價值服務型領導：互聯網時代領導模式的新探索

● 劉燕

?

價值服務型領導：互聯網時代領導模式的新探索

● 劉燕

內容摘要 互聯網時代，組織越來越呈現出動態網狀自組織結構特征，面對以客戶價值創造為企業出發點和歸宿點的企業生存價值取向，領導必須改變以往上對下的領導模式，代之以“價值服務型”領導模式，服務于價值創造的整個過程。通過對價值服務型領導內涵的分析以及與其他相關領導理論的對比，初步提出了價值服務型領導的理論構想，探索了新時代下領導模式的可能發展趨勢。

關鍵詞價值服務型領導 互聯網 領導模式

劉燕，長安大學政治與行政學院講師，管理學博士。電子郵箱：tsly14@sina.com。

西方對領導及領導模式的研究較為復雜，從20世紀30年代至今傳統的研究大致經歷了三個階段：領導發生學（特質論）——領導形態學（行為論）——領導生態學（權變論）。 特質論著重從領導者內在的個人特質來探求“領導是什么”；行為論著重從領導者外在的行為入手，探究“領導做什么”才能增強領導效能。特質論、行為論忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者的動機、需要和作用。以權變理論為中心的領導生態學分析領導活動與環境之間的關系，其研究重點是想要分離出各種領導方式適應的環境條件。雖然傳統領導理論將環境變量納入領導有效性的研究之中，但仍將領導活動視為領導者個體的行為和獨立的過程，對領導模式的研究仍是以領導者為中心的戰術性研究，沒有將領導納入到整個組織體系中（郭勁丹，2006）。

在全球化、信息化與多元化時代背景下，20世紀70年代末美國政治社會學家Burns(1978)提出了變革型領導，而傳統領導則被其稱之為契約式領導，即交易型領導。他認為交易型領導的過程是以被領導者的遵從為前提，其內心并沒有產生一股積極的內在的追隨動力，不能使組織獲得更大程度上的進步。變革型領導強調核心價值，開始注重被領導者在領導有效性中的作用，建立基于共同愿景的價值共同體，通過溝通建立領導者和被領導者之間的信任感，將事業的發展看作是雙方共同的責任，鼓勵員工發揮創新能力并為群體的目標超越自我的利益。

在知識經濟條件下，要求現代領導模式呈現出柔性化特征，主張依靠領導者的非職位權力影響力，通過領導者與被領導者在思想與動機上的互動，實現對下屬以平等、理解、尊重為基礎的心靈感召，在領導的本質上更加強調服務，模糊領導主客體之間的不平等關系邊界。此時期，涌現出一大批各具特色的領導理論，其中比較有代表性有支持型領導、授權型領導、價值型領導、服務型領導等等。

總體上看，領導理論研究具有以下發展趨勢：第一，強調被領導者在領導有效性中的研究；第二，領導理論研究傾向于多學科融合，比如開始融合了心理學、組織行為學等；第三，各理論學派傾向于融合（吳維庫，2003），比如價值型領導融合了20世紀70年代以后的領導理論?；ヂ摼W時代的到來使企業、員工、客戶之間的互動頻率增加，價值創造無處不在，隨著企業邊界的愈加模糊，知識型員工的不斷成長，員工自主意識的增強，以往以領導作為客戶價值發掘人、戰略目標設計者的模式在逐漸被打破，員工越來越有條件和能力扮演起客戶價值挖掘者的角色，比如海爾集團將員工從傳統的雇員和被管理者轉變為具有企業家精神的主人和管理者，通過“競單搶單”機制將戰略落實到最有能力達成目標的自主經營體。而現有領導理論對這樣一種戰略目標自下而上發起的領導模式討論甚少，所以我們亟待去尋找一種適合的領導理論對此進行深入探討以指導領導實踐活動，并不斷發展完善領導理論。

一、互聯網時代企業領導模式變革的主要影響因素

互聯網通過對時間和空間的壓縮，擴大了人們的活動范圍，提高了活動效率。它不僅從信息技術層面影響企業的經營與管理，領導者、被領導者、領導環境在互聯網的影響下也發生了前所未有的變化，這些要素對領導模式形成倒逼趨勢，使現代企業領導變革成為必然。

