初創及成長期企業財務支持策略研究

陳紅云

【摘 要】 企業能否獲得持續的競爭優勢取決于其對競爭戰略的正確選擇和執行，競爭戰略的選擇與執行離不開財務支持策略，這點對于初創及成長期企業更為重要，如果能順利度過初創及成長期，企業就有可能獲得更大成功。文章結合初創及成長期的企業普遍具有的經營特點，從財務戰略對企業競爭戰略的支持角度出發，指出不同發展階段的企業應該選擇不同的財務支持策略，從融資方式、投資決策、成本管理、預算管理、財務文化五個方面分別提出了對初創及成長期企業財務支持的具體策略，期望能幫助初創企業順利發展。

【關鍵詞】 競爭戰略； 財務支持策略； 初創期； 成長期

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）13-0020-03

在經濟不景氣的背景下，創業可以解決就業難的問題，根據國家人力資源和社會保障部創業培訓的提法，創業成功的標準是3年內企業能生存并盈利，但有80%以上新創企業都不能達到這一標準，可見企業初創期和成長期競爭戰略的選擇和正確執行決定了企業是否能存活下去，競爭戰略成功與否很大程度上取決于財務支持策略是否恰當，這也是本文的研究意圖。

一、基于競爭戰略的財務支持策略概念的提出

（一）財務支持策略概念的提出

公司戰略決定了企業整體發展方向，競爭戰略是企業在經營過程中的戰略選擇，對于初創及成長期的企業來說，競爭戰略選擇更加實用和具有可操作性，因為競爭戰略經過實踐再提煉后才能成為公司戰略。財務戰略是公司戰略的重要構成，但對于初創期及成長期的企業來說，財務戰略過于宏觀和遙遠，所以筆者提出財務支持策略。

相對財務戰略而言，財務支持策略更加具備戰術特征，對競爭戰略的配合度更高。具體來說，財務支持策略應該包括以下內容：籌資及資本結構設計、投資項目篩選指標、會計核算與監督、預算管理、成本控制、分配方案設計、財務文化塑造、銷售支持。

（二）基于競爭戰略的財務支持策略

競爭戰略創始人邁克爾·波特指出，可供企業選擇的基本競爭戰略有三種：低成本領先戰略、差異化戰略和集聚化戰略。低成本戰略就是追求成本低于競爭對手來獲取競爭優勢，目標是以成本低于競爭對手爭取客戶或者因為低成本在同一市場上獲得較對手高的利潤，側重對成本的嚴格控制和持續降低；差異化戰略是期望通過與競爭對手的產品差異來獲得競爭優勢，追求產品差異，利用產品差異訴求獲得高額利潤，側重對產品差異的創新研究和宣傳；集聚化戰略是期望通過在細分市場取得領先地位來獲取競爭優勢，追求小市場的大份額，主要衡量指標應該是市場占有率的高低。這三種戰略對財務支持的要求各不相同，具體見表1。

二、初創期企業財務支持策略

（一）初創期企業經營特點

1.經營管理。初創期企業在經營管理方面是人少事多，企業從產品開發、生產到營銷，從財務管理到人力資源管理都不規范，企業組織結構一般都是直線制，采用集權式管理。

2.資金運作。初創期企業資金來源渠道少，負債籌資難度大，多以自有資金為主，企業研發產品、開拓市場等都需要資金支持，資金流出量大于流入量，資本運作可選方案少。

3.產品。產品類別少，生產規模有限，產品總成本高，盈利性不確定，新產品的開發和市場開發同時需要大量資金，但產品市場的擴大、銷售利潤的實現等都不確定，產品競爭力尚未形成。

