新浪微博：二次崛起的運營心法

曹增輝

新浪在2009年推出微博。公司在內部組建團隊，我開始負責微博運營，在這之前，我在新浪做了7年的編輯。一開始，我們做微博運營，除了產品以外的工作，都是叫做運營，甚至連產品也是為了解決運營的需求。

2013年，新浪微博遇到了瓶頸，我們遭遇了重大危機。很多人認為新浪微博挺不過來了。但是看看現在新浪微博的數據：

第一，每天的活躍用戶是1.54億人；第二，每個月的活躍用戶是3. 4億人；第三，2016年總營收6.5億美元，年同比增長超過70%。

很多人看到這個數據都會驚嘆：“微博還沒有完蛋？為什么還有人在用？是什么人在用？”

經歷了2013年，新浪微博有了一次徹底的重生。今天的微博，已經不再是當年的那個微博，用戶結構有了本質的變化：

第一，用戶年輕化。16歲到25歲的用戶（初中生、高中生、大學生、大學畢業兩三年的年輕人）占了微博用戶的70%，是最核心的人群。2013年前的老用戶基本被稀釋掉。

第二，用戶地域下沉。原來微博用戶以一二線城市用戶為主，而今天三四線，甚至五線城市的用戶占到月活用戶的50%以上。

我們用了4年左右的時間，打造了一個生機勃勃的新微博，運營戰略的調整起到了關鍵的作用。

心法一紅利期是魔鬼，堅守定位

在微博出來之前，所有的互聯網產品都是基于PC端產生的。微信沒有出來之前，QQ也是基于PC端的。當時那些互聯網產品的產品設計、思維方式、主消費形態，都是圍繞PC端來做的。

在這樣的背景下，所有微博的用戶把所有手機端的需求都放到了這個產品上。比如與朋友的交流與互動，當時微博的私信也很強。所以，用戶公開的交流以及私人的溝通需求，微博都可以滿足。

但每個產品都有自己的定位。

微信推出后，用戶把大量的社交、通訊、互動的訴求，非?？爝f地轉移了過去。微博開始進入發展的平緩期。

每一個互聯網產品都會碰到這個階段：當你有一個爆發式增長的機會時，外界都認為這個產品很厲害，什么都能干。

現在大家都在提紅利期。但紅利期就是一個惡魔。所有人都認為，紅利期過了，就什么都干不了了。但真正的問題是，平臺的快速成長期過后，你要做什么。

微博就是在這階段看清了自己的產品定位：社交媒體。我們只做社交媒體，不做社交通訊。

好好思考你的產品到底是什么，接下來堅持和定位非常重要——如果一直在徘徊，時間窗口就過去了。

心法二快速壟斷頂部用戶

對內容生產者的運營，其實是微博最核心的部分。我們將內容生產者分了三層：頂部、中部、尾部。

你如何構建頂部用戶的核心空間，決定了一個平臺的競爭力。新浪微博的頂部人群是明星、名人。其特征就是啟動流量非常大。

微博剛剛啟動時，做的最核心的工作就是拉客，也就是占領市場。這在新浪早期的時候起到了核心作用。

我們花了半年的時間對頂部用戶進行了壟斷性的快速規?；采w。對社交性產品的冷啟動來說，這是非常關鍵的。其他競品的推出都將面臨巨大的壁壘：用戶的遷移成本很高。

但我們經常會被頂部迷惑，認為把頂部做完了，用戶留存、活躍度也就沒問題了。很重要的一點是，用戶留下來使用你的產品往往不是因為頂部。

用戶在使用你產品的時候，往往不只一個點。比如，除了明星，他還會關注幾個動漫界的Coser（角色扮演），幾個游戲主播等。一個產品有沒有機會度過高速發展期后的瓶頸階段，發力成為一個高黏度的產品，其核心在中間層。

2013年遭遇瓶頸后，微博開始進行用戶的下沉運營，開啟了微博垂直化的開端。這一步決策“拯救”了微博。

心法三扶持中部流量，激活網紅潛力

在2013年前，微博閱讀量排名靠前的領域只有明星、媒體、社會時政。中小微博主為微博貢獻了大量的內容，卻沒有形成品牌。

因此，我們做的很大一項工作就是調整我們的運營方向和產品結構，扶持中小微博主的成長，讓微博不再是大微博主獨大的平臺。

也是在這個契機下，網紅現象產生了。

到目前為止，微博共有55個垂直領域，如動漫、攝影、搞笑、美食、萌寵、游戲、時尚、美妝、舞蹈等。在網紅方面，微博只成功開發了服裝和美妝兩個領域。

很多人對網紅沒有概念，認為還是過去芙蓉姐姐這類博出位者。但現在的網紅概念，已經和過去完全不同。

網紅具備兩個特征：

第一，自帶精準的人群流量。為什么網紅可以和阿里的電商平臺有這么強的互補和對接？原因很簡單，流量是值錢的，是需要花錢去獲取的。

第二，可在線上實現大規模變現，且可持續。新浪排在Top10的網紅，尤其是時裝類，年交易量都在10億元以上。在雙十一期間，阿里服裝銷量的Top10，微博網紅店占了7席。