（一）員工與領導的關系發生變化

在互聯網和移動互聯發達的今天，員工獲取知識的空間和時間被大大縮短，知識型員工在企業中占的比重越來越高，員工人力資本儲量增加的速度前所未有，員工更多地依靠腦力而非體力進行工作，員工從不成熟到成熟的路徑在變短。其次，員工個體選擇能力在發生變化。原來的員工個體選擇能力是有局限的，如果員工不在一個組織里面就很難獲取資源，企業一直處于信息傳遞的高勢能端，但是現在互聯網使得傳統模式下的信息不對稱狀態被顛覆（李朋波、羅文豪，2015），員工有足夠的信息渠道獲得其他組織的信息，讓員工具備了極強的主動權，他們有能力和條件去選擇一個能夠讓自身的價值被真正承認和衡量的組織，具備了對組織的選擇權。此外，員工價值創造效能被放大?；ヂ摼W時代，信息對稱透明，客戶、員工能夠互動參與到組織經營管理中無障礙表達價值訴求與期望，構成一個網狀價值結構?？蛻魞r值實現成為企業最終目標，誰最接近客戶，誰就最接近企業價值最終變現的環節，很顯然，員工成為這個價值體系中最接近客戶的主體，最容易發現客戶價值成為組織核心，一個員工就有可能帶來商業模式的顛覆式創新 （彭劍鋒，2014）,例如，微信這一產品的誕生就來自于騰訊員工張小龍給馬化騰的一封信。每一個員工都是高度自治、自主管理的主體，每一個人都能夠在本職崗位上發揮不可替代的作用，領導成為了一個標志。比如現在微軟放棄員工分級制，認為任何層級的人將來都可以成為組織運行的中心，都可以是組織的資源調配中心?；谝陨先?，員工與企業之間似乎僅用雇傭關系來解釋是不足的，員工已然成為了企業的“合作伙伴”甚至是“客戶”，企業提供相應的平臺和待遇，員工選擇能夠符合自己價值實現要求的企業與之合作，并在合作過程中不斷提升自身人力資本。

隨著員工向“合作者”轉變的完成，原來存在于領導者和被領導者之間的“不平等”關系就在逐漸消失，領導者如果再延續傳統領導模式下以職位權力為主的強悍角色讓員工服從顯然是無法奏效的，面對人力資本儲量較高的知識型員工，他們的去留和工作狀態將有可能會引發企業內部的“蝴蝶效應”，職位的高低已經無法作為判斷個人對企業貢獻大小的標準，領導者與被領導者之間的邊界正在迅速模糊化。從柔性領導模式開始，領導者從指揮者、命令者向服務者的轉變已悄然拉開，而互聯網賦予領導柔性更新的生命力，由于員工很可能成為新戰略目標的締造者，領導者不僅僅是合作伙伴，而應該成為員工的資源支持者，不斷優化制度環境鼓勵員工去發現新的目標成長點，并協助員工進行資源調配實現戰略目標，成為員工價值創造的服務者。

（二）組織結構特征發生變化：組織動態網狀自組織化

互聯網時代，傳統企業運營中時間、空間上的限制被打破，信息傳播速度加快，組織內部以往信息層級傳遞所需要的時間被大大縮短，組織內部能夠形成一個信息共享平臺，此平臺上領導與員工之間的空間距離被拉近，信息的傳播呈現去中心化，每個員工都是信息節點，都有可能成為意見領袖。由于互聯網環境下，目標的產生不再是高層的專利，離客戶最近的一線員工成為目標誕生的源泉，那么圍繞一個新的目標實現而聚合的成員就構成了一個信息平臺上的小的網狀組織，顯然在這個意義上，組織的形態已經發生了變化，是由多個小的網狀組織構成的一個大網狀系統。在這個網狀的組織體系中，原本承擔著信息上傳下達的中間管理層的職能被弱化，基層員工與高層領導者可以即時通過互聯網尤其是移動互聯取得聯系，原本層級傳遞的信息可以瞬時速達，互動效率前所未有，這就大大精簡了中層管理部門所占的比重。在每一個小的網狀組織當中都存在著一個客戶價值，員工成為這個客戶價值的挖掘者，比如海爾的“自主經營體”，它是一個可以承接企業戰略目標，有著明確客戶價值，能夠端到端全流程滿足用戶需求，并獨立核算共贏共享的經營團隊?？梢钥闯?，此網狀組織的形成并非受到外部指令，而是該網狀組織根據客戶價值實現需求按照協作規則自動調節形成的有序結構，如此它便具有了自組織的特征。為了提高網狀自組織系統反應能力，提升客戶價值的實現速度，系統中的員工被賦予了充分的裁量權。