4.市場地位。初創期企業要么是新開發產品，要么是新進入某個產品市場，整體體現是企業及產品知名度低，市場占有率低，營銷費用需求比較高，市場地位需要發展。

（二）初創期企業競爭戰略選擇

如前述，波特競爭戰略理論將戰略歸納為低成本領先戰略、差異化戰略和集聚化戰略三個戰略，初創期企業的特點決定了他們要想獲得競爭優勢，低成本優勢是必備選項，無論以產品特質為關注對象的差異化戰略還是以市場份額為關注對象的集聚化戰略，低成本都可以幫助初創期企業迅速實現目標。成本低意味著初創期企業可以低價優勢進入市場獲得生存，或者可以因為成本低獲取超額利潤，迅速增加初創期的資金流入，保證企業能順利過渡到成長期。因此初創期企業可選擇低成本基礎上的差異化戰略和低成本基礎上的集聚化戰略。

（三）初創期企業財務支持策略

1.融資方式。因為企業初創，只能利用自有資金。對于新的投資人來說，看不到未來企業的發展趨勢，也不可能吸引他們投資。負債融資缺乏對債權人的吸引力，也沒有足夠的資產進行必要的抵押。此階段需要多獲取國家相關政策，爭取對新創企業的政策支持?？梢钥紤]參加小企業債務聯盟等融資創新方式。在資本結構安排上，權益性資本占比高且投資回報率低，無法獲得財務杠桿收益。因為市場地位低，賒銷比例較大，賒購比較困難，資金周轉期較長。

2.投資決策。初創期企業投資屬于戰略選擇，投資項目選擇很重要。除了常規的投資回報率，更要考慮所進入行業或所生產產品的長期發展趨勢。此階段財務支持的主要方式是幫助企業選擇良好的盈利模式。

3.成本管理。初創期成本管理重點在于控制生產成本，對期間費用的管控需要結合投入產出效率比進行動態管理。財務支持需要做的工作是開始積累成本數據和觀察成本核算工作流程，尋找適合企業自身特點的成本管理模式和方法。

4.預算管理。此階段企業基本沒有正式的預算管理，稱為資金支出計劃可能更加貼切。初創期企業預算主要為資本預算，投資資金流出量大。銷售預算的執行沒有保障，費用預算需要不斷調整才能滿足市場變化需求。預算管理整體偏松，預算執行過程中的調整頻率和力度都比較大。財務支持需要做的工作是實行寬松式的預算管理即對可控成本嚴格預算，不能過多變動，對于不可控成本采取適應市場、快速調整的方法管理。以幫助企業拓寬市場，提升銷售。

5.財務文化。初創期企業財務文化只能是個概念，但我們知道，企業文化的建立在初期應該有個方向，否則等無形的企業文化氛圍形成后再想更改就難了。這一階段，應該樹立成本優先，結算規范，按財務流程開展工作的財務文化氛圍，如在銷售支持方面，不能為了增加銷售需要，就無原則提高銷售折扣或者賒銷比例，防止造成銷售人員權力過大出現財務紕漏。在初創期，人手少，制度建立不全，更要有規范核算的財務文化意識建設，否則等到出問題再糾正就晚了。

三、成長期企業財務支持策略

（一）成長期企業經營特點

1.經營管理。進入成長期的企業管理職能開始細分，生產管理、人力資源管理、財務管理和市場營銷各環節都分工到位，管理日趨細致和嚴格。企業開始追求制度化和規范化管理，人員增加，開始適度分權管理。

2.資金運作。渡過了艱難的初創期，企業資金獲得了一定的積累，此階段的企業可以依靠自己未來良好的發展勢頭去爭取新投資人，也可以利用前期積累的資產進行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長需要更多的融資支持，融資創新成為一個難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因為新投資方向決定了企業是否能繼續成長。初創期的投資者會要求能有投資回報，企業幫助投資者進行抉擇，是選擇現有收益還是期待未來收益。在日常經營方面，涉及決策的金額和事項增多，費用管控出現松弛的狀態，相應的控制制度還需要不斷建設。

3.產品。成長期企業的產品獲得了一定的市場份額，產品結構安排日趨合理，企業需要依據顧客需求進行產品調整和改進，產品成本核算要求日趨細化。為保持繼續成長的趨勢，企業需要不斷創新產品，開拓新市場。

