石油貿易公司績效考核研究

秦泰峰

（中國國際石油化工聯合有限責任公司， 北京 100728）

近年來，隨著中國經濟的發展和改革開放的深入，越來越多的國有企業走出國門參與國際競爭，在國際市場上直接投資經營，經營業務越來越廣泛，進入的國際市場也越來越復雜，企業的內外部環境都發生了深刻的變化。我國的國有企業，尤其是大型國有企業，具有很多不同于民營企業和跨國公司的人力資源管理性質，比如：員工流動性差、淘汰率低、內部分配制度平均等等，使得國有企業走向國際市場后，既不能模仿華為、中興等為代表的民營企業的國際化之路，也不能照搬BP、殼牌等跨國公司成熟的國際化人力資源管理。因此，本文以石油貿易公司為例，研究建立符合當前國有企業業務發展實際的績效考核體系，以促進公司業務更好發展，實現公司內部管理體系的完整，進而更好地適應國際競爭需要。

1 石油貿易公司績效考核面臨的主要問題

1.1 石油貿易公司績效考核現狀和主要問題

目前，我們國家石油貿易公司的績效管理相對薄弱，如依靠部門管理者的管理風格，整體溝通不暢，反饋環節薄弱等。目前的績效管理能起到一定激勵作用，但作用相對有限。一方面，績效評估方式及結果的應用還有待明晰規劃，評估方和被評估方之間的關聯設定的合理性有待改進。另一方面，績效獎金、晉升等與績效評估結果的關聯并不緊密，相關政策與制度相對粗略，個人績效獎金多依靠部門管理者主觀決策，缺乏依據，加之有時會一定程度受到平均主義影響，存在同級別崗位績效的區分度較小的問題。

1.2 石油貿易公司績效考核的改進意見

石油貿易公司未來應完善績效管理流程，將獎金、晉升等與績效評估有效連接，使其能夠真正起到激勵作用；明確績效管理理念，清晰各方角色和責任；結合貿易行業特點與企業文化進一步明確績效管理理念、清晰界定各層級、部門在整個績效管理過程中的職責；完善績效管理的各個流程，并明確各個節點的周期與時間，使得績效體系順暢運轉；細化績效管理環節，發揮其激勵作用；細化績效管理各個環節，如考核對象、考核方式、考核結果分布（如每個等級比例等）及考核結果具體應用（與薪酬、晉升關系等）；績效管理流程中明確參與者的角色與職責，特別是CEO和高層管理者承擔責任并積極參與績效管理流程，對于成功的績效管理至關重要。

2 績效考核有關理論和國際慣例

2.1 平衡計分法

平衡記分法即平衡計分卡方法 ，即(Balanced Score Card,簡稱BSC)是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的,這種績效考核方式是一個全方位的考核，從財務數據、外界評價、經營狀況、培訓與發展四個方面對組織進行量化考核，是一種現代績效管理體系。平衡計分卡考核方式使得考核的方式更加全面，從而保證了企業戰略的有效實施，提高了管理的水平。目前,平衡計分卡方式作為一種戰略考核管理工具,己經被認為是提高企業戰略競爭力的方式之一。

2.2 分層績效考核體系

針對企業內部不同層級組織和組織中的個人，進行不同側重的指標考核。根據考核對象不同的性質確定不同的考核項目，同時，個人的考核需要結合組織的考核。個人在組織中的貢獻與組織在公司中的貢獻加權平均，得出個人的整體考核水平。針對不同層級的個人，組織的貢獻考核權重不同，組織的負責人權重大，業務骨干次之，一般員工關聯度更小。員工所處的管理層級不同，其與各級考核結果掛鉤的權重設計也有所不同。原則上，管理層級越高的員工與公司整體及部門的業績結果掛鉤權重也越高，反之，層級越低的其與個人的業績結果掛鉤的權重也越低。原則上，對企業貢獻越大、負責工作范圍越廣，與個人業績結果掛鉤的薪酬也越多，反之，對企業目標實現貢獻越小、負責工作范圍越窄，其與個人業績結果掛鉤的薪酬也越低。

2.3 兩種績效考核理論對于石油貿易公司的啟示

石油貿易公司需要有高效的績效考核，對于國際貿易企業來說，致力于成為高績效組織，管理者與員工共同承擔相關責任，同時，企業鼓勵員工，特別是前臺員工在工作中發揮主動性。同時也需要建立有效、公平和公開的績效管理系統和流程，更加地關注過程和結果，并合理地將企業經營結果與員工薪酬相結合，以促進績效的提升，并在企業內建立起高績效文化。強化績效應用，將績效考核結果與獎金、升遷有效連接，創造“績效文化”，真正實現績效管理的激勵作用?？冃Ч芾砀鲗蛹壟c部門各司其職，績效管理的成功不僅僅依賴人力資源部門，而更多的是業務部門管理層的參與，尤其是高層管理者的責任與參與。