同時，互聯網提供了一種由各種資源集合構建在一起的虛擬經營平臺，這個平臺可以由同一企業內部不同部門之間的要素組合構成，也可以由不同企業利益共同體中的成員甚至是個人構成，他們通過平臺實現資源共享、風險同擔、利益共贏?；ヂ摼W體系并不太在意決策權，因為虛擬經營平臺的構成是以合作和平等為基礎的，合作任意一方都具有選擇權，價值提升是唯一具有說服力的東西。例如，中國當今發展迅速的電商，包括天貓商城、蘇寧易購、京東等等，入駐的各大知名商家與電商均是平等合作關系，就電商之間而言，競爭與合作也僅在一念之間，雙方或多方的合作也并非外力干涉，亦呈現自組織狀態。2015年8月本是競爭對手的蘇寧易購和天貓成功合作， 蘇寧云商股票連續3天開盤漲停，二者的合作使得雙方價值均得到提升。

無論是變革中的傳統組織還是互聯網組織，在互聯網時代，組織更傾向于平等協作，由原本的串聯模式向并聯的動態網狀模式轉型，呈現出自組織特征。組織中各機構和人員是一種動態的穩定，所有資源是服務于戰略目標而進行的自組織整合，新的目標產生就會根據需要重新整合所有需要的資源，所以組織當中的成員并非是忠誠于崗位而應該是忠誠于自身核心競爭優勢的，一個成員可以同時為多個項目服務，這樣也形成了自身核心競爭優勢的規模效應。

二、互聯網時代企業領導模式探索：價值服務型領導模式

就當前領導理論的發展來看，無論是柔性領導模式還是以價值觀為本的領導模式都沒有擺脫一個桎梏：領導是戰略目標的締造者，領導的過程是領導者發揮領導藝術使被領導者認同自身提出的戰略目標，并心甘情愿為之奮斗的過程。通過我們上面的分析，在互聯網時代，這樣的一個規則已經開始被打破，員工成為客戶價值的發掘者，成為戰略目標的締造者，成為資源整合的發起者，那么以往以領導者為主動主導的領導模式面臨著巨大的挑戰。領導者不能繼續充當傳統領導模式中的“指揮者”，也不能充當柔性領導模式中的“設計者”，而應充當一個全新的角色“價值服務者”。

（一）“服務型領導”的內涵

圖1　 價值服務型領導運作圖

結合現有領導理論研究成果和系統自組織理論，我們提出“價值服務型領導”，即是領導者在尊重和識別員工價值需求的基礎上，通過平等的思想互動和企業制度設計，促使企業價值與員工價值相融合，員工價值與客戶價值相融合，不斷創新有助于員工進行客戶價值創造與實現的制度和環境體系，使員工以客戶價值為核心形成自組織經營體，并持續提供資源協調服務，最終促使客戶價值和員工價值實現，提升企業價值的行為過程?！皟r值服務型領導”模式中，領導的最終目標在“價值”的全面實現，企業、員工、客戶間價值的融合不僅是通過思想互動，更重要的是通過制度設計來完成，領導的重要責任是進行價值識別和價值方向把握、提供制度服務和資源服務，領導不是服務于某個人或某個部門，而是服務于價值創造和實現的整個過程，包括客戶價值，員工價值和企業價值。價值服務型領導過程見圖1。

