都市報經營應解決好五大致命難題

郭全中

1995年1月1日創刊的《華西都市報》開創了我國都市報的先河，轉眼間已經走過了20年征程，取得了巨大成就。當前無論是從市場影響力還是營收規模等方面，都市報毫無疑問都是中國報業的主體，但是隨著互聯網尤其是移動互聯網的高速發展，傳統媒體的入口價值在大幅度下降，經歷過2012年、2013年和2014年的高速下滑之后，都市報正處于斷崖式的下滑中，而2015年，有些都市報可能會迎來“崩潰之年”，“坍塌”成為都市報的關鍵詞，在這種情況下，如何維持和延續都市報的經營就成為至關重要的難題，筆者認為，核心要解決好五大致命性難題。

一、心態上，沒有“向死而生”的準備

首先，對都市報面臨的困境認識不足。無論我們愿意不愿意，都市報正面臨著前所未有的挑戰，根本原因在于互聯網的致命影響，經過近幾年的持續沖擊，傳媒業市場格局發生革命性變化，互聯網廣告市場將超越傳媒業廣告市場的半壁江山。一是傳統媒體的入口價值快速喪失，傳統媒體廣告收入快速下滑。根據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）的數據顯示，截至2014年6月底，我國網民6.32億戶，滲透率為46.9%，已接近半數，而傳統媒體的用戶卻在大量流失，入口價值已經喪失殆盡。而用戶流失的直接后果就是：2014年，報紙廣告實收額下滑速度高達25%以上，有家報業集團的廣告下滑50%左右，不少都市報已經處于虧損狀態。二是互聯網廣告市場規模高速增長。與傳統媒體廣告下滑形成鮮明對比的是，得益于龐大的年輕用戶群，互聯網廣告收入依然保持著高速增長態勢，2014年上半年，根據互聯網上市公司的財報數據顯示，百度、新浪、網易、搜狐、騰訊5家的廣告收入為292.76億元，同比增長54.12%。而預計2014年全年，互聯網廣告收入將增長40%以上?；谏鲜龇治?，我們以2013年為基數，對各媒體行業2014年、2015年的增長率做出粗略預測，則可以對2015年的廣告市場做出基本判斷（表1）。

從表1可以看出，2014年，互聯網廣告收入已經超過電視臺和報社的廣告收入之和，而2015年，互聯網廣告收入將超過2000億元，超過電視臺、報社、廣播電臺、期刊社之和。

其次，沒有把趨勢當成經營的前提條件。毫無疑問，無論我們是否愿意相信，都市報的廣告市場正處在斷崖式下滑通道的深淵中，其衰落的大趨勢難以改變。如果我們還認為都市報面臨的困難是暫時的，還幻想未來都市報廣告會上升，則經營的策略和方式就會變形和發生偏差。

所以，在當前的情況下，在觀念和心態上一定要樹立起“向死而生”的勇氣，唯有把自己置于背水一戰的地位，破釜沉舟地、徹底地進行自我革命才可能有生的希望和可能！

二、廣告上，透支太多

首先，都市報經營會根據外部情況而采取“預留”和“透支”的情況。一般來說，在前若干年，都市報的經營狀況好時，當自己已經完成當年的經營任務時，就會把超額部分預留到第二年，為第二年打下一個好底子。但當近3年來，都市報的經營面臨困難時，一些都市報的當年經營任務根本不可能完成，為了完成任務，就只能采取透支第二年收入的辦法，即采取給更低折扣的辦法讓廣告主先付款，第二年再登廣告。一般來說，這種透支的折扣率一般是正常折扣率的一半，正常的都市報廣告折扣率為50%左右，而這種透支的廣告折扣率一般為25%左右。當然，如果透支額小且外部環境好還沒有什么問題，但是在當前的環境下，如果透支額大就會成為壓死駱駝的最后一根稻草。據了解，如果2014年透支1個億，2015年就需要用2個億的廣告來彌補，這無疑會對都市報正常的現金流產生重大沖擊。

其次，都市報的“透支”會導致經營人員的大量流失。一般來說，經營人員的收入、獎金和其經營額相掛鉤，但是在透支嚴重的情況下，一方面當年也完不成經營任務，難以拿到年終獎；另一方面，第二年更不可能完成經營任務，甚至連正常的收入也難以拿到。這不僅使得現有的有能力的經營人員加速流動，而且更不可能吸引有能力的經營人員加入其中，進而導致都市報的經營能力大幅度喪失！

在這種情況下，都市報要想重回正軌，必須以“刮骨療傷”的勇氣正視存在的問題，大幅度刪減成本，重新設置目標任務，否則只會在萬丈懸崖深淵中越滑越遠。

三、權責上，缺乏強有力的“一把手”

在都市報的經營困境下，更是需要強有力的“一把手”，來承擔責任、協調各方面利益、行使決策權，當然，按照“責權利相對等”的原則，必須給予這樣的一把手以充分的權力，否則就必然導致群龍無首，難以有效地開展工作。我們不得不承認的是，不少領導為了鞏固自己的權力，不給予實際負責人真正的權力，而是對各條線的負責人各給一部分權力的辦法，讓下屬內部斗，下屬斗得越厲害，則自己的權力越穩，控制力越強。但是在當前困境下，這種分散的權力配置無疑會加速都市報的死亡。

