體育“新治理”的實踐經驗及國內啟示

李洋 唐韶軍

Practical experiences and domestic implications of sports "New Governance"： Based on a survey of Britain in recent 20 years

LI Yang1，TANG Shao-Jun2

摘 要： 運用文獻資料與對比分析相結合的方法對英國近20多年來體育“新治理”的經驗進行梳理與解析。20世紀70年代之前，英國體育屬于“官方治理”，而后執政當局實行“強制競標”，致使英國體育一度跌入谷底。為了實現體育復興，1997年布萊爾政府開始了“新治理”的歷程。在治理目標、結構、體制、機制等方面進行了諸多創新，具體可以歸結為以下四點：其一，革新體育組織建構新型“伙伴關系”;其二，明確“中央—區域—地方政府”三層責任分工;其三，“公司化”體育機構激發其活力，并結合“善治”規范保障其有序;其四，“善用”資金治理促進競技體育提升與大眾體育的推廣。借鑒英國體育“新治理”的成功經驗，革新與促進國內當下體育發展，我國實施體育治理則可以從以下幾方面入手：首先，應優化體育組織結構推進“伙伴關系”的建構;其次，要進一步明確當下“中央—區域—地方政府”的責任分工，來落實目標的實現;第三，采用“公司化”“善治”與績效三者相結合的方式對體育機構體制加以創新;最后，要注意合理運用與拓展“資金”的手段來改善體育機構的運行機制。

關鍵詞： 英國;20年;體育治理;實踐經驗

中圖分類號：G811?? 文獻標識碼：A? 文章編號：1006-2076（2018）05-0008-06

Abstract： Based on the methods of literature review and comparative analysis， this paper made a series of in-depth analysis of the experience of "new governance" in sports in the UK for more than 20 years. The study found that British sport was "official governance" before the 1970s， and then came the "forced bidding" of the ruling authorities， which led to the nadir of British sport. In order to achieve a sports Renaissance， the Blair government began the "new governance" process in 1997. In terms of governance objectives， structure， system and mechanism， many innovations have been made， which can be summed up in four aspects： first， to innovate the new[JP+1] "partnership" of sports organizations. Second， it is clear that the division of responsibilities of the central - regional andlocal government. Third， the "corporatization" sports organization inspires its vitality， and combines the "good governance" norms to ensure its order; Fourth， "good use" money management promotes competitive sports promotion and popular sports promotion. Drawing on the successful experience of British sports "new governance"， innovation and promote the domestic current sports development， the implementation of sports in China governance can obtain from the following several aspects： first， the sports organization structure should be optimized to promote the construction of "partnership". Second， it is important to further clarify the responsibilities of the current "central - regional and local governments" to implement the objectives. Third， the system of sports institutions should be innovated by combining "corporation"， "good governance" and performance. Finally， we should pay attention to the rational use and development of "funds" to improve the operation mechanism of sports institutions.

Key words： UK; 20 years; sports management; practical experience

“治理”（Governance）作為超越“統治”（Government）意涵的新概念，被全球治理委員會界定為“各種公共的或個體機構以及私人的共同管理事務的諸多方式的總和”，其本質是包括政府在內的公共機構、社會組織、公民團體、私人機構以及公民個人等多元主體對事務責、權、利的合理配置與協調[1]。相應而言，體育治理即是一個由政府為代表的公部門、社會組織、私人機構以及公民等多元主體共同參與、協作處理體育事務并承擔相應責任的新型管理與服務過程。伴隨“推進國家治理體系”深化改革總目標的出臺，“體育大國”到“體育強國”決策轉向的提出，“體育治理”作為政府為實現體育發展的重要工具與手段，在國家治理總框架中的戰略地位愈發重要。如何加強和創新體育治理，則成為當前以及今后需要認真加以研究和解決的問題?！八街?，可以攻玉”?！霸诔浞终J識和把握我國國情基礎上，學習與借鑒先發達國家的相關經驗，是一條可取路徑。 [2]”英國體育治理源遠流長，自上世紀90年代起實施帶有現代意義的治理長達20年之久，并且形成了一個相對成熟和穩定的體系，留下了不少值得研究與借鑒的經驗?；诖?，本文對近20年來英國體育“新治理”的實踐經驗進行梳理，以期從中挖掘可借鑒的成分，為加強與創新我國體育治理提供一定的參照。