1.領導對企業價值觀的傳遞是通過平等思想互動和制度設計來實現

傳統領導模式之下企業價值觀的傳遞是自上而下的，員工在這個過程中處于被動地位，比如在愿景型領導模式當中，領導會通過誘人的未來愿景描述，極大地激勵下屬充滿野心的強大的追求驅動力。而在價值服務型領導模式中，領導與員工地位是平等的，領導在挑選員工進入企業時就已經開始對員工價值觀進行識別，盡可能挑選價值觀體系與企業價值觀體系近似的員工，這實際上是一個挑選合作伙伴的過程，當然，員工同時也在考量企業價值觀是否符合自身價值觀要求，這是一個雙向選擇。領導在尊重員工價值觀，充分了解員工價值需求的基礎上，通過正式及非正式的思想互動，潛移默化的將企業價值觀與員工價值觀體系進行嫁接，保證員工在進行客戶價值發掘和實現的過程中能夠符合企業價值體系，確保員工價值與企業價值的指向一致性。比如，蘋果公司、IBM公司、阿里巴巴都有十分規范嚴格的招聘程序，應聘者有的需要經歷六輪篩選，經過十幾人的面試才能入圍。思科公司在招聘時除了看應聘者表現出來的創新思想和合作精神以外，更要考慮他們的文化素養是否與公司要求的相一致，這一點甚至比他們的能力和經驗更為重要。通用電氣公司的杰克·韋爾奇說，我們發現了一些工作成績很好的經理，但卻請他們走人，因為他們的價值觀與我們的不同。

此外，適宜的制度設計是企業、員工、客戶三者價值融合的根本保證。僅僅依靠思想的互動而形成的價值共鳴是不長久不深固的，領導者需要進行制度創新，在企業運作機制當中巧妙的將三者價值進行融合，尤其是將員工價值與客戶價值進行融合，讓員工實現客戶價值的同時能滿足自身價值需求，形成三者一榮俱榮一損俱損的態勢。比如，海爾的“人單合一雙贏模式”就是典型，此模式中“人單合一”就是員工與用戶融合為一體，滿足用戶需求 ；“雙贏”體現每個員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，實現用戶、員工和企業的價值提升。

2.領導最重要的職責是為員工進行客戶價值創造和實現提供適宜的制度服務

互聯網時代員工成為最有可能發掘出新的戰略目標的主體，“讓聽得見炮聲的人進行決策”實則是對客戶價值的尊重。但問題在于原有的制度體系是依據傳統組織而建立的，是以自上而下領導為基礎的員工被動服從體系，長期以來員工已經形成被領導者的“請示”和“服從”慣性，如果沒有新的制度體系加以改變，員工很難主動地自主進行客戶價值開發，所以領導最重要的職責就是要不斷創新適宜員工進行客戶價值發掘的制度體系，讓員工愿意自主領導，敢于自主領導，能夠自主領導。也只有滿足了以上三個“自主”，員工才能夠大膽放開手干，才更加愿意將自身價值與客戶價值、企業價值融合，主動尋找價值實現的途徑。在確保價值方向正確的基礎上價值服務型領導者以制度創新大膽鼓勵員工進行創新。比如在蘋果公司，一個產品的開發過程不是像流水線一樣先從工程到設計，再到營銷，最后分銷。這些部門是同時工作的，各部門充分的頭腦風暴和平等的參與保證創新觀點層出不窮，從而開發出高度整合的產品。思科公司通過“內部創業”來模擬風險投資公司的模式，充分激發利用內部員工的創造性。思科公司讓那些有創業意愿的員工留在公司內部創業，而思科會從管理者身份轉變為投資者身份來對待這些創業者，一旦員工創業成功，思科有優先權把它們買回來。

在權責方面，將權責利進行分解下放，并以制度形式加以確認和規范，充分賦予員工自主度，讓員工真正成為自己的領導，對自己的決策負責，同時與企業共享自我領導自主經營所產生的價值，比如在海爾的“人單合一雙贏模式”中，員工有權根據市場的變化自主進行客戶價值發掘，并根據為用戶創造的價值自己決定收入（彭家均，2013）。這種模式使每個人都成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織經營體，而領導則是為其提供制度支持的服務者。

