中小型民營企業人力資源管理現存問題及對策研究

陳興菊

摘 要：進入21世紀以來，中小型民營企業在人力資源科學的管理理念和實踐方面存在的問題嚴重制約了中小民營企業的健康、長久發展。以B公司為個案，研究其在人力資源管理方面的具體情況，發現目前我國中小型民營企業在人力資源管理中存在的問題并提出針對性的對策，以期進一步促進中小型民營企業人力資源管理的可持續發展。

關鍵詞：中小民營企業；人力資源管理；問題；對策

中圖分類號：F276.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）30-0131-03

一、我國中小型民營企業人力資源管理現狀

（一）中小型民營企業概述

我國按照“從業人員人數、營業收入、資產總額”等量化指標，將企業劃分為大型、中小型（中型、小型、微型）企業。2011年7月4日，據工信部等四部門聯合發布的《中小企業劃性標準規定》，中小企業規模劃分標準（如下表所示）。

民營企業是指在中國境內除國有企業、國有資產控股企業和外商投資企業以外的所有企業，包括個人獨資企業、合伙制企業、有限責任公司和股份有限公司（賈少華，2004）。按照我國的實際情況，中小民營企業可以歸納為：非國有獨資企業以外的中型、小型、微型企業。

（二）人力資源管理概述

人力資源管理最先產生于西方資本主義企業，經歷了經驗管理、科學管理、現代管理三個階段。1954年，“現代管理理論之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中首次提出“人力資源”的概念。人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和，人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動（張德，2003）。

我國最早使用“人力資源”的是毛澤東1956年為《中國農村社會主義高潮》所寫的按語（趙德義，2005）。我國的人力資源管理理論于20世紀80年代引入，總體來看，人力資源管理在我國的發展大致經歷了以下三個時期：人力資源思想導入期、人力資源管理的探索期、人力資源管理系統深化期（朱曉英，2012）。目前，我國國有獨資企業和大型企業的人力資源管理體系建設已日趨成熟，但中小民營企業在此方面仍處于較低層次，重視與開發中小民營企業的人力資源是順應時代的舉措。

二、中小民營企業B公司概述

B公司成立于2002年，是一家生產、銷售環保消毒產品的生物工程性民營公司，擁有員工人50人左右，公司總部設在北京市通州區，在廊坊市設有原料種植和產品生產基地，在?？谑?、廣州市、佛山市分別設有產品經銷部門。

從組織架構的角度而言，B公司的組織架構為簡單的直線職能型模式，公司總裁直接下屬管理行政辦公部、產品研發部、銷售部，每個部門分別設有一個主管，負責執行總裁的決策和管理部門員工的工作（見下圖）。

B公司作為一個中小型的民營企業，組織架構和職能分配相對比較簡化、單一，管理幅度大、管理層級少，呈現出一種過于扁平化的組織形態。行政辦公部門需承擔較為繁重的公司管理職務，需同時兼顧本應由人力資源管理部門、財務部門、采購部門等負責的各項工作。該公司屬于規模較小的民營企業，其在企業管理方面尤其是在人力資源管理方面與現代化的企業管理模式存在一定差距，在人力資源管理方面經驗不足，存在較多缺陷，制約其他部門職能的充分發揮。

三、中小民營企業人力資源管理現存的問題

21世紀是知識經濟時代，知識的創造者與載體“人”將取代企業所擁有的其他資源（如土地、原材料、房屋、機器等）成為最重要的戰略性資源（趙曙明，2005）?？茖W的人力資源管理成為中小型民營企業的核心競爭力的來源，而我國的市場經濟體制起步相對較晚，在人力資源管理方面難免存在種種不足與缺陷。

（一）傳統用人觀念嚴重，“人治”色彩濃重

B公司作為一家普通的民營企業，是由現任總裁白手起家，成長至今，其規模相對較小，人員組成較少，公司業務也較為狹窄。公司在人員招聘、選人用人方面存在著一些問題，首先，部門主管大多是總裁的親信，且由總裁個人決定是否任用和辭退，這無疑存在“近親繁殖”的嫌疑，違背了人力資源管理的科學觀念，對于公司的長久發展是極其不利的。其次，公司受到其規模、成本、觀念等方面的限制，無專門的人力資源管理部門及從事人力資源管理的專業人士，而是僅僅由行政部門監管，這在一方面上加重了行政部門的工作負擔而使其難以兼顧，另一方面也容易導致職能混亂，危及企業長久的人力資源發展。

B公司在人力資源管理中出現的問題與我國傳統文化的沿襲有著密切聯系。實行市場經濟體制以來，傳統的烙印依舊影響著當代中小型民營企業的發展（曹飛穎，2009）。由于公司領導受“家文化”傳統的影響較大，在企業管理的過程中未免帶有“家族式”的管理理念，容易以血緣的遠近、關系的親疏來確定員工在企業中的任職地位和薪酬級別。同時，中小企業易受短期利益的驅使，在用人方面往往省卻了諸多必要的程序，認為可以因此節約成本，這類企業認為人力資源管理就是傳統的“人事管理”，將人力資源管理視為一項無關緊要、不可增殖的價值鏈環節。

