代工廠商創牌博弈與角色轉換模式分析

劉笑萍，楊立強

（1．中央財經大學財經研究院，北京100081；2．對外經濟貿易大學國際經濟研究院，北京100029）

代工廠商創牌博弈與角色轉換模式分析

劉笑萍1，楊立強2

（1．中央財經大學財經研究院，北京100081；2．對外經濟貿易大學國際經濟研究院，北京100029）

代工—外包關系已經成為許多行業的價值鏈連接方式，而在代工—外包關系中，主要集中在發展中經濟體的代工廠商如何實現經由代工生產（OEM）向自創品牌（OBM）的轉型升級，越來越受到學術界的關注。通過構建和分析代工廠商創牌博弈模型得出代工廠商創牌博弈成功的主要因素。闡明代工與品牌之間的動態轉換關系，在此基礎上提出代工廠商由代工生產向品牌運營轉換的三種模式，即分拆模式、并購模式和自我發展模式。

代工生產；外包；自創品牌；企業博弈

引 言

隨著國際分工的深化和全球價值鏈的發展，代工生產或外包①外包概念所描述的企業行為和國際分工現象早為各種提法和范疇所涵蓋。含義基本類似的提法和概念主要有：垂直專業化（ver?tical specialization）、價值鏈的切片化（slicing the value chain）、國際生產分享 （international production sharing）、生產過程的零散化 （pro?duction fragmentation）、外包（outsourcing）、生產的非一體化（disintegration of production）、多階段生產（multi－stage production）等。承接活動越來越受到發展中經濟體的重視。實際上，代工生產或外包承接活動已經成為發展中經濟體參與國際生產、融入全球生產網絡的重要形式。然而，代工—外包的價值鏈格局并不是一成不變的。代工企業往往會通過技術學習和品牌營銷嘗試不斷提高自己的競爭力，進而提升自己在整個價值鏈中的位置，從而有可能經過或跨越代工、代設計階段而有機會從代工廠商轉變為品牌運營商。

盡管許多企業希望通過代工生產最終發展成為品牌廠商，可是除了品牌經營對企業能力的要求較高外，阻礙代工廠商成功轉型為品牌廠商的主要障礙還在于代工企業與委托企業（外包企業）之間的利益博弈。一般來說，代工廠商自創品牌并成長為品牌廠商的過程伴隨著代工企業沖破生產網絡中原有核心企業（往往是跨國公司）的控制，在核心技術、品牌運營、銷售渠道等方面形成自己的優勢，擺脫對核心企業的依賴，進而影響、重構乃至主導整個價值鏈。而作為價值鏈的控制者和主導者的跨國公司為了維護自身的競爭優勢和在價值鏈中的地位，往往也會對代工企業施加一定的控制和影響。實際上，代工廠商在自創品牌過程中面臨多重挑戰，如委托廠商中止合作而導致的代工訂單減少甚至整個代工業務的停頓，創立自有品牌后還需面對相對不熟悉的品牌運營對代工企業的艱巨考驗。

當前，代工或外包活動已經引起不少學者的關注和研究。江霈和王述英［1］認為：對于那些本身不具備資本、技術比較優勢的中國企業而言，從事專業代工生產是符合實際的理性選擇；對于那些有一定實力的中國企業來說，應著力于代工生產本身層次的提升。劉志彪［2］也指出“中國制造業在參與國際競爭中走‘國際代工’的道路，是一種內生性的自然選擇”，“‘國際代工’方式是中國企業最佳的低成本學習途徑”。

不少學者提出了代工企業的升級和發展策略。劉志彪［2］認為中國制造業的產業升級道路應該從提高“本土企業接受外包訂單價值/外商直接投資”比例開始，由OEM向ODM和OBM升級躍遷。不少學者也提出了類似的發展路線。劉志彪和張杰［3］提出中國企業融入被“俘獲”的全球價值鏈有可能弱化中國發展的主動性，認為應該從被“俘獲”的全球價值鏈中實現突圍，而這種突圍實質上就是要構建中國自己主導的全球價值鏈。賈根良和劉書瀚［4］、劉志彪［5］持類似觀點。則進一步提出了從加入全球價值鏈到嵌入全球創新鏈的發展思路，并特別強調與加入全球價值鏈不同，嵌入全球創新鏈需要依靠現代生產性服務業的國際化發展。季書涵等［6］則正式構建了價值鏈選擇理論模型，分別針對處于價值鏈高中低不同層級的企業提出了參與價值鏈的不同策略。不少學者則進一步研究了學習機制和技術溢出在代工企業升級過程中的關鍵作用。張月友和劉丹鷺［7］探討了發展中國家逆向外包的問題，構建了一個南北貿易的技術擴散三階段博弈模型，研究了發展中國家開展逆向外包的前提條件。

