馳騁數字化時代的戰略性原則

馬丁·赫特和保羅·威爾莫特/文+沈建苗/編譯

一家歐洲大型保險公司的董事會催促管理班子拿出辦法來。這家公司主要以在線渠道出名，已經在多個市場下調保費，而且撇開了保險代理人，在網上不斷提升其卓越的品牌聲譽，并利用新技術吸引顧客參與。這家保險公司的一些高層管理人員確信，威脅會隨之減弱。另一些高管甚至指出，年輕客戶的保單續簽在急劇減少。

對許多領導人來說，這個故事聽起來很耳熟，讓人回憶起可怕的日子：15年前，他們遭遇了第一批互聯網競爭對手。許多老牌公司成功應對了這些威脅，其中一些威脅隨網絡泡沫的破裂而煙消云散。如今的挑戰卻不一樣。強大的攻擊者正以令人難以置信的速度崛起，巧妙地橫插在你與你的客戶之間，將目光盯在價值鏈上利潤豐厚的部分。

這些競爭勢力背后的數字化技術也許并非新技術，但它們被用來取得新的效果?？梢栽L問的信息量多到前所未有——從專有的大數據，到新的開放數據公共來源，不一而足。相應地，分析及處理能力同樣得到了長足的提升，智能因算法而散布于數字化網絡上，而網絡本身基于云端。智能移動設備讓世界各地的用戶都能訪問這些信息并享用計算能力。

在這些技術勢頭日猛的同時，它們也在深刻地改變戰略背景：改變競爭格局、商業行為，最終改變各行各業的表現。想在未來潮流和顛覆勢力中保持屹立不倒，各行各業的領導人就要質疑原有的假設，對經營戰略進行壓力測試。

機遇和威脅并存

數字化常常降低準入壁壘，導致行業部門之間由來已久的邊界倒塌。同時，數字化資產具有“即插即用”的性質，這導致價值鏈解體，從而給目光專注、行動神速的競爭對手留下了機會。新的市場進入者常?？梢匝杆贁U大規模，而成本低于傳統玩家，而隨著更多的顧客加入到網絡中，其回報也可能迅速增加。

數字化能力將日益決定哪些公司創造價值或失去價值。這些轉變出現在行業演變這個大背景下，行業演變并非一蹴而就，而是走一條老路子：新的潮流出現，顛覆性進入者隨之登場，他們的產品和服務得到早期采用者的積極采用（見配圖）。然后，先進的在位者開始隨勢而變，以適應這些變化，加快了客戶采用的速度，直到行業數字化水平達到一個引爆點——數字化不僅體現在諸多公司當中，可能更重要的是，還體現在消費者當中。最終，曾經很激進的現在很平常，毫無防備的在位者可能淪為下一個百視達（Blockbuster）。而成功打造了新能力（就像黑莓在零售領域取得的成就）的其他在位者，則變成了強大的數字化企業。企業領導人面臨的機遇包括如下：

·促進客戶、供應商、股東和員工之間的互動。就許多交易而言，消費者和企業越來越青睞數字化渠道，只要結合使用多種媒體（比如圖形和視頻），針對背景定制信息（提供位置信息或人口統計信息），并添加社交聯系功能（讓社區可以圍繞主題和需求以及朋友們當中的共同觀念建立起來），就能確保內容可以被全世界的人享用。

·算法處理來自社交技術或物聯網的大數據，從而改善管理決策。更好的決策機制有助于為諸業務職能部門全面提升表現。

·帶來新的商業模式或運營模式，比如個人對個人的產品創新或客戶服務。中國的小米以眾籌方式開發新手機的功能特性，而不是在研發方面投入巨資；澳大利亞電訊公司（Telstra）以眾籌方式提供客戶服務，廣大用戶可以幫助對方解決問題，不收取任何費用。新的商業模式或運營模式還能直接繞過現有的客戶/供應商關系。

其結果是，數字化將改變行業格局，因為它為一批新的競爭對手帶來了勃勃生機。有些玩家可能將你的業務能力視作威脅，而你還沒有意識到對方是競爭對手。的確，如今幾個起作用的力量會給幾乎所有數字化生存的企業帶來直接的挑戰或機遇。