3 石油貿易公司國際化績效考核體系流程設計

3.1 設定績效考核總體目標

在國際貿易行業這類極具競爭性的行業中，要想實現高效的績效考核，必須實現以下三個具體目標。一是全員覆蓋?？冃Ч芾矸秶w從總部到海外機構，從管理人員到員工，不留績效管理盲區，在績效管理的各個環節注重員工和管理者的參與，全面切實落實工作責任。二是戰略落地。將公司戰略目標層層分解并落實到各級員工，使員工目標與公司戰略目標緊密聯系，確保目標壓力層層傳遞，驅動業績結果。三是業績導向。實施公平公正的績效評估，區分各層級部門/海外機構管理者和員工業績水平的高低，實施有針對性的獎懲，以鼓勵員工、特別是關鍵員工在工作中發揮主動性。在有效激勵員工的基礎上，促進員工的個人發展；具有前瞻性，重點放在引導員工提升對組織未來發展至關重要的行為與能力上。

3.2 建立績效管理機構與職責

按照分級績效管理的原理，石油貿易公司可以在總部和海外機構建立兩層績效管理組織，有效指導及組織績效管理機制的實施。采用“逐級分解、逐層管理”的原則，采用二級績效管理體系。

3.2.1 公司績效管理委員會

由公司管理層組成公司層面的績效管理委員會。主要職責是審核并批準績效管理制度和流程，設定組織目標，審核并批準績效管理體系目標，審核并批準組織中期目標調整，審核并批準總部各部門和海外子公司的績效評估結果，根據績效評估結果審核并批準績效結果的應用，審核并評估績效獎金計劃，對公司員工績效管理過程中重大政策、事項（例如糾紛申訴等）做出決策。

3.2.2 績效管理小組

總部績效管理小組組成成員以總部人力資源管理者為主，計劃信息和財務等部門以提供數據的形式進行參與。主要職責是起草績效管理體系目標和獎金計劃；向各級員工提供績效管理方面的技術支持（培訓、工具、方法等）；組織開展總部目標設定與溝通，以及針對海外負責人的目標設定與溝通；追蹤總部各部門和針對海外機構負責人績效實施情況，提出組織中期目標調整需求；在績效管理周期后期組織開展總部各級員工和針對海外負責人的績效評估，根據需求收集相關信息，并進行監督與檢查，就評估過程中不規范行為進行糾正；分析記錄績效評估結果、建立考核檔案、形成報告, 提交公司績效管理委員會；協調、處理各級人員關于考核申訴的具體工作。

海外機構績效管理小組，組成成員以海外機構人力資源管理者為主，計劃信息和財務等部門以提供數據的形式進行參與。主要職責是組織開展海外機構目標設定與溝通；追蹤海外機構各部門績效實施情況，提出組織中期目標調整需求；在績效管理周期后期組織開展海外機構各級員工的績效評估，根據需求收集相關信息；分析記錄績效評估結果，形成報告，提交總部績效管理團隊；向管理層提供相關人力資源方面的技術支持。

3.3 制定績效考核計劃

根據績效考核的管理者和參與者的職責分工不同，設定針對組織和個人的不同的績效考核流程，力求使每個流程做到全面、合理和可操作?？冃У牟煌巧叨寄軌蛟诹鞒讨姓业阶约盒枰撠熁騾⑴c的階段，最終提高績效考核的效率。

4 設定績效考核評估維度

石油貿易公司員工的績效考核評估維度需要分層級設置，對于承擔管理職能的員工的績效評估維度包含業務目標、行為能力目標、領導力目標三個方面，而對于一般員工的績效考核維度包括業務目標和行為能力目標二個方面。

業務目標是指業務目標的達成情況，考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現。

行為目標是指在完成工作任務過程中表現出的團隊合作等多方面因素。以工作行為表現為核心，衡量過程表現和公司對核心價值觀及行為要求的達成水平。

領導力目標是指通過為下屬進行合理分工、有效發展、激勵下屬等維度的評估，衡量人員管理水平。

4.1 績效考核評分

績效考核的評估采用量化的方式進行評測。其中對不同維度的考核目標進行五分制的計分方式。對于業務目標的評分依據定量正相關、負相關或控制類采取不同的指標換算標準。對于行為目標和領導力目標的評分標準，也可以進行五分量化的考核標準。三項目標考核的評分表見表1～3。