4.市場地位。進入了成長時期的企業基本形成了自己的產品系列，市場份額逐漸提高，市場競爭能力日益增強，市場競爭者增多。這時，企業在競爭產業中已經有了比較明確的市場定位，為了鞏固和增加市場占有率，企業需要維持和改善現有業務，不斷尋求新的業務，開發新的產品和市場。

（二）成長期企業競爭戰略選擇

成長期企業特點決定了他們需要在成本領先、差異化和集聚化戰略中進行選擇并堅持某一戰略。此時，基于產品的差異化戰略與基于細分市場的集聚化戰略差別不大，都是要和競爭對手形成差別，所以可以合并簡稱為差異化戰略，所以成長期的戰略選擇就成了選擇低成本戰略還是差異化戰略。

對于成長期企業來說，需要解決一元化發展還是多元化發展的選擇，為保證穩定成長，從現有事例來看，剛進入成長期的企業采用一元化發展成功概率較高。這樣，差異化戰略成為首選。堅持并強化產品差異或者市場差異，有助于保證企業繼續發展。由于解決了初創期企業資金流回流過慢的問題，對于成本的關注可以適當放松，更傾向于增加投資于產品創新改進和市場推廣，這也是差異化戰略的要求。

（三）成長期企業財務支持策略

1.融資方式。成長期企業可以用自己的發展趨勢爭取新的投資人，同時銷售增長，資產積累使得負債融資成為可能，企業融資渠道增加，有助于調整資本結構，提高投資回報率，有助于企業獲取財務杠桿收益。銷售增長使企業可以采用訂單抵押等方式進行融資創新。市場地位的提升，有助于企業回款提速，也可增加企業賒購概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長期企業投資決策內容和范圍都較初創期有所增加，但也是初創期的延續。內外部投資項目都會增加，投資決策主要以投資回報率為主。需要財務支持的是確定合理的投資項目篩選標準。此階段財務支持的重要任務是幫助企業選擇正確的經濟增長方式。

3.成本管理。成長期企業生產成本控制依然是重點。同時費用管理力度和規范化都會加強，企業開始建立適用的成本管理模式。規范化的成本管理方法成為企業管理的必要手段。

4.預算管理。成長期，企業預算管理成為可能，也是保證企業未來發展的必須手段。預算管理以銷售預算為核心，在銷售利潤實現的基礎上進行資本預算和費用預算。此階段可以采取較為嚴格的預算管理。預算執行階段的調整頻率和調整力度降低，制度化建設初見成效。

5.財務文化。在初創期的基礎上，成長期企業開始形成具有特色的財務文化雛形。企業是嚴格成本管控的全員成本控制財務文化，還是側重鼓勵創新研發的輕成本控制財務文化，在此時需要結合行業特點進行選擇。在財務規范方面，應該按制度處理事務，嚴格遵守預算的財務文化氛圍。財務人員應具體分工，職責明確，內部控制與審計成為常態。

【參考文獻】

[1] 吳君民，錢曉莉.企業不同競爭戰略下的成本管理設計[J].財會通訊（綜合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕華.基于可持續發展的企業財務戰略研究[J].改革與戰略，2013（5）：44-47.

[3] （美）邁克爾·波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.

三、成長期企業財務支持策略

（一）成長期企業經營特點

1.經營管理。進入成長期的企業管理職能開始細分，生產管理、人力資源管理、財務管理和市場營銷各環節都分工到位，管理日趨細致和嚴格。企業開始追求制度化和規范化管理，人員增加，開始適度分權管理。

2.資金運作。渡過了艱難的初創期，企業資金獲得了一定的積累，此階段的企業可以依靠自己未來良好的發展勢頭去爭取新投資人，也可以利用前期積累的資產進行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長需要更多的融資支持，融資創新成為一個難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因為新投資方向決定了企業是否能繼續成長。初創期的投資者會要求能有投資回報，企業幫助投資者進行抉擇，是選擇現有收益還是期待未來收益。在日常經營方面，涉及決策的金額和事項增多，費用管控出現松弛的狀態，相應的控制制度還需要不斷建設。