就代工企業自創品牌轉型升級問題，部分學者指出代工企業的自創品牌意愿較低，仍然存在代工模式的路徑信賴。瞿宛文［8］41－69重點研究了臺灣地區的代工廠商自創品牌的可能性，指出創牌是臺灣地區代工企業仍然存在代工模式的路徑信賴，不過在代工模式成長空間日漸縮小的壓力下創牌日益受到代工企業的重視，并且正在成為代工企業轉型升級的必然選擇。不少學者從案例研究的角度分析代工企業自創品牌的決定因素和面臨的問題。

接下來，本文將圍繞代工企業創牌問題展開分析。首先提出跨國公司對全球價值鏈的主導和控制的主要途徑，隨后構建了代工企業創牌博弈模型并分析了博弈模型的均衡解，最后歸納和分析了代工企業創牌升級的三種角色轉換模式。

一、品牌廠商對價值鏈的主導和控制

與品牌廠商相比，代工企業通常都處在價值鏈的中低端，其核心能力通常都表現為大規模、高效率、高品質的生產上，而不是核心技術研發、銷售渠道管理、品牌營銷等方面。而這些品牌廠商往往擁有自己的品牌，其核心能力也集中在品牌營銷方面。代工企業與品牌廠商之間通過長期生產契約建立生產經營協作關系。

然而，一般來說，在價值鏈上代工企業與品牌廠商的地位并不對等。這主要是因為代工企業所處的代工行業的競爭程度較高，品牌廠商可以較為容易地找到新的代工企業以替代原來的合作伙伴。由此，品牌廠商擁有了針對代工企業的一定程度上的影響力。這種影響力不僅來自代工行業自身的競爭，而且來自品牌廠商對代工企業的技術支持、人才培訓及專用性投資等因素。

歸納起來，品牌廠商對代工企業的影響力主要體現在三個方面：首先，代工企業要想保持與品牌廠商的長期外包/代工契約往往不得不接受品牌廠商對價值鏈和生產網絡的控制；其次，品牌廠商往往還會利用代工企業之間的訂單競爭鞏固自己的地位；最后，品牌廠商憑借自身雄厚的資金實力和先進的技術優勢，往往能夠在產業鏈中占據附加價值最高的環節，從而通過技術壟斷和品牌營銷運作控制和影響整個產業鏈，進而控制和影響價值鏈上的代工企業。

二、代工廠商創牌博弈模型分析框架

（一）基本模型框架

如圖1（見下頁）所示，博弈模型的主要參與者是代工廠商和品牌廠商，兩者通過外包—代工實現生產協作。我們假設代工廠商在實現一系列的價值鏈躍遷后，準備通過自創品牌（OBM）實現代工廠商向品牌廠商的角色轉換。對于原有品牌廠商來說，一旦代工廠商自創品牌生產，則代工廠商即從生產協作者轉換為市場競爭者，因此此時品牌廠商即面臨是維持原有代工合同還是中止外包—代工關系的決策選擇問題?？紤]到代工市場的一般情況，這里假設僅有數家品牌廠商，而存在多家代工廠商，即原有品牌廠商可以在付出一定的搜索成本后找到原代工廠商的替代者。

圖1中的πm和πb是代工廠商和品牌廠商在原有外包—代工關系下的各自收益；πB是代工廠商自創品牌成功后的收益，LF則是代工廠商自創品牌失敗后的損失。假設代工廠商創牌成功的概率為p，則代工廠商自創品牌的期望收益π′為πBp＋LF（1－p）。假設代工廠商在面臨品牌廠商壓力的情況下放棄自創品牌的損失為Lw＜0。