七個起作用的力量

1.價格和利潤方面遇到新壓力

數字化技術帶來了近乎完美的透明度，因而很容易比較價格、服務水平和產品性能：消費者只要點擊幾下鼠標或滑動幾下手指，就可以更換數字化零售商、品牌和服務。由于消費者需要相近的特性和簡單的互動，這讓產品和服務淪為大眾化商品。一些銀行現在發現簡化產品以便在手機上容易購買，卻無意中導致自己的產品與同樣在竭力方便顧客用手機購物的競爭對手的產品出現趨同。

第三方紛紛加入了這場混戰，直接繞過公司與客戶之間的關系?，F在冒出了一大批價格比較網站，它們匯集了眾多廠商的信息，讓消費者得以輕松地比較價格和服務，這印證了這股潮流。

這種局面給眾多面向消費者的行業帶來了收益方面的下行壓力，而顛覆性潮流現在波及到了B2B商家。

2.競爭對手橫空殺出

數字化大潮常常降低準入壁壘，削弱由來已久的產品差異化優勢來源。比如說，電信或保險行業的在線服務提供商現在沒必要建立包括多個辦事處和地方代理人的分銷網絡，就能開拓市場。它們只要對風險以及客戶收入和偏好方面的數據進行挖掘分析，就能展開積極有效的競爭。

同時，網上樹立品牌的開支以及消費者對于少數品牌的關注程度為許多市場重新劃定戰線。日本互聯網零售商樂天（Rakuten）正利用其網絡提供金融服務。谷歌和推特等互聯網巨擘借助谷歌錢包和推特的零售內容之類的產品，迫不及待地試探行業邊界。

新的競爭對手常常是比較小的公司，它們還未形成龐大規模，卻仍給在位者帶來了很大的破壞和麻煩。比如在零售業，眾多創業家選擇一小批產品作為切入點，以遠低于市場價的價位小批量銷售，迫使大公司也拉低價位。

3.贏家通吃的局面

數字化企業降低了交易和人力成本，借助聚合的數據加大了規模效益，隨著網絡效應開始顯現，還可享受數字化人才和知識產權在質量方面的提升。成本優勢相當大：在線零售商每個員工的創收水平三倍于表現最佳的折扣零售商。相對優勢會在這些信息密集型模式迅速實現，而不是大多數公司預料的那樣需要深耕多年。

數據和人才方面的規模經濟很關鍵。在保險業，掌握大批消費者信息的數字化“原住民”可能比傳統保險公司更合理地規避風險。一些成功的創業公司以數字化專長和崇尚工程師的文化出名，吸引著一流的數字化人才，形成了良性循環。這些效應會在數字化規模極具影響的行業加快合并，從而對資本和人力相對密集型模式構成挑戰。根據我們的經驗，銀行、保險、媒體、電信和旅游這些行業非常容易受到這種贏家通吃的市場局面的沖擊。

比如在法國，初創企業Free已開始提供移動服務，一個龐大而活躍的數字化社區支持這個服務，其成員實際上是“品牌粉絲”和代言人。這家公司大力發展充當意見領袖的“測試粉絲”（alphafans），它們通過博客、社交網絡及其他渠道，在互聯網上與其他成員積極交流，起到了造勢的作用，品牌很快在網絡上傳播開來。Free在傳統營銷上的開支很少，卻通過社交媒體營銷活動，照樣獲得了很高的客戶滿意度，還搶占了龐大的市場份額。

4.即插即用的商業模式

由于數字化力量降低了交易成本，價值鏈隨之解體。第三方產品和服務（實際上相當于數字化樂高積木）可以迅速整合價值鏈的空隙。比如說，亞馬遜就為公司企業提供物流、在線零售“店面”和IT服務。對許多企業來說，自己打造那些業務職能，表現又達不到競爭對手的水平，可能不劃算，于是它們只是將現有的產品或服務插入到價值鏈。比如在美國，注冊投資顧問是投資咨詢行業中發展最快的部分。這個群體之所以如此迅速地拓展業務，主要是由于它們“內包”了嘉信理財（CharlesSchwab）、富達投資（Fidelity）及其他金融服務商購買的“交鑰匙”系統（包括記賬和運營基礎設施），這類金融服務商為它們提供了所需的全部業務能力。只要有許可證，個人或小團隊就能開起自己的公司。