首先，要給都市報派一個有能力、真正想干事的“一把手”。一是確實有能力，而不是紙上談兵的趙括式人物；二是真正想干事的，而不是政客，只是為了自己的政治前途，不敢面對矛盾和困難，而是一味地和稀泥，當好人，而不進行徹底的、真格的改革。

其次，要給予實際負責人真正的權力。在當前的情況下，一把手如果沒有充足的權力，就沒有辦法采取切實的行動來進行徹底的轉型。

四、經營上，不會“整合營銷”

在當前多種傳播渠道共存的情況下，還依靠單純的紙媒營銷根本解決不了實際問題，而整合營銷無疑是一個最為有效的手段，從這個意義上說，如果沒有整合營銷能力，就等于當前的生存沒有了根本和武器，這就要求扎實打好“整合營銷”這張牌。

首先，以融合傳播提升影響力。報刊、廣電等傳統媒體，門戶網站等WEB1.0時代的互聯網媒體，博客、微博、微信等WEB2.0時代的互聯網媒體，尤其是隨著移動互聯和大數據時代的到來，各種媒介形態極為豐富且并存，碎片化、注意力分散、移動化成為全媒介傳播時代的主要特點，在這種情況下，用戶對全媒介傳播的需求越來越強烈。尤其是在傳統媒體的影響力大幅度下滑的情況下，官方微博、微信公眾號毫無疑問能夠有效地彌補傳統媒體影響力下滑的缺損部分，這就要求傳統媒體必須進行全媒介傳播。

其次，扎實做好整合營銷。當前，傳統媒體的廣告收入毫無疑問在大幅度下滑，但是我們也必須清醒認識的是，傳媒業作為朝陽產業的大趨勢未變，社會對創意營銷的強烈需求未變，廣告主對營銷的巨大需求未變，關鍵的是要從之前的傳統營銷方式轉變為整合營銷。一是廣告主要求全媒介傳播。隨著各種傳播媒介的快速發展。廣告主為了追求更豐富、更為立體、更為互動、更好的傳播效果，對微博、微信、微電影、二維碼等傳播方式的需求越來越強烈，這就要求媒體采取全媒介整合營銷傳播方式。二是以創意營銷公司為目標進行整體轉型：堅持積極穩妥、分部實施、小步快跑、盡可能市場化、保證存量、增量倒逼存量的原則，成立創意營銷中心。一方面保持目前各媒體的經營隊伍，成立創意營銷中心，作為集團整合營銷的尖兵、來倒逼現有存量；另一方面，在資源配置上，給予配置精兵強將，并由廣告公司的老總兼任該中心主任，在合適的時機，實施公司化運作；具體實施舉措：集團內各媒體還保留自己的經營隊伍，但是內部形成全媒體營銷意識，建立起所有媒介的全媒體營銷利益協同機制；創意營銷中心與集團內其他媒體采取市場化購買的方式；創意營銷中心的業務可以先從大活動、大策劃出發；集團旗下的互聯網公司應研發二維碼、具備拍攝微電影的能力；集團應盡快以互聯網公司為基礎，打造大數據平臺；創意營銷中心逐步探索科學的全媒介營銷路徑。

五、互聯網上，缺乏有力的支撐

當前，都市報的未來面臨的最大危機是用戶流失所造成的人口價值喪失，要想實現真正的轉型就必須通過打造大數據信息資源平臺以吸引用戶，重新建立起巨型的用戶連接。但是顯而易見的是，傳統媒體的各種互聯網轉型探索，成效甚微，對于都市報的經營基本上難以形成有力的支持和支撐。下一步關鍵是通過打造信息資源平臺來更好地向互聯網尤其是移動互聯網轉型。

首先，打造巨型的云信息服務平臺，在該平臺上，云集著各式各樣的信息，既有文字的，又有音頻和視頻的，并能實現信息的分類篩選、摘編和深度加工。巨型云信息服務平臺的關鍵是以開放的心態和手段打造開放的內容采編和分發平臺，核心是實現對用戶自生產內容的集成和全媒介渠道的傳播。

其次，打造巨型的大數據分析和挖掘平臺，在該平臺上能夠通過數據挖掘和分析等方式，實現對讀者和受眾個性化需求的準確定位和把握。

第三，能夠通過技術手段低成本地實現信息和受眾個性化、定制化的需求之間實現智能化匹配，并能通過各種支付手段，實現智能化信息的收費。

第四，大數據信息資源平臺內涵豐富。不僅包括大數據技術挖掘和分析平臺、信息智能匹配平臺、精準廣告平臺、本地電子商務平臺、輿情服務平臺，還包括網絡行政平臺。

第五，用戶沉淀平臺。通過信息服務和各類服務來吸引用戶注冊和登陸，并運用大數據技術對用戶的關系和需求進行“畫像”，再把信息資源和用戶個性化、精準化的需求進行智能匹配，進而形成用戶沉淀的良性循環，以重建用戶連接。

第六，在盈利模式方面。一是信息服務收費，這一塊將會有上千億元的市場規模；二是廣告；三是電子商務；四是輿情增值服務收入；五是網絡行政服務。