圖1 代工廠商創牌博弈模型

當代工廠商自創品牌后，如果品牌廠商仍然維持原有外包—代工關系，則代工廠商堅持自創品牌的收益為πm＋π′，品牌廠商因為代工廠商自創品牌而被擠占市場份額（πL），其收益降為πb－πL。

然而在代工廠商自創品牌的市場挑戰下，對于品牌廠商來說，維持原有的外包—代工關系無異于自己扶持了一個競爭者，而且原有品牌廠商的技術和設計也有可能通過外包—代工關系而為自創品牌的代工廠商所用，因此品牌廠商在代工廠商自創品牌的情況下往往會中止原有外包—代工生產協作關系，從而使得代工廠商失去原來的代工訂單，此時如果代工廠商仍然堅持創牌的話，其收益變為π′，而品牌廠商則需要重新尋找合作伙伴，假設品牌廠商的搜尋成本為πS，其收益為

對于代工廠商來說，自創品牌決策往往會影響到代工廠商與品牌廠商之間的信任關系。如果代工廠商仍然想維持上述信任關系，則有可能在自創品牌決策后選擇放棄創牌。如果品牌廠商已經中止外包—代工關系，而代工廠商又選擇放棄創牌，則由于信任關系受到影響而無法立即恢復原來的外包—代工關系，代工廠商的收益將變為πw，品牌廠商收益為如果品牌廠商仍然維持外包—代工關系，而代工廠商又選擇放棄創牌，則由于創牌投入和信任關系受損等導致收益降為πb＋πw，而品牌廠商收益不變。

（二）博弈均衡解及成立條件

對于品牌廠商來說，代工廠商創牌的影響存在短期和長期之別。短期來看，盡管無論品牌廠商維持還是中止契約關系，代工廠商堅持創牌都會擠占品牌廠商的市場份額，但從長期來看，失去了品牌廠商的技術指導和研發支持，代工廠商自有品牌的市場份額對原品牌廠商的擠占反而可能會有所減小。而品牌廠商的搜尋成本也由于和新的合作代工廠商的磨合而變得越來越小。鑒于這種情況，本文假設：短期內，而長期內，

接下來，我們求解以上博弈模型的子博弈完美納什均衡解（SPNE）。其納什均衡解取決于創牌期望收益與放棄創牌成本的大小。

對于品牌廠商來說，短期內存在搜尋成本，而堅持創牌的代工廠商帶來的市場沖擊相同，品牌廠商的優勢策略是維持契約關系。而長期內搜尋成本可以忽略不計，而代工廠商創牌對市場份額的沖擊變弱，此時品牌廠商的優勢策略則是中止契約關系。

對于代工廠商，如果創牌期望收益（π′）大于純代工收益（πm），則代工廠商將自創品牌并在品牌廠商壓力下堅持到底。如果創牌期望收益低于放棄創牌成本，即π′＜Lw時，無論品牌廠商維持還是中止原有外包—代工關系，代工廠商都會選擇單純從事代工生產而不自創品牌。如果創牌期望收益介于純代工收益和放棄創牌成本之間，即πm＞π′＞Lw時，代工廠商一方面不會貿然完全放棄代工，另一方面也不會完全放棄創牌，此時代工廠商的選擇是代工與品牌運營并存。

綜合考慮品牌廠商和代工廠商的優勢策略，于是子博弈完美納什均衡解（SPNE）為：短期情況下，當π′＞0時，即代工廠商創牌期望收益為正，代工廠商就會嘗試創牌，而品牌廠商考慮到搜尋成本等因素短期內也會維持原有契約關系，從而實現一段時間內代工與品牌業務共存。當π′＜0時，創牌變得缺乏吸引力，代工廠商會選擇從事純代工生產而不會考慮創牌問題。長期情況下，隨著搜尋成本的下降以及代工廠商新品牌產品對市場沖擊力的減弱，為避免為自己培養強有力的競爭者，品牌廠商有可能選擇中止契約關系，而代工廠商只要π′＞πm（即創牌期望收益高于純代工收益）仍會堅持創牌，否則如果π′＜πm，代工廠商則放棄創牌而選擇從事代工業務。