5.人才不匹配日益嚴峻

軟件取代了數字化企業的人力。比如說，我們估計，在銀行的700個端到端，比如開立賬戶或申請車貸的流程中，大概一半可以全面實現自動化。計算機也在日益處理復雜的任務。像IBM的沃森（Watson）這類“聰明的機器”勢必會接過許多呼叫中心員工的工作。連知識密集型領域，比如腫瘤診斷也很容易受到機器的挑戰：由于能夠掃描并儲存海量的醫療研究資料和病人的磁共振成像（MRI）結果，沃森診斷癌癥的速度和準確性都遠遠勝過技術精湛的醫生。數字化讓許多需要為高層主管匯總信息的一線崗位和中層管理崗位實現了自動化，許多公司里面越來越多的知識崗位難免會受到沖擊。

同時，許多公司仍努力為無法自動化的領域找到合適的人才。這類領域包括需要數字化技能的崗位，比如人工智能程序員或數據科學家，以及主管數字化戰略，另辟蹊徑設計新業務的人員。高層管理人員面前的一大挑戰是，將自動化省下來的開支靈活地調配到打造數字化業務所需的人才身上。比如說，一家跨國公司打算削減10000多名員工，有些是由于數字化經濟，同時又為數字化業務部門增加3000人。顯而易見，諸如此類的舉措可能會產生重大的社會影響，數字化發展帶來的機遇和挑戰因而提升到公共政策問題這一高度，而不僅僅是戰略商業問題。

6.整合全球供求關系

數字化技術眼里沒有邊界；客戶需要統一的體驗，這加大了跨國公司在產品或服務標準化方面面臨的壓力。比如在B2C領域，許多美國消費者習慣去英國商家網購，購買最新款式的服裝。他們逐漸要求商家提供可跨國使用的支付系統、全球分銷和統一的客戶體驗。

在從銀行到電信的B2B市場，企業采購員正對供應商加大壓力，要求對方提供跨國標準化，與其他服務整合，而且很容易插入到采購企業的全球業務流程中的服務。一家跨國銀行跨20個國家建立了單一網站，該網站將之前的一大批零散的產品接觸點整合起來，從而做到其產品和服務與大客戶的無國界戰略相一致。一家美國科技公司為每一個大客戶提供了專門定制的全球門戶網站，讓客戶得以更深入地了解需求，同時又讓客戶可以整體了解各部件的全球價格和供貨情況。

7.以更快速度不斷演變的商業模式

數字化可不是一站式旅程。一個典型的例子是音樂行業，商業模式已由賣磁帶和CD（之后賣MP3歌曲）改為訂購模式，比如Spotify的模式。在交通運輸業，一種流行的汽車共享模式因數字化，比如整合移動應用、汽車傳感器和云端數據的服務而普及開來，Zipcar堪稱這種模式的典范。Zipcar的會員按小時或天數支付車輛使用費。谷歌對無人駕駛汽車進行的測試表明了有更好的機會來根本性地提升數字化的價值。隨著數字化模式不斷拓展，汽車廠商們需要適應購車者對更自動化更安全的功能特性日益膨脹的需求。隨著自動化降低運輸成本，出現無需司機的車隊，“不會撞車”的汽車改變司機們現有的風險狀況，貨運和保險等相關行業也會受到影響。

應對戰略性挑戰的六大決策

面對這些力量，重新考慮戰略需要做艱難的決策和取舍。

決策一：買入還是出售業務？

在數字化世界，一些企業的增長和盈利能力變得不那么有吸引力，而競爭所需的能力也在發生變化。因此，如果公司想要達到預期的財務狀況，或打造所需的人才或系統，可能就要調整公司旗下的業務。

特易購（Tesco）在兩年內已大舉收購了多家數字化企業，以應對消費類電子產品領域的數字化競爭對手。護膚品和香水零售商絲芙蘭（Sephora）最近收購了Scentsa，后者是數字化技術領域的專業公司，專門改善店內購物體驗。Scentsa觸摸屏可顯示產品視頻，接入護膚品和香水類型數據庫，并推薦產品。絲芙蘭的工作人員表示，收購這家公司，是為了避免其技術落到競爭對手的手里，并且有助于更迅速地開發店內產品。