通過上述的評分標準對不同類型的員工進行評分，再依據不同的考核目標設置不同的權重，不同類型員工的考核側重不同。根據石油貿易公司的業務實際情況可以進行如下設置。

表1 績效考核行為能力評分標準表

表2 績效考核領導力評分標準表

表3 績效考核業務目標評分標準表

管理人員的績效評估得分＝業務目標得分×權重（70%）+行為目標得分×權重（15%）+領導力目標得分×權重（15%）

普通員工的績效評估得分＝業務目標得分×權重（70%）+行為目標得分×權重（30%）

4.2 績效等級強制分布

石油貿易公司績效考核體系，需采取強制分布績效等級的方式，如表4所示。這樣可以避免組織考核和員工考核中的“老好人”，以及“趨中”等現象。通過強制分布績效等級也可以打破 “平均主義”，更加有利于公司健康發展。

按照績效考核委員會對績效考核的整體要求，將根據組織不同的人數設定不同的強制分布比例，再按比例計算出不同等級的人數。對于績效等級為“A”或“E”的員工，要求其考核者必須出具證明其業績的數據或事實的書面證據。

表4 績效等級強制分布表

5 績效考核結果的應用

績效考核結果有兩個方面的應用。一個方面是用作績效獎金的核定中，另一個方面是用在人員晉升和授予榮譽稱號上。

5.1 績效獎金核定

5.1.1 績效考核與獎金核定的關系

根據國際貿易行業特點，石油貿易公司整體強調績效導向，強調為績效付薪的薪酬理念。同時需要個人績效與部門組織績效相結合實現績效獎金的核定。個人績效指標完成率及組織（部門、團隊）整體績效指標實現與否同時、同等程度影響著浮動獎金。

績效獎勵的金額是根據績效周期內的目標達成情況支付的。與擬定的業務目標比較，公司、部門、員工績效周期內的績效狀況決定了本周期績效獎金的多少。這種做法在績效結果和報酬之間建立了很強的關聯性。對于績效表現優于績效目標的員工，公司將為其支付超過目標的績效獎金；反之，公司將支付低于目標的績效獎金，如圖1所示。有利于在公司內部建立起“以績效為導向”的薪酬支付理念。

圖1 石油貿易公司目標薪酬與應發薪酬的關系示意圖

5.1.2 員工績效獎金的核定方式

員工個人績效獎金的確定需要在結合以下兩種方式“自下而上”和“自上而下”。自下而上是指根據個人目標績效獎金、公司、部門、個人的績效表現計算出個人應發績效獎金，匯總后形成公司年度應發績效獎金池；自上而下是指根據公司績效目標達成情況確定縮放杠桿，收縮或放大應發績效獎金池，再按照杠桿同比縮放，發放到員工，即員工個人實發績效獎金，詳見圖2所示?？冃И剟罹唧w的計算公式如下：

個人目標績效獎金=（1-固浮比）*年度總現金；

公司目標獎金池=∑個人目標績效獎金；

個人應發績效獎金=α*個人目標績效獎金；

公司應發獎金池=∑個人應發績效獎金；

α= ∑公司、部門、個人績效關聯權重*公司、部門、個人激勵杠桿乘數，0≤α≤1.5；

個人實發績效獎金= μ*個人應發績效獎金；

公司實發獎金池=∑個人目標績效獎金*公司杠桿乘數；

μ=公司實發獎金池/公司應發獎金池；

5.2 授予榮譽稱號、職位晉升或調崗

5.2.1 榮譽稱號的評定

設定評定的基本條件，比如在公司或海外機構連續工作3年以上的中方或外籍員工。評定標準實行屬地化評定方式，各機構內績效等級連續3年為A的員工，可以評定為公司的先進工作者等。對于獲得先進工作者等榮譽稱號的員工，可以采用專項獎勵的方式，頒發獎章和一次性獎金。

5.2.2 職位晉升

應設置基本的門檻，比如員工連續兩年績效考核評定等級B級以上。對破格晉升的員工，一般來說，需要連續兩年績效考核評定等級A級?？冃Э己说慕Y果是員工職位晉升的主要考量標準。

5.2.3 調崗

對于員工績效等為E級時，人力資源部門要對其進行培訓教育并考慮調換崗位。

圖2 石油貿易公司績效考核系數計算示意圖