（三）對博弈均衡解和成立條件的進一步解釋

由以上模型均衡解和成立條件的討論，我們不難看出影響代工廠商創牌成功并完成角色轉換的主要因素包括創牌成功概率、品牌廠商的中止風險、放棄創牌的收益損失等。

第一，創牌成功概率。對企業來說，品牌運營往往是企業經營管理的重心，無論是投入的資源還是運營難度都是相當大的［9］。品牌運營對于一般企業尚且如此困難，就更不用說專注于生產制造環節的代工廠商了。因此自創品牌并從事品牌運營對代工廠商的挑戰是非常大的。只有當代工廠商認為自創品牌成功的概率足夠大時才會考慮創牌，而這也是當前絕大多數代工廠商仍然沒有創牌甚至根本沒有創牌的意愿的重要原因。而要想提高創牌成功概率，代工廠商除了在生產制造領域進一步提高競爭力外，還必須努力積累品牌運營經驗，爭取實現代工與創牌運營并存局面。

第二，品牌廠商的中止風險。代工廠商創牌于否的一個重要考慮是品牌廠商可能中止原有代工合同的風險。對于代工廠商來說，一旦品牌廠商中止外包—代工生產協作關系，代工廠商馬上就會失去代工收益，從而給代工廠商的生產經營造成極大的壓力。代工廠商的應對方法是初期創牌不要挑戰品牌廠商的主要利益，降低品牌廠商的中止風險，在此前提下摸索和積累品牌運營經驗，為日后純自有品牌運營創造條件。

第三，放棄創牌的收益損失。代工廠商一旦邁出自創品牌的腳步，如果又放棄則仍然面臨收益損失。這部分損失主要包括代工廠商創牌的前期投入，對代工廠商與品牌廠商之間信任關系的損害等。因此，代工廠商應盡量減少放棄創牌的收益損失，充分利用代工與創牌并存模式發展自己。

（四）代工與創牌運營并存的可能性

由以上討論我們不難發現，代工廠商創牌難度較大，而提高創牌成功概率、降低品牌廠商中止風險、減少放棄創牌收益損失的一個重要方法就是實現代工與創牌運營并存。不過，在實際生產經營當中，代工廠商是否可以采取代工與自有品牌運營并存的策略呢？

理論上說，由于搜尋成本的存在，短期內品牌廠商通常不會冒然中止契約關系，但長期來看，品牌廠商很有可能會多選擇幾家代工廠商，降低因為創牌而中止契約關系可能給品牌商帶來的沖擊和影響。一旦時機成熟，品牌廠商就有可能徹底中止外包—代工的契約關系。

從實踐角度看，代工與自有品牌能否并存，如果并存的話兩者比例的高低等問題，主要取決于產業特點、企業發展戰略等因素。簡單來看，代工廠商代工與自有品牌是否并存，主要取決于三個因素：一是所在產業品牌廠商的控制力度。通常來說品牌廠商控制力度較強時，代工企業的代工比例較高或者干脆只做代工從而完全放棄自有品牌發展。如IT行業尤其是電腦及其相關產品行業，跨國品牌運營商的議價能力相當強，促使代工廠商無法輕易地開拓自有品牌道路。從臺資IT企業的發展歷程看，要想發展自有品牌，基本上要么將自有品牌和代工業務分拆，要么放棄代工業務。二是代工市場的競爭激烈程度。委托加工與代工之間也存在一個外包—代工市場，當市場上存在大量代工廠商和代工產能時，代工廠商在與跨國公司博弈時就很容易處于下風。在這種情況下，代工廠商對于發展自有品牌決策往往比較謹慎。三是代工廠商的發展戰略。以家電行業為例，國內不少本土品牌就是由代工或貼牌發展而來，如創維、格蘭仕等。

為了促成代工與創牌運營并存，代工廠商可以采取三項措施：第一，避免品牌直接沖突。代工廠商在創牌時要有意識地與原有品牌廠商的品牌定位、市場細分有所區別。第二，努力提高品牌經營的能力。創牌初期可以從小到大，從邊角市場做起，積累品牌運營經驗，為最終實現角色轉換做好準備和鋪墊。第三，設法維持與品牌商的信任關系。代工廠商在創牌初期失敗的風險相當大，如果又失去了代工訂單，代工廠商的經營境況將會更加艱難。