在對員工人力資源開發方面，根據員工價值實現需求制定適合的人力資源培訓體系，讓具有不同人力資本貯備的員工都能夠根據需求進行自我提升，幫助員工縮短從不成熟到成熟的路徑，滿足員工不同層次價值提升需求，幫助員工積累實現客戶價值的能力。比如阿里巴巴將員工分為在職人員和新入職人員兩類，再分別將兩類員工劃分為不同層次，據此制定不同的培訓體系，對在職高級工程師主要是對外技術交流和技術圈，在職工程師主要是技術百家講壇和在職課程培訓；對于新入職員工又分為校招一年級、社招新人和校招入職新人和實習生，分別對應以回爐培訓（揚帆計劃）、飛云堂（西點）培訓、逐浪堂（黃埔）培訓和擎天柱培訓。

3.領導根據自組織經營體運作需求持續提供資源協調服務

一旦員工成為客戶價值的創造者和戰略目標的締造者，就有足夠的資格向企業發起資源支持要求，以保證自組織經營體的正常運作。作為領導者應該滿足員工的資源請求，甚至應該主動為員工提供便利條件，服務于員工，盡所能降低員工通往最終目標的任何阻礙。比如，谷歌的領導將自己的職能定位為孵化器，他們收集來自各處的想法，給予那些有好想法的員工足夠的時間、經費及人力支持，讓創新自下而上產生，當創新成功時，創新團隊有可能獲得千萬美元的獎勵金（丁偉，2014）。在谷歌美國總部，如果員工工作累了可以到專門提供的“隔音太空艙”去休息；餓了隨時可以去吃品種豐富的免費餐；甚至可以帶上自己的寵物到公司上班；谷歌員工一般都配置一臺筆記本和兩臺二十多寸的寬屏液晶顯示器；谷歌辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時記下各種新創意，這些都是產品經理的安排。

在激勵方面，價值服務型領導激勵的過程貫穿服務的全過程，提倡價值導向追蹤式全過程激勵?；ヂ摼W時代，一方面員工的價值訴求能更快捷全面的傳達給企業，企業對員工的價值創造的評價可以更迅速更及時更全面，另一方面新價值創造的過程面對著更多意想不到的困難，績效很可能短時間無法顯現，領導需要以價值為導向，只要員工所做的是有利于企業、客戶、員工三者價值提升的都可以得到即時認可和激勵，領導需要不斷追蹤員工價值創造全過程適時提供激勵，鼓勵員工堅持到底。比如，在微信開發過程中，很多人一開始就不看好這個項目，開發過程中用戶增長緩慢，同時碰到類似競爭對手的攻擊，團隊內部許多成員對于微信的發展都抱有著一種非常不確定的心態，馬化騰給予了項目發起人張小龍足夠的支持，正如馬化騰所說：“我愿意嘗試，做失敗了沒什么，我認為更多的是承擔一種義務去阻擊騰訊潛在的對手，我不會因為沒有希望就保留精力，我會拼盡全力做，也愿意這樣鼓勵我的同事”。

（二）價值服務型領導構成緯度

借鑒Page和Wong（2000）對于服務型領導構成維度的研究成果，我們提出將價值服務型領導的構成緯度從特征維度、關系維度、任務維度和過程維度四個方面來描述。

（1）特征維度。主要強調領導者所具有的人格特質。價值服務型領導者應具有敏銳的洞察力對價值進行識別，包括識別符合本企業價值觀要求的員工及員工潛在價值；識別員工實現客戶價值過程中的潛在阻力等。沉穩堅定的心態是價值服務型領導應具備的素質，在面對復雜環境、重重困難、強勁對手時唯有保持絕不輕言放棄堅持到底的信念，才能在價值達成過程中給予持續適時的追蹤激勵；服務全局的意識與責任感是領導者服務于整個價值創造全過程所必需的。包括敏銳、堅定、責任感3個分類標簽。

（2）關系維度。主要強調人際關系的形成。領導者通過尊重、識別、認可員工價值，服務于員工價值實現而獲得員工信任并建立良好的人際關系以形成領導力。包括尊重員工價值、開發員工價值、實現員工價值3個分類標簽。