1 英國體育“新治理”出現背景與實施的基本脈絡

新生于舊。英國體育“新治理”是在經歷了“官方治理”“強制競標”等“舊治理”階段而來的，其外在動因是1996亞特蘭大奧運會的失利進一步觸發了英國政府開啟“新治理”決心。1997年英國政府發起“新治理”，2002年進入實質運行階段，到2008年基本成熟，至2016年促成了英國體育的整體復興。

1.1 英國體育“新治理”出現的背景

20世紀70年代以前，英國與世界上大多數國家一樣，體育事務的決策與執行主要由政府主導、包攬，依托于“官方治理”。隨著體育事務發展日趨復雜，“官方單一治理”日益暴露出對外界變化反應遲鈍、缺乏競爭機制、專斷性等問題。為了革除“官方治理”弊端，“盤活體育機構活力，提升服務品質”[3]，20世紀80年代，英國政府將市場機制引入體育事務體系之內，提出“強制競標”（Compulsory competitive tendering，CCT）策略，體育事務被以“商品”化定位，政府要求國內各類體育機構必須參與“競標”。當時，恰逢英國政府經濟低迷時期，政府機構搶占大量資源，致使民間機構難以維系，英國體育發展失序，陷入混亂。雖然，在某種程度上講，“強制競標”的實施對體育組織、機構“活力”的促進起到些許積極的作用，但是更大程度來說，對英國體育的傷害是致命的。1996年亞特蘭大奧運會上，英國僅獲得1枚金牌，國內群眾體育參與率也出現了自1987年以來的最低值。

早在1992年梅杰上臺后，政府便意識到“強制競標”的戕害，梅杰主導政府修改了“強制競標”的體育發展路線，通過了《全國彩券法》（National Lottery Act），并對體育組織機構進行了一系列改革。1996年奧運賽事失利后，英國執政決議發起體育“新治理”，提出體育發展要實行“第三條道路”（Third Way）的策略，即尋求公部門、社會團體、私人機構與市場機制以及志愿部門的合作，發揮社會各個部門之間的協同作用。這一理念的提出與踐行，被后人稱之為英國體育“新治理”。[4]

1.2 體育“新治理”實施的基本脈絡

為了促進“新治理”的深入實踐，1999年、2000年英國工黨政府在地方政府法中反復重申：“體育應屬于社會福祉的重要一環，要與社區及社會救助結合在一起來發展?！?002年，英國文化、媒體與體育部與相關體育團體會談，聯合頒布了《體育競賽計劃》（Game Plan：a strategy for delivering Government sport and physical activity objectives），對工黨政府在體育事務上的角色扮演、體育組織管理、全觀型體育治理的途徑進行了一系列前期設計與論證，并設立了未來體育標桿及改善體育整體環境的目標。至此，英國體育“新治理”進入了實質上的轉向階段。

為了“激發”具有官方權力卻是民間身份體育機構（如全國性運動協會）的“活力”，2004年英國體育委員會正式提出“公司治理”這一概念，并訂立頒布了“善治指南”。同年，委員會與英國文化、媒體與體育部協商，制定了《英國體育委員會基金協議（2005—2008）》（UK Sport Funding Agreement 2005-2008），進一步確立了“伙伴關系”、經費使用、審計制度等規范性的內容，并確定 2008年奧運會進入前十名的競賽標桿。2008年奧運成績以及英國國內的體育發展證明，十年來體育治理的規劃是相對合理的，甚至是超乎預期想象的。英國文化、媒體與體育部組織各類團體，對大眾參與和國際成就的經驗獲得進行了梳理，提出打造“世界級”體育國度的新宏大藍圖，并提出深化“伙伴關系”式體育發展的倡議。經歷舉辦2012年倫敦奧運會的洗禮后，英國政府體育治理體系越發成熟與穩定，至2016年，英國體育在“新治理”的踐行下，成功實現了全面復興。[4]

2 英國體育新“治理”的實踐與主要經驗

與“舊治理”相比，英國“新治理”最顯著的是政府的角色由對體育直接“統治”轉向“協調”。這一理念的轉變使得英國近20年來的體育治理另辟蹊徑，無論在結構還是目標上抑或體制還是機制上，都給人們留下了不少值得思考與研究的經驗，以下幾點經驗尤為值得關注：

2.1 結構治理：革新體育組織建構新型“伙伴關系”

進入20世紀90年代以來，英國政府便開啟了對本土體育的治理，最明顯的動作是對“機構改革與治理”，意在促進體育事務多部門協調、規范管理以增加辦事效率。1992年，梅杰政府將藝術與圖書辦公室（Office of Arts and Libraries，1964—1992）改為國家遺產事務部（Department of National Heritage，DNH，1992-1997），將過去散布于環境部、教育與科學部、就業部中的藝術、體育、旅游等事務統一轉由國家遺產事務部來統籌管理，其管理范圍涉及到中央、區域、地方等三個層面，使體育可以在多方面展開[4]。同時，政府設立了準自治非政府組織，用以規制與管理體育的發展。

