我國酒店業戰略聯盟的現狀和發展方向

摘要：酒店戰略聯盟的發展是在單體酒店基礎上展開的，面對跨國酒店聯號競爭壓力，單體酒店的出路在于放大品牌的影響力和營銷的渠道，而酒店聯盟無疑是一種現實而可能的選擇。

關鍵詞：酒店聯盟 品牌聯盟 發展戰略

1.酒店企業戰略聯盟的含義及發展現狀

1.1 戰略聯盟的概念

關于戰略聯盟的概念，最早是由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J.Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R.Nigel）提出的。指出：戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著對等經營實力的組織（或特定事業和職能部門）之間，出于對整個市場的預期和企業自身總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網絡組織。

1.2 戰略聯盟的形式

酒店企業戰略聯盟的形式較多，并保持著一種較為靈活的反應機制。主要包括以下三種形式：（1）同航空公司之間的協議合作；（2）同銀行聯合使用信用卡進行的分銷和交叉營銷；（3）酒店之間所建立的市場營銷和預訂系統，以獲得一定地區的市場份額。

對于前兩種聯盟形式，目前已在世界范圍內取得了長足的發展。比如希爾頓酒店公司在1995年9月率先與美國捷運公司聯合發行一種無費用、品牌聯合的信用卡，捷運公司的希爾頓信用卡給持卡人以最豐厚的回報，是其它種類旅行卡所不能比擬的，它無需繳納年費，而且所開立的信用卡利率低。香格里拉與航空公司聯合推出飛行積分計劃，只要以公司協議價或非折扣價格住宿香格里拉，并在登記入住時展示飛行積分會員卡，就可以免費取得更多旅程點數或公里數，每次住宿都可以得到一定積分。

第三種聯盟形式主要是由酒店企業組成的基于一定資源聯合所形成的聯盟形式，這種聯盟比較符合經典戰略聯盟理論的內涵，這在當前也是值得我國酒店業界學界關注的現象。成立于1928年的世界一流酒店組織（Leading Hotels of the World）最初由38位富有遠見的歐洲酒店管理者發起。該組織將世界上最佳旅館吸收為成員，促進世界各地一流酒店提高和保持其卓越地位、一流服務和優良傳統；每年通過召開年會的形式交流經驗，相互學習，相互促進；實現組織成員之間的客源共享。

1.3 戰略聯盟的優勢

采用先進的技術手段使酒店能自己進入系統，及時調整房源，價格及其他信息。采取不同于聯號酒店集團的品牌發展方式--被業界譽為"軟"品牌聯盟（Soft-Brand Alliance），加入聯盟所支付的費用要遠遠小于加入某個特許經營聯號系統，而且酒店自身的品牌不必發生改變，可以保持相當的獨立性。并且擁有和國際連鎖酒店一樣的全球銷售及營銷機構和國際知名度，贏得了更大的競爭空間。

2.我國酒店企業建立和參與戰略聯盟的現狀

2.1 目前國內酒店聯盟的主要方式

目前在中國比較有影響力的酒店聯盟組織如中國名酒店組織、中國信用卡酒店網絡銷售聯盟、世界金鑰匙酒店聯盟等主要采取單體酒店聯合化經營的戰略構想，酒店聯盟的目標群體主要是面向散客化客源市場結構，直接目標是借助聯盟整合的力量，實現延伸酒店服務、擴大酒店知名度、提高酒店經營能力，形成酒店核心競爭力。成員酒店完全由投資者來進行管理和經營，擁有很大程度的經營自主權，在經營決策中更加靈活，當然與聯號酒店相比，如果自身沒有一個良好的管理隊伍的話，這類酒店的發展會受到很大的限制。

如果以橫向聯盟和縱向聯盟來看的話，我國的酒店聯盟實際上處于一種混合的狀態，橫向和縱向聯盟往往錯綜交替，既有航空公司的聯盟協議，也有與旅行社、銀行信用卡、以及與網絡銷售商簽訂的第三方聯盟協議。通過聯盟方式參與到全球分銷系統當中，尋找恰當的開展全球化營銷的辦法，改變客源結構，實現客房價格水平的提升是國內酒店加入到國際化聯盟網絡組織的初衷，但是在現階段對國內訂房中心的依賴程度不斷加深，因此不少酒店面臨著針對國內國際市場的兩種不同的價格策略。

2.2 酒店聯盟的發展重點

目前我國酒店聯盟的發展重點主要集中在以下幾個方面：

（1）選擇使用CRS系統，酒店能通過這類系統及時調整房源、價格及其他信息。通過強化電子分銷方面的專長增強競爭實力。

（2）重視與消費者利益相關的價值鏈環節，通過聯合分散的酒店資源，如提供消費者可以在聯盟酒店內部無差別使用的獎勵積分。

（3）重視聯合促銷，采取各種形式比如旅游交易會、國際展示、展覽會，與媒體專欄合作推介聯盟組織形象，擴大宣傳聯盟的品牌知名度。

（4）強化聯盟統一形象，為顧客提供可識別的同質產品；同時充分利用聯盟成員不同的地域傳統文化的差異，為顧客創造一種不同的消費體驗。

3.我國酒店戰略聯盟的發展戰略

3.1 自建酒店聯盟與加入國際酒店聯盟相結合

打造我們自己的酒店聯盟品牌無疑是可選擇方案之一，而且具有較好的發展前景，然而任重而道遠；加入國際酒店聯盟組織的確能夠帶來實際收益的增加，然而對于我國酒店來說，對于這樣的聯盟組織還是要有選擇性，原因在于這些聯盟組織的客源結構并不一定適合國內酒店的要求。

3.2 充分發揮本企業的資源優勢

強大的聯盟品牌的優勢必然建立在獨特的企業資源之上，酒店聯盟的優勢最終還是要從市場中體現，各家酒店擁有自己的客戶、管理、信息等資源，以聯盟為載體形成的新的企業戰略資源成為各成員努力的共同方向。需要解決的問題是：如何整合、集聚這類資源以形成酒店聯盟的共同優勢？如何將成員酒店自身的品牌優勢轉化為酒店聯盟組織的品牌優勢？如何充分利用互聯網絡形成自身的競爭優勢？

3.3 聯盟品牌的宣傳

在聯盟業績的宣傳上花少量的投資可以有效的影響到聯盟品牌，同時憑借各成員既有的品牌聲譽，提升聯盟品牌。另外值得關注的是作為新一代酒店聯盟的"軟"品牌聯盟本身所具有的特征，在品牌制勝的時代，通過創建一種新的品牌競爭范式等于獲得競爭勝利的利器，正所謂"工欲善其事，必先利其器"。

參考文獻：

1.陳藝文；戰略聯盟的文化差異與文化融合探析[J]；廣東工業大學學報（社會科學版）；2002年04期

2.秦宇；對現代西方飯店組織結構特征的分析[J]；北京第二外國語學院學報；2003年05期

3.魏瑋；；戰略聯盟組織的穩定性、組織治理與信用約束機制[J]；經濟管理；2006年08期

作者簡介：

李佳龍，（1976.01--）男，民族，山東濰坊人，講師，碩士，研究方向：酒店運營管理。