缺乏足夠規?；蝾A計數字化業務大幅減少的公司應考慮剝離業務。比如說，一些保險公司可能發覺輸給了能夠對風險進行微調的數字化保險公司。在媒體業，英國每日郵報信托集團（DMGT）在數字化消費業務方面加倍投入，同時在傳統的平面資產方面做出了艱難的結構調整決策，包括剝離本地刊物，上調全國封面價。家得寶（HomeDepot）繼續將投資戰略的重心從開設新店轉移到新建大型倉庫，以應對網上銷售日增的態度。今年，家得寶收購了Blinds.com，而之前它已收購了一系列網站。

決策二：引領客戶還是跟隨客戶？

在位者也有機會來啟動顛覆性戰略。一家歐洲房地產中介集團在房源市場擁有獨家控制的龐大份額，它決定在數字化競爭對手打入其領域之前先行一步。它在網上搭建了一個平臺，向所有經紀人，其中許多是競爭對手開放，現已成為首屈一指的全國性市場，份額越來越大。在其他情況下，明智的決策也許是放棄數字化舉動，特別是在這類：準入壁壘高，監管方面很復雜，有專利保護利潤源源不斷的行業。

這兩個極端之間是司空見慣的現實：數字化舉動有可能殘殺自家的產品和服務，甚至可能侵蝕利潤。不過，毫無作為同樣很危險?，F有買家方面的內部數據可幫助擁有龐大客戶群的在位者獲得洞察力，比如了解定價和渠道管理，可以比小型攻擊者了解得更清楚。品牌優勢也能幫助傳統玩家智勝數字化新來者。

決策三：與新的攻擊者合作還是競爭？

在受到數字化顛覆的行業，強大的在位者如同被食人魚圍攻的鯨魚。在過去，可能只有一兩個新來者闖入你的行業，現在卻可能有幾十個——每個新來者咬一小口，雖不致命，卻很痛。比如說，貝寶（PayPal）在瓜分支付商家的份額，亞馬遜則在吞食小企業貸款業務。公司化解攻擊的辦法是，迅速模仿對方的業務，或者干脆收購攻擊者。不過，想同時守住所有方面是行不通的，所以與一些攻擊者合作可能比與之競爭來得更明智。

比如說，桑坦德銀行（Snatander）最近與初創企業FundingCircle達成合作伙伴關系。該銀行認識到，自己的一部分客戶想獲取個人對個人（P2P）貸款；實際上變相承認了，從頭打造世界一流的P2P貸款平臺需要花大血本。一批英國銀行抱團建立了一套移動支付系統（Paym），旨在對抗進入其市場的科技公司。英國高端超市維特羅斯（Waitrose）在最終建立自己的數字化體系之前，與初創企業奧凱多（Ocado）合作，共同建立數字化渠道和家庭分銷網絡。

數字化技術本身為合作的創新方式提供了機會。第一資本公司（CapitalOne）推出了第一資本實驗室（CapitalOneLabs），向眾多第三方開放了其軟件接口，那樣第三方沒必要自己花錢，就可以借助第一資本公司的風險和信用評估能力，捍衛其價值鏈上的眾多空隙。

決策四：多元化還是加倍投資數字化項目？

隨著數字化機遇與挑戰急劇增多，決定將新的賭注押在何處讓領導人越來越頭疼。多元化可降低風險，于是許多企業忍不住想“百花齊放”。但是這些小項目盡管不乏創新，卻常常得不到足夠的資金支撐下去，或者很容易被競爭對手復制。一個解決之道是類似私募股權基金：為多個項目提供種子資金，但又足夠自律，擯棄勢頭沒有迅速起來的項目，資助真正具有顛覆潛力的項目。自2010年以來，默克（Merck）旗下的全球醫療創新基金，管理5億美元資產，投資于20多家初創企業，這些企業涉足醫療信息學、個體化醫療及其他領域，并繼續尋找新的投資對象。寶馬和德國電信等其他公司已設立了業務部門，資助數字化初創企業。