3.產品。成長期企業的產品獲得了一定的市場份額，產品結構安排日趨合理，企業需要依據顧客需求進行產品調整和改進，產品成本核算要求日趨細化。為保持繼續成長的趨勢，企業需要不斷創新產品，開拓新市場。

4.市場地位。進入了成長時期的企業基本形成了自己的產品系列，市場份額逐漸提高，市場競爭能力日益增強，市場競爭者增多。這時，企業在競爭產業中已經有了比較明確的市場定位，為了鞏固和增加市場占有率，企業需要維持和改善現有業務，不斷尋求新的業務，開發新的產品和市場。

（二）成長期企業競爭戰略選擇

成長期企業特點決定了他們需要在成本領先、差異化和集聚化戰略中進行選擇并堅持某一戰略。此時，基于產品的差異化戰略與基于細分市場的集聚化戰略差別不大，都是要和競爭對手形成差別，所以可以合并簡稱為差異化戰略，所以成長期的戰略選擇就成了選擇低成本戰略還是差異化戰略。

對于成長期企業來說，需要解決一元化發展還是多元化發展的選擇，為保證穩定成長，從現有事例來看，剛進入成長期的企業采用一元化發展成功概率較高。這樣，差異化戰略成為首選。堅持并強化產品差異或者市場差異，有助于保證企業繼續發展。由于解決了初創期企業資金流回流過慢的問題，對于成本的關注可以適當放松，更傾向于增加投資于產品創新改進和市場推廣，這也是差異化戰略的要求。

（三）成長期企業財務支持策略

1.融資方式。成長期企業可以用自己的發展趨勢爭取新的投資人，同時銷售增長，資產積累使得負債融資成為可能，企業融資渠道增加，有助于調整資本結構，提高投資回報率，有助于企業獲取財務杠桿收益。銷售增長使企業可以采用訂單抵押等方式進行融資創新。市場地位的提升，有助于企業回款提速，也可增加企業賒購概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長期企業投資決策內容和范圍都較初創期有所增加，但也是初創期的延續。內外部投資項目都會增加，投資決策主要以投資回報率為主。需要財務支持的是確定合理的投資項目篩選標準。此階段財務支持的重要任務是幫助企業選擇正確的經濟增長方式。

3.成本管理。成長期企業生產成本控制依然是重點。同時費用管理力度和規范化都會加強，企業開始建立適用的成本管理模式。規范化的成本管理方法成為企業管理的必要手段。

4.預算管理。成長期，企業預算管理成為可能，也是保證企業未來發展的必須手段。預算管理以銷售預算為核心，在銷售利潤實現的基礎上進行資本預算和費用預算。此階段可以采取較為嚴格的預算管理。預算執行階段的調整頻率和調整力度降低，制度化建設初見成效。

5.財務文化。在初創期的基礎上，成長期企業開始形成具有特色的財務文化雛形。企業是嚴格成本管控的全員成本控制財務文化，還是側重鼓勵創新研發的輕成本控制財務文化，在此時需要結合行業特點進行選擇。在財務規范方面，應該按制度處理事務，嚴格遵守預算的財務文化氛圍。財務人員應具體分工，職責明確，內部控制與審計成為常態。

【參考文獻】

[1] 吳君民，錢曉莉.企業不同競爭戰略下的成本管理設計[J].財會通訊（綜合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕華.基于可持續發展的企業財務戰略研究[J].改革與戰略，2013（5）：44-47.

[3] （美）邁克爾·波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.