（3）任務維度。主要強調領導者的工作職責。領導者需要識別符合本企業價值觀要求的員工及員工潛在價值；識別員工實現客戶價值過程中的潛在阻力，通過規章制度創新將企業價值與員工價值融合、員工價值與客戶價值融合，并協調資源來提供服務,不斷激勵員工進行價值創造。包括識別、融合與服務3個分類標簽。

（4）過程維度。主要強調提高組織的自組織能力。領導者提供促進互動協作的制度平臺、資源平臺和信息平臺（包括線上線下），幫助員工創造客戶價值。另一方面，領導者決策權下放，讓組織呈現自組織狀態，員工實現自主經營、成果共享。該緯度包括平臺提供和決策權下放2個分類標簽。

（三）“價值服務型領導”與相關概念辨析

中西方關于領導力的研究中 ，學者們提出了諸如愿景型領導、共享型領導、服務型領導、以價值觀為本的領導等與本研究提出的價值服務型領導相類似。本研究對現有文獻中與價值服務型領導相類似的概念進行分析對比，具體對比結果見表1。

表1　 領導類型對比表

Nanus（1992）正式提出“愿景領導”，其本質上是一種哲學思辨模式，愿景型領導就是要通過高遠的抱負目標，即組織可靠的、真實的、具吸引力的未來，極大地激勵下屬的強大追求動力，使下屬沿著充滿野心的、似乎是膽大妄為的理想不斷前進。此模式下愿景型領導者是共同愿景的設計者和傳播者,員工在與領導者進行持續的心智互動過程中被激發，而朝著這種極具誘惑力的未來前進。價值服務型領導中，領導是員工價值的識別者，員工成為客戶價值的締造者，領導與員工之間的互動是基于價值融合和資源支持，員工呈現的是自組織狀態。愿景型領導在整個領導過程中是在“恰當時間”出現的（Westley & Mintzberg,1989），而價值服務型領導貫穿于價值實現、組織運營的整個過程。

20世紀90年代開始, 一種將領導權在團隊中進行分享的共享型領導（Yukl，2001)得到了廣泛的探討，其概念起源可以追溯到20世紀80年代西方倡導的共同管理學說。共享型領導強調領導角色的共享，即正式的領導者有意將自己的領導權下放給下屬，讓下屬進行決策和自我領導。共享型領導和價值服務型領導都強調平等關系，但共享型領導側重于領導者與成員在平等的伙伴關系中進行經驗、知識等的共享，讓所有成員參與到工作中,相互影響進行決策（邊慧敏，2010），而價值服務型領導所強調的平等關系是平等分工合作的關系，即員工自組織完成客戶價值創造全過程，領導并不參與到客戶價值創造的實際過程中，領導負責價值方向掌控和相關制度、資源等服務提供。另外，共享型領導中領導力來源于團隊成員在某一方面擁有的關鍵知識、技術和能力，即來源于領導者的專長權，而價值服務型領導的領導力來源于通過制度設計而完成的價值融合力和資源協助服務而產生的平臺支持力。

以沃頓商學院豪斯(House)教授為代表的學者對20世紀70年代以后的領導學理論和實踐進行了高度的綜合，于90年代初提出了“以價值為本的領導 (Theory of Value Based Leadership)”，即持有明確價值觀的領導者,通過明確表達遠景,使之與被領導者所持有的價值觀和情感發生共鳴,從而喚醒跟隨者對領導者提出的遠景的認同, 愿意做出自我犧牲，提高自我價值。價值型領導和價值服務型領導都強調尊重人的自我意識，強調員工自我價值的提升。但是首先，在價值型領導中，員工仍然處于被進行價值灌輸的地位，他們必須認可組織價值觀，而在價值服務型領導中領導在員工進入組織時已經完成了對其價值觀的識別，那些與企業價值觀相去甚遠的應聘者被排除在組織之外，進入企業的員工都是愿意與企業進行平等合作的人員，領導通過思想互動更重要的是通過制度設計將企業價值與員工價值進行融合。其次，價值型領導是以價值觀的共鳴作為驅動力，而最終結果是以企業利益和個人利益的實現為目的，同時員工價值得到提升（吳維庫，1999）。價值服務型領導將價值實現和服務貫穿于整個管理過程，最終以客戶價值、員工價值、企業價值的全面實現為目標。顯然，“價值”的內涵得到了豐富。再次，在價值型領導中并沒有提到對客戶價值的尊重與實現，而在價值服務型領導中所有活動圍繞客戶價值實現展開，充分體現了對于“上帝”的尊重。最后，價值型領導中，領導者通過自己對遠景的不懈追求和犧牲精神來做出示范以激勵下屬的自我犧牲精神，但是在價值服務型領導中，領導者無須直接參與到客戶價值的實現過程中，員工實現目標的整個過程是自我領導、自主經營的自組織經營體。