三、代工生產與品牌運營的動態轉換

圖2給出了代工與創牌的動態轉換關系，橫軸劃分成三個區域：純代工（OEM）區域，代工與品牌業務并存區域及純品牌業務區域，分別對應代工廠商的三種運營策略。

隨著代工企業的技術學習和營銷嘗試，圖2橫軸的代工廠商創牌的期望收益（π‘）不斷上升。當πi＞0時，代工廠商可以考慮創牌而此時品牌廠商也因為搜尋成本等原因而選擇維持代工契約關系，使得代工廠商獲得了一個代工業務與品牌業務并存的階段。

圖2 代工與創牌的動態轉換

代工與品牌業務并存階段對于代工廠商未來從事純粹品牌業務非常關鍵。只有當代工廠商在這一階段迅速積累品牌運作經驗，掌握產品核心技術和銷售市場，才有可能進一步推動創牌期望收益（π′）繼續上升以至于超過純代工收益（πm），此時品牌廠商會中止代工契約關系，代工廠商則選擇全面轉向品牌運營，從而完成了從代工到創牌的角色轉換?？紤]到當前代工行業越來越激烈的競爭，代工廠商的純代工收益（πm）將相對有所下降，反映到圖2上即為πm左移，從而相應地一部分原來從事純品牌運營的廠商有可能會重新回到代工與品牌業務并存的階段。代工收益下降的結果是大大壓縮了代工與品牌業務并存的可能性，從而，有可能進一步強化部分代工廠商對代工模式的路徑信賴，當然也摧生了部分代工廠商徹底向品牌廠商的突破。

四、由代工生產向品牌運營的角色轉換模式

由代工生產向品牌運營的角色轉換模式主要包括以宏基、華碩為代表的分拆模式，以明基為代表的并購模式，以格蘭仕、江蘇陽光為代表的自我發展模式。

（一）分拆模式

所謂分拆模式，指的是在代工企業自創品牌運營與代工生產并存一段時間后，為了維系原有品牌廠商的代工訂單和信任，同時又保留自有品牌運營業務，而采取的將自有品牌業務與代工業務在股權關系、企業管理等方面分開，使之各自獨立運行，互不干擾的企業策略。

比較典型的分拆案例集中在臺灣地區IT代工企業當中［8］41－69。最早的分拆實踐是宏基公司2000年分拆為新宏基、緯創和明基，新宏基從事品牌業務，而緯創和明基主要從事代工業務。2002年由宏基分拆而來的明基開始自創品牌，然而2007年明基也分拆成了新明基和佳世達科技，分別負責品牌和代工業務。

分拆模式主要具有三個特點：第一，分拆行動往往是在自創品牌與代工業務并行運營一段時間后采取的措施，往往代工企業的自有品牌發展越快，分拆行動就出現得越早，這也從側面反映了分拆行動背后跨國品牌廠商的壓力。第二，分拆后的品牌業務與代工業務往往會保持很高的獨立性，甚至也存在激烈的競爭。這一現象實際上反映了代工企業分拆行動的主要考慮就是要維系跨國品牌廠商的信任。第三，分拆提高了原代工企業的品牌運營能力。分拆行動一方面是為了維持跨國品牌廠商的信任，另一方面也客觀上提高了品牌業務和代工業務的專業化水平，增強了競爭力。這與跨國公司流行的“歸核化”發展方向是一致的。

（二）并購模式

這里的并購模式指的是代工廠商在特定的時機并購品牌廠商，從而完成由代工生產向品牌運營的角色轉換［10］。并購模式比較典型的例子如明基并購西門子手機業務、中國電子并購飛利浦手機業務等。2005年作為西門子多年的代工合作伙伴，明基并購了西門子手機部門，希望借助西門子的品牌和市場影響力全力打造明基品牌。然而由于并購整合失敗，第二年明基即宣布并購西門子手機部門失敗，賬面虧損8．4億歐元。