另一種方法是加倍投資某個方面，這可能適合涉及巨大價值的行業。一家歐洲銀行調整了數字化投資重心，專注于12個客戶決策歷程，比如買房，這些歷程占不到5%的業務流程，卻占了近一半的成本基礎。一家全球領先的制藥公司已在數字化項目方面投入巨資，與醫療保險公司一起匯總數據，以提高遵守給藥制度的比率。它還利用數據，找到適合臨床試驗的患者，因而更迅速地研發出藥物，同時致力于鼓勵患者使用監視器和可穿戴設備來跟蹤治療效果的計劃。美國零售巨頭諾德斯特龍公司（Nordstrom）已投入巨資，為客戶提供多渠道體驗。它最初致力于建造一流的貨運和庫存管理設施，隨著加大投入，開發移動購物應用程序，興建自助服務亭，并打造跨渠道管理客戶關系的業務能力。

決策五：保持數字化業務獨立，還是與現有的非數字化業務整合？

將數字化業務直接整合到傳統業務可以創造額外的價值，比如通過為客戶提供多渠道能力，或者幫助企業共享基礎設施，如供應鏈網絡。然而，傳統企業文化可能很難吸引和留得住人才，數字化業務領導人和主營業務領導人之間經常上演地盤之爭。此外，不同的業務部門在一些問題，比如如何設計和落實多渠道戰略上可能存在分歧。

一家跨國銀行化解了這種緊張局勢，其辦法是在整個集團設立了一個卓越中心，數字化專家們為業務部門出謀劃策，幫助它們開發工具。數字化小組最終將與業務部門整合起來，不過要等到小組達到臨界規模，取得了許多成功后才整合。英國連鎖百貨商店約翰·劉易斯（JohnLewis）在2001年收購了Buy.com的英國分部，一舉購得了額外的數字化能力，最終將它與核心業務整合起來。沃爾瑪超市建立了遠離公司總部的數字化業務，讓新文化和新技能得以發展。當然，旗下業務多元化的企業可以采用混合方法：既有獨立的數字化部門，又有全面整合的數字化部門。

決策六：下放權力還是主導數字化議程？

推進數字化議程需要高層投入大量時間、給予充分關注?？蛻粜袨楹透偁帒B勢在迅速變化，行之有效的數字化戰略需要各部門全面協調，這可能需要CEO介入。比如說，一家跨國公司試圖實現業務流程數字化，與新來者一較高下。負責設計產品的研發部門對于如何設計出可以通過數字化渠道順利分銷的產品卻知之甚少。同時，就一個旨在重新設計后臺的超大投資項目而言，面臨價格壓力的業務部門過于倚重部門專家。最后CEO站了出來，下令采取新方法，圍繞客戶決策歷程來統籌數字化工作。

面對需要處理好與數字化有關的一系列部門和區域問題，一些企業在設立一個新崗位：首席數字官或相應角色，以便從外面引入具有數字化理念的人才，讓數字化議程有明確的重心。沃爾格林（Walgreens）是一家業績出色的美國藥店和零售連鎖企業，六年前它從一家頂尖的科技公司請來了數字化總裁兼首席營銷官，直接向CEO報告的主席。此人的成就包括帶頭收購drugstore.com，現在該網站仍作為一家專營公司來運營。這次收購提升了沃爾格林的業務技能，drugstore.com越來越與該公司的現有網站walgreens.com共享其數字化基礎設施。

依賴首席數字官推動數字化議程存在一定的風險：造成分裂。一些人缺少CEO具備的戰略深度和廣度，可能為了某個局部方面，比如營銷或社交媒體，犧牲大局。還有些人充當部門負責人，對已啟動數字化戰略的部門全面負起盈虧責任，但又缺少影響力或授權，開展工作時得不到業務部門的支持。

另外，CEO可以選擇親自“主導”和領導數字化議程，采用自上而下的方式。如果數字化是企業或集團的三大議程項目之一，如果數字化業務需要整個企業提供大量資源，或者如果開展新的數字化優先項目需要處理好業務部門之間的“勾心斗角”，這種方法可能很有必要。

無論CEO和董事會選擇哪種組織模式或領導模式，有必要記住這一點：數字化是個移動目標。數字化力量會突然出現，這意味著駕馭數字化是一場旅行，而非終點——需要豐富的領導經驗；但對企業來說也是難得的機遇，可以為競爭和發展共存的新時代重新定位。

（原載于麥肯錫官網，作者馬丁·赫特是麥肯錫駐臺北辦事處主管，保羅·威爾莫特是駐倫敦辦事處主管。）