Greenleaf (1977)在《做一個像仆人的領導者》一文中最早提出了“服務型領導”概念， Laub(1999)認為服務型領導是一種將被領導者的利益置于領導者個人利益之上的領導實踐活動和認知行為,領導者為了組織中個體利益、組織整體利益以及顧客利益而分享權力和地位。服務型領導者更關注員工及員工的需求、愿望和利益，其動機是利他主義和平等主義(Humphreys，2005),更為關注追隨者的情感福利(Graham，1991)，其最終目的并不僅僅是完成組織目標,而是“使得他人也成為服務者”(Graham，1991),而價值服務型領導的動機和目的是通過客戶價值的實現同時使員工價值、企業價值得以提升。服務型領導和價值服務型領導的領導力來源均不屬于傳統的職位權力,服務型領導者領導力來源于服務于他人而產生的激勵（Russell & Stone，2002)，價值服務型領導者的領導力來源于通過制度設計而完成的價值融合力和資源協助服務而產生的平臺支持力。二者適用的情景不同。服務型領導強調寬容的組織文化，Smith (2004)認為服務型領導在穩定的靜態的環境內更有可能取得成功，而價值服務型領導強調自組織狀態的充滿活力的企業文化,更適用于動態復雜環境，尤其適用于動態網狀自組織的組織環境。兩者在領導行為構成維度上存在差別，價值服務型領導構成維度中包括有價值尊重、價值開發、價值實現的緯度以及平臺提供的緯度,而服務型領導中沒有這樣的緯度。兩者對于領導者-追隨者關系的認知存在差別。服務型領導認為領導者與被領導者之間是相互服務的關系,服務是一種自覺自愿的行為(Sendjaya & Sarros，2002)，而價值服務型領導中，領導者與被領導者是平等的分工合作關系。服務型領導與公司和組織沒有緊密的聯系，領導者沒有把組織的目標放在首位,但是他們信任他們的下屬會以最有利于組織的方式做事(Lubin，2001)；價值服務型領導中戰略目標是由員工自下而上締造，領導與組織聯系密切，他們需要對組織的整個制度設計和資源協調負責，他們認為只有在適當的制度設計下才能將員工價值與企業價值真正相融合，才能推動員工主動進行客戶價值創造。

三、研究展望

價值服務型領導是基于當前互聯網知識經濟時代，組織呈現出動態網狀自組織特征而進行的探索，本研究只是初步提出了這個構想，在今后的研究中還有很多內容值得我們繼續探究。

1.價值服務型領導緯度的實證研究。本研究只是以定性描述的方式闡述了價值服務型領導的構成緯度，今后可以加強對價值服務型領導構成緯度的實證分析，檢驗其正確性并不斷豐富完善。

2.價值服務型領導與組織效能關系研究。加強價值服務型領導的前因變量和后果變量的研究。從組織、個人等層面來分析影響價值服務型領導的因素,分析價值服務型領導對組織績效、個人績效產生的作用。

3.進行價值服務型領導的內容結構在不同行業的研究。從不同行業企業進行樣本數據收集，對價值服務型領導的行業企業適用性進行研究，這對推廣價值服務型領導是非常必要的。

互聯網時代外部環境呈現出信息開放、用戶主導的特征，誰能搶先一步引導客戶價值誰就掌握了企業發展的先機。價值服務型領導理論的提出，能夠幫助領導直面這種顛覆性的變化，將自身定位為價值創造整個過程的服務者，創造各種條件將客戶價值、員工價值與企業價值相融合，使員工在創造客戶價值過程中完成自我價值提升，實現企業價值。