網紅是一個生態，且剛剛開始。這55個垂直領域中還有大量的領域可以開發出網紅生態。比如我們今年做育兒領域，好多育兒的大微博主做完了以后，通過賣一些育兒產品，也能獲得持續收入。這里面仍然有巨大的挖掘和成長機會。

基于用戶下沉的運營，新浪的閱讀結構以及用戶構成也發生了改變。目前，微博閱讀數過百億的領域超過20個，用戶關注的領域更加廣泛了。

微博成為了一款“興趣社交”的產品，基于用戶興趣去建立社交、消費以及互動的習慣。這種形態會持續產生非常強的爆發力，且與通訊關系為主的微信是完全不同的兩個品類。endprint

心法四調整規則，垂直化運營

2014年，微博開始規?；刈龃怪被臅r候，也進入過誤區：每個垂直領域有它的專業性和不同的生態，我們卻用自己的運營團隊做。今天干動漫，明天干旅游，后天干美食。我發現，真干不過來。

后來我們找到了一套模式。

第一，我們自己先運營兩三個垂直領域，去找到運營方法——用一個大號去驅動一個結構。

簡單來說，就是在所有的垂直領域都做大號。事實上，不僅微博如此，所有的流量節點都是跟隨大號的。

很多廣告商簽代言人只是“革命性”地付一筆錢拍個廣告就完事了。

每個大V都有自己的流量。你需要什么樣的流量，你的用戶結構和這個流量是否匹配，這都需要考量。OPPO為什么做得比較成功，他們請代言人拍的不是廣告片，而是各種場景的MV或者微電影。

這是一種養成計劃。要把大號的粉絲，變成你的粉絲。我們一開始做的時候，垂直領域的大號只有兩三萬人。但是你無法想象，5倍、10倍的頭部用戶成長會給這個平臺帶來什么樣的爆發力和生命周期。

第二，垂直開放團隊。

做了四五年，微博現在的運營團隊只有10個人。而這10個人，外圍卻驅動了400到500人的合作方團隊。

我們在每一個垂直領域挑選了一個對行業有深刻理解、有資源的團隊，與其合作。我們會把我們所掌握的運營方法，加持到每一個垂直開放的團隊中去。由他們在該領域制定規則、統一方向和目標，提供工具（比如微博認證）。

這種操作模式受啟發于現在大火的MCN（MultiChannel Network），也就是內容制造商模式。

MCN其實最早就是YouTube里面的一種機構化的角色。像微博賬號一樣，YouTube有幾千萬個頻道。因此，催生了一些公司去服務這些頻道。前幾年，一些Top的MCN公司，每一家都在服務幾萬個頻道。

2015年，微博做視頻的時候，執行了MCN計劃，沿著垂直領域進一步開放。我們立了一條規矩——微博不再自己聯系大V。所有的拓展、運營全部交給合作機構。

所以，在開放體系里面，微博現在越來越多的頭部用戶，是由大量的機構運營的。僅垂直領域視頻在目前就有1 000多家合作公司，在一起建設這個平臺。

第三，守住基礎，發揮合作團隊優勢。

如果你是在做一個垂直開放的管理結構，一定要明確，你做的工作可能很基礎。微博這個十多個人的運營團隊，總有人跟我抱怨：“天天為別人做基礎工作，沒有成就感，這玩意兒有意思嗎？”

也因為沒有成就感，我們的團隊流動也如流水。這個團隊的穩定性和流失率和助理這個職位是一樣的——老子要沖下去自己干活，我做完也會成功。

但在一個平臺中，反而是制定規則和基礎體系是最核心的。

你要耐得住寂寞，就是不能自己單干，即使你知道自己上去絕對比你的合作伙伴做得好。

你要把你的運營方法教給他們，讓他們學會。并在他學會的前提下，去發揮其資源、專業影響力的優勢。

在一個平臺運營里面，擔當這種基礎規則建設的人很重要。最關鍵的，就是管住自己的手，不要自己做，該讓別人做的時候一定要大膽地放出去。

你不放的話，你就是瓶頸。

我們在考慮商業生態的時候，其實是和我們的產品機制、運營、商業的思考等關聯到一起的。

作為一個運營產品的人，你要放到大池子里面去思考問題。你現在制定策略、運營的時候，要往后看個兩三年，看到終局。這帶來的結果將會完全不一樣。

因為如果你不看的話，有可能前面有一個非常明顯的坑，你看似順其自然地跳了下去，然后你就完了。endprint