽 471000）

（責編：若佳）