參考文獻

1.邊慧敏、彭天宇、任旭林：《共享領導:知識團隊中領導模式的新發展》，載《中國行政管理》，2010年第5期，38-41頁。

2.丁偉、于小波：《互聯網時代企業管理變革理念探索》，載《現代國企研究》，2014年9月，第44-46頁。

3.郭勁丹：《領導模式的差異研究及適用條件》，載《商業時代》，2006年第12期，第47-49頁。

4.李朋波、羅文豪：《互聯網時代企業領導模式構建的基本面》，載《企業管理》，2015年第9期，第111-113頁。

5.彭家鈞:《互聯網時代組織變革與管理控制系統創新—— 海爾集團節點網狀組織與人單合一雙贏模式的設計運行》，載《財務與會計》，2013年12月，第19-21頁。

6.彭劍鋒：《互聯網時代的人力資源管理新思維》，載《中國人力資源開發》，2014年第16期，第6-9頁。

7.吳維庫：《我國知識型企業應實行以價值為基礎的領導》，載《清華大學學報（社會科學版）》，1999年第4期，第25-33頁。

8.吳維庫：《以價值觀為本的領導行為與組織績效在中國的實證研究》，載《系統工程理論方法應用》，2003年3月，第7-13頁。

9.楊廷鈁、凌文輇：《服務型領導理論綜述》，載《科技管理研究》，2008年第3期，204-207頁。

10.Burns J.M.Lesdership.New York: Harper,1978.

11.GRAHAM J W.Servant leadership in organization: Inspirational and moral.Leadership Quarterly, 1991(2):105-119.

12.GREENLEAF R.The Servant as leader.Indianapolis: The Robert K Greenleaf Center, 1991:23-30.

13.JOHN H HUMPHREYS.Contextual implications for transformational and servant leadership: A history investigation.Management Decision, 2005(43):1410-1427.

14.LAUB J A.Assessing the servant to organization: development of the organizational leadership assessment (OLA) instrument.Florida: Florida Atlantic University, 1999.

15.PAGED, WONG TP.A conceptual framework for measuring servant leadership.American: University Press of American, 2000: 456-480.

16.ROB DENNIS, BRUCE EWINSTON.A factor analysis of Page and Wong’s servant leadership instrument. Leadership & Organization Development, 2003(24):455-459.

17.Rober J House etc, Value based leadership: An Integrated theory and an Empirical Test, 1998, Wharton-Seminar.

18.Russell R.F., Stone A.G.A review of servant leadership attributes: developing a practical mode.The Leadership & Organization Development Journal, 2002, 23(3).

19.Sendjaya S.Development and Validation of Servant Leadership Behavior Scale.Servant Leadership Research Roundtable.2003.

20.SMITH BN, MONTAGNORV, KUZMENKOTN.Transformational and servant leadership: content and contextual comparisons.Journal of leadership and organizational Studies, 2004(10):80-91.

21.Westley F.＆Mintberg, H., 1989, “Visionary Leadership and Strategic Management", Strategic Management Journal, 10:17～32.

22.Wood M.S.Determinants of shared leadership in management teams.International Journal of Leadership Studies, 2005, 1(1):64-85.

23.Yukl G.A.Leadership in organizations (5th Eds.). NJ: Prentice Hall, 2001:432-433.

■ 責編/李朋波 E-mail:lpbup@sina.com Tel:010-88383907

Value Service Leadership: A New Exploration of The Leadership Model In The Internet Age

LiuYan
(School of Politics and Administration, Chang’An University)

Abstract:In the age of the Internet, organizations are showing dynamic network structures, face to the enterprise survival value orientation that the starting point and the destination point of the enterprises is customer value creation, leadership must replace the old leadership model with "value service" model, and serve the whole link of value creation.Through the analysis of the connotation of value service leadership and the comparison with other relevant leadership theories, the theoretical conception of value service leadership is put forward, and the possible development trend of the leadership model in the new era is explored.

Key Words:Value Service Leadership; Internet; Leadership Model