（二）日常人力資源管理隨意性較大，缺乏規范制度

通過對B公司的研究發現其缺少專門的人力資源管理部門，另外由行政部門兼顧的人力資源管理職能存在職能缺位現象，在人員招聘、培訓、考核、薪酬管理等制度的構建方面存在種種不足之處，也未能形成一定的規范性文件，導致在實際人力資源管理過程中產生隨意、敷衍的行為。在這樣一個中小型民營企業中，公司的各項規章制度幾乎由總裁一人擬定，自然也包括人力資源管理制度，公司的企業文化即是“老板文化”，凡事需經過總裁同意后執行，企業的經營管理完全按照老板的好惡來處理，形成一種高度集權和專斷的不科學管理模式。在這種“潛規則”的指導下，由于受總裁個人文化素養、思想觀念和價值觀的影響，在制定人力資源管理制度方面也難免存在疏漏和謬誤，而下屬即使有意見也畏懼或是礙于情面不會指出其不合理之處，從而導致惡性循環。endprint

（三）績效考核體系不完善，缺乏激勵機制

通過訪談B公司的高層管理者發現，在該公司內，員工的流動率普遍較高，員工平均1—2年即辭職，其中有員工在公司內工作的時間甚至不到3個月，這顯示出該公司的不穩定程度。而根據資料顯示，全國中小型民營企業普通雇員的年流動率高達50%左右（蘇中興，2009），造成員工離職率較高的原因在于員工的內心思想和價值觀的改變。通過對基層員工的訪談，筆者了解到一些問題：基層員工在公司內普遍缺少歸屬感，主管脾氣有時暴躁，不關心員工；有些車間的操作工人工作積極性較低，工作效率不高，不愿努力工作；員工除了基本工資、加班費和餐補外，缺少其他的物質獎勵；車間員工無周末假期，法定節假日僅有一天的空閑，工作時常產生疲憊狀態；公司從未組織外出活動，工作區生活單調。

四、改善中小民營企業人力資源管理的對策

從觀念樹立到制度建設，再到績效考核體系和激勵機制的完善，科學的人力資源管理觀念是前提，制度是保障，績效考核體系和激勵機制是補充。針對現存問題，樹立“以人為本”的人力資源管理觀念，建立現代化企業人力資源管理制度及完善績效考核體系和激勵機制，對于進一步探究中小型民營企業人力資源管理的可持續發展具有重要意義。

（一）樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

“以人為本”是人力資源管理的核心觀念，現代化企業應將“人”作為企業管理的出發點和落腳點，而不是以“事”作為管理的重點。在中小型民營企業的人力資源管理過程中，公司領導應摒除“任人唯親”的家族管理觀念，樹立“任人唯賢”的現代化理念，強化重視人才的觀念，在企業中創造“尊重知識、尊重人才”的良好環境，制定更多有利于開發公司專業技術人才和管理人才的政策待遇，不斷拓寬人才范圍，為公司的人才隊伍輸入“新血液”。

公司領導應主動放權，適當的將權力下放到基層管理者或基層員工，賦予下級員工更多的工作自主權，放松嚴苛的管制，實行彈性的、柔性的人性化管理模式。中小型企業應適度改變現有的過于扁平化的組織管理模式，適當擴大企業組織機構層級，減少管理幅度，一方面可以賦予各部門主管更多的自主決策和執行的權力，激發員工積極創造的心理預期；同時也可以減輕領導的工作負擔，分散決策風險。

（二）建立行為層面的企業文化，規范人力資源管理職能

企業文化是客觀存在的一種社會文化現象，企業文化理論的產生和發展是當代企業管理的一場革命，歷經了經驗主義管理、科學管理、行為科學、現代管理后的發展和升華，被譽為企業“管理之魂”（劉光明，2003）。因此，中小型民營企業的人力資源管理的重點之一即是塑造公司的企業文化。完整的企業文化從內至外依次包括“物質文化、行為文化、精神文化”，三者相互協調，融合于企業管理的各個方面，皆不可偏廢和忽視。

“沒有規矩不成方圓?！蓖暾闹贫纫幏妒羌s束員工行為、裁定管理事務的保障，例如建立健全公司的招聘制度、培訓制度、薪酬制度、考核制度等，可以使雇員的錄用、晉升、工資福利等人力資源管理程序透明化、公開化、專業化，從程序上保證了人力資源管理的有序進行。

（三）完善績效考核體系，引入激勵機制

完善的績效考核體系是企業激發人才創造力的有效途徑，也是現代人力資源管理的必然要求。中小型民營企業的績效考核需要吸納大中型企業的經驗，結合公司規模、機構設置采用適宜的考核模式。例如，生產部門和銷售部門可采用定量式的考核模式，定期結算當期完成的生產量和業務單數目；辦公室人員可采用“360”的考核模式，制定合理的考核指標，在公司內外部進行加權評分，并將考核結果反饋給員工本人?？冃Э己俗鳛樾匠?、福利的確定標準，應做到公開、公正，允許員工提請建議和申訴，從而改變以往老板“一錘定音”的管理模式，有利于公司內部的合理化競爭，提高公司管理績效。

在構建激勵機制方面，公司領導應善于運用多樣化的激勵手段，包括物質激勵和精神激勵，從而滿足員工的多樣性需求，提高工作滿意度和歸屬感。首先，為有突出貢獻的員工提升職級、加薪或發放獎金，組織全體員工外出旅游或聚餐，為員工家人送上節日禮物和祝福等。其次，應注重發掘員工的工作潛力，為其提供施展才華的舞臺，鼓勵管理的理念創新和新型的產品創造，并給以經費支持。再次，公司應當重視員工的職業生涯規劃，將雇員個人的職業目標與企業的戰略目標巧妙地結合起來，有利于促進公司內部的凝聚力和員工的歸屬感，提高企業經營績效。

參考文獻：

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[責任編輯 劉兆峰]endprint