三、成長期企業財務支持策略

（一）成長期企業經營特點

1.經營管理。進入成長期的企業管理職能開始細分，生產管理、人力資源管理、財務管理和市場營銷各環節都分工到位，管理日趨細致和嚴格。企業開始追求制度化和規范化管理，人員增加，開始適度分權管理。

2.資金運作。渡過了艱難的初創期，企業資金獲得了一定的積累，此階段的企業可以依靠自己未來良好的發展勢頭去爭取新投資人，也可以利用前期積累的資產進行抵押借債，融資方式具有一定的選擇余地，但成長需要更多的融資支持，融資創新成為一個難題。選擇新的投資方案成為主要思考的問題，因為新投資方向決定了企業是否能繼續成長。初創期的投資者會要求能有投資回報，企業幫助投資者進行抉擇，是選擇現有收益還是期待未來收益。在日常經營方面，涉及決策的金額和事項增多，費用管控出現松弛的狀態，相應的控制制度還需要不斷建設。

3.產品。成長期企業的產品獲得了一定的市場份額，產品結構安排日趨合理，企業需要依據顧客需求進行產品調整和改進，產品成本核算要求日趨細化。為保持繼續成長的趨勢，企業需要不斷創新產品，開拓新市場。

4.市場地位。進入了成長時期的企業基本形成了自己的產品系列，市場份額逐漸提高，市場競爭能力日益增強，市場競爭者增多。這時，企業在競爭產業中已經有了比較明確的市場定位，為了鞏固和增加市場占有率，企業需要維持和改善現有業務，不斷尋求新的業務，開發新的產品和市場。

（二）成長期企業競爭戰略選擇

成長期企業特點決定了他們需要在成本領先、差異化和集聚化戰略中進行選擇并堅持某一戰略。此時，基于產品的差異化戰略與基于細分市場的集聚化戰略差別不大，都是要和競爭對手形成差別，所以可以合并簡稱為差異化戰略，所以成長期的戰略選擇就成了選擇低成本戰略還是差異化戰略。

對于成長期企業來說，需要解決一元化發展還是多元化發展的選擇，為保證穩定成長，從現有事例來看，剛進入成長期的企業采用一元化發展成功概率較高。這樣，差異化戰略成為首選。堅持并強化產品差異或者市場差異，有助于保證企業繼續發展。由于解決了初創期企業資金流回流過慢的問題，對于成本的關注可以適當放松，更傾向于增加投資于產品創新改進和市場推廣，這也是差異化戰略的要求。

（三）成長期企業財務支持策略

1.融資方式。成長期企業可以用自己的發展趨勢爭取新的投資人，同時銷售增長，資產積累使得負債融資成為可能，企業融資渠道增加，有助于調整資本結構，提高投資回報率，有助于企業獲取財務杠桿收益。銷售增長使企業可以采用訂單抵押等方式進行融資創新。市場地位的提升，有助于企業回款提速，也可增加企業賒購概率，縮短資金占用周期。

2.投資決策。成長期企業投資決策內容和范圍都較初創期有所增加，但也是初創期的延續。內外部投資項目都會增加，投資決策主要以投資回報率為主。需要財務支持的是確定合理的投資項目篩選標準。此階段財務支持的重要任務是幫助企業選擇正確的經濟增長方式。

3.成本管理。成長期企業生產成本控制依然是重點。同時費用管理力度和規范化都會加強，企業開始建立適用的成本管理模式。規范化的成本管理方法成為企業管理的必要手段。

4.預算管理。成長期，企業預算管理成為可能，也是保證企業未來發展的必須手段。預算管理以銷售預算為核心，在銷售利潤實現的基礎上進行資本預算和費用預算。此階段可以采取較為嚴格的預算管理。預算執行階段的調整頻率和調整力度降低，制度化建設初見成效。

5.財務文化。在初創期的基礎上，成長期企業開始形成具有特色的財務文化雛形。企業是嚴格成本管控的全員成本控制財務文化，還是側重鼓勵創新研發的輕成本控制財務文化，在此時需要結合行業特點進行選擇。在財務規范方面，應該按制度處理事務，嚴格遵守預算的財務文化氛圍。財務人員應具體分工，職責明確，內部控制與審計成為常態。

【參考文獻】

[1] 吳君民，錢曉莉.企業不同競爭戰略下的成本管理設計[J].財會通訊（綜合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕華.基于可持續發展的企業財務戰略研究[J].改革與戰略，2013（5）：44-47.

[3] （美）邁克爾·波特.競爭優勢[M].陳小悅，譯.華夏出版社，1997.