（三）自我發展模式

自我發展模式則是代工企業在代工業務的推動下創立自己的品牌，在一定時期內保持自有品牌與代工業務并存。

以格蘭仕為例，該公司微波爐生產一直維持自有品牌與代工業務并存的狀況。而之所以格蘭仕的自有品牌業務與代工業務能夠并存，主要原因在于格蘭仕具有大規模制造優勢，擁有非常強的代工制造和外包承接能力，這使得格蘭仕在與跨國品牌廠商討價還價過程中占據優勢地位。

結 論

以代工—外包關系組成的生產協作體并不總是穩定的，不僅外包委托企業（往往是品牌廠商）會對代工企業施加影響和控制，代工企業也會在條件成熟的時候尋求自創品牌并最終發展成為新的品牌廠商，從而實現對價值鏈的重構。由此，代工廠商與品牌廠商之間的利益博弈就顯得非常重要，或者說代工廠商能否順利創牌升級在很大程度上取決于雙方的博弈策略的選擇。代工廠商經過代工與品牌業務并存階段有可能過渡和升級到品牌廠商，而在代工行業競爭日趨激烈的情況下，代工與品牌業務并存的可能性有所下降，部分代工廠商在升級不成的情況下仍然會回歸純代工階段，而部分代工廠商則可能會在激烈競爭的壓力下冒險向品牌廠商突破。具體來說，由代工生產向品牌運營的角色轉換模式主要包括分拆模式、并購模式和自我發展模式。

［1］江霈，王述英．外包生產模式及其對市場結構影響的分析［J］．中國工業經濟，2005，（6）：74－80．

［2］劉志彪．全球化背景下中國制造業升級的路徑及品牌戰略［J］．財經問題研究，2005，（5）：25－31．

［3］劉志彪，張杰．從融入全球價值鏈到構建國家價值鏈：中國產業升級的戰略思考［J］．學術月刊，2009，（9）：59－68．

［4］賈根良，劉書瀚．生產性服務業：構建中國制造業國家價值鏈的關鍵［J］．學術月刊，2012，（12）：60－67．

［5］劉志彪．從全球價值鏈轉向全球創新鏈：新常態下中國產業發展新動力［J］．學術月刊，2015，（2）：5－14．

［6］季書涵，朱英明，陳瑛．企業參與價值鏈分工的策略選擇研究［J］．科技進步與對策，2014，31（23）：71－76．

［7］張月友，劉丹鷺．國內需求、逆向外包與全球人才競爭［C］//劉志彪，巫強．擴大內需條件下的經濟全球化戰略：長三角新時期的對外開放問題研究．北京：經濟科學出版社，2013：138－152．

［8］瞿宛文．臺灣后起者能借自創品牌升級嗎？［J］．世界經濟文匯，2007，（5）．

［9］楊桂菊，劉善海．從OEM到 OBM：戰略創業視角的代工企業轉型升級——基于比亞迪的探索性案例研究［J］．科學學研究，2013，（2）：240－249．

［10］周?。て髽I的專用性投資對能力構建的作用：機制及調節因素［M］．蘇州：蘇州大學出版社，2013．

Brand Strategy of OEM Manufacturers Based on Game Theory

LIU Xiao?ping1，YANG Li?qiang2
（1．Institute of Finance and Economics，Central University of Finance and Economics，Beijing 100081，China；2．Institute of International Economy，University of International Business and Economics，Beijing 100029，China）

How the OEM manufactures upgrade from OEM to OBM gets more and more attention．This paper establishes a game theoretical model，and discusses the factors that affect the success of OEM manufac?turers＇upgrading．In addition，the paper analyzes the dynamic transfer between OEM and OBM for the subcontracting manufactures．And the paper brings out three upgrading modes：splitting mode，M＆A mode，and Self－growing mode．

OEM；Outsourcing；OBM；SPNE

F271

：A

：1009－1971（2017）01－0135－06

［責任編輯：王 春］

2016－10－17

劉笑萍（1964—），女，內蒙古呼和浩特人，副研究員，從事金融、農村金融與資本市場研究；楊立強（1977—），男，河北邢臺人，副研究員，經濟學博士，從事全球生產網絡、跨國公司研究。