1997年，布萊爾政府明確提出“賦權公民”、關注發展“合作伙伴關系”的倡議。隨后1999年，布萊爾政府在《現代化政府》（Modernizing Government）文件中提出要將新型“伙伴關系”體育規劃予以執行，正式確立了體育機構“伙伴關系”的建構。而后，布萊爾政府大膽地將體育主管與執行機構進行了進一步區分，確立英國文化、媒體與體育部（Department for Culture， Media and Sport，DCMS）為體育中央層面的主管機關;教育與技能部（The Department for Education and Skills，DFES）對體育具有直接管轄權，負有與DCMS協同執行工作的職責。至2000年，政府又大膽地將執行權力與主管權下放給轄下各大區域，如蘇格蘭環境、體育與文化部（the Department for Environment， Sport and Culture in Scotland）、威爾斯教育與文化部（the Department of Education and Culture in Wales）、北愛爾蘭文化、藝術與休閑部（the Department of Culture， Arts and Leisure in Northern Ireland）等部門。[5]

由于政府角色轉換，至2004年，公部門、私部門、準自治非政府組織、民間志愿組織以及社會團體與私人（如表1）基本上形成了一個初步“合作伙伴關系”雛形。而后，英國政府在總結與梳理政府與民間合作經驗的基礎上，發布了《伙伴合作關系讓英國體育邁向世界級成就》（Working in Partnen hip to Lead the UK to World-Class Success）報告，進一步理順了公、私及民間團體的共同合作關系。經過一系列內部治理規范的制定，至2006年初，中央、公部門、準自治非政府組織、地方、志愿性組織等部門的關系突破了上下級隸屬關系或老板—伙計關系，基本上形成了相對平等化的“伙伴”關系。[6]

2.2 目標治理：“中央—區域—地方政府”三層“責任分工”式的推進

20世紀90年代之前，英國中央、區域及地方政府共同負責體育推廣與國際成績的爭取。相對比而言，地方政府的壓力相對較大，既要負責運動推廣，又要專注于國際成績的爭取。1996年亞特蘭大奧運會競技成績陷入“低谷”后，英國政府意識到其中一個重要根源在責任分工，開啟了對三層政府的責任分工治理。1997年新工黨上臺，中央政府陸續修訂了《地方政府法》（Local Government Act），厘清了地方政府與中央政府的具體責任，并對體育事務的促進目標進行說明?！墩ā分幸幎ǎ骸爸醒?、區域、地方的體育事務責任必然要‘定向化、具體化?！?/p>

2002年，工黨政府頒布《體育競賽計劃》，再度詳細規定了政府在體育事務上的角色扮演，還對具體執行主體（如表2）進行了規定，構建了當下中央—區域—地方政府三層推進式的體育事務責任分工模式：中央政府應逐漸從執行職責角色中抽離，主要承擔體育整體環境改善的責任，從宏觀視角出發，聽取來自不同部門的意見，進行國家體育政策制定與規劃，同時肩負與其他部門進行協調與溝通的職責;區域政府被要求與準自治非政府機構、社區、非盈利組織、俱樂部以及學校一起促進學校、社區內外體育的發展，并應針對不同年齡運動的群體提出相應的訓練目標，敦促地方政府對有潛力運動人員的發現，接受地方政府潛力運動員的推薦，為其提供教練員，對其施以訓練幫助其參加各類比賽;地方政府則應以“學校體育推廣”與“體育與社會融合”促進為主，全面關注基礎教育，對中小學體育課程一體化設計、體育項目的進行全面策劃與督導，協調與規范教練與體育教師，并對教練實施評定與督導及提供“體育設施”。同時，地方政府還要專注于社區體育與學校體育的融合，以法規、資金調動、志愿服務等各種方式促進社區居民體育參與。

2.3 體制治理：“公司化”政府體育組織結合“善治”規范其運行

為了改善“官方治理”的不足，遏制“強制競標”的種種弊端，梅杰政府提出體育組織“公司化”治理（Corporate governance）的理念，開啟了體育組織“公司化”治理先河。1997年，英國政府在《皇家憲章》（Royal Charter in 1997）提出：“英國體育組織、團體、機構等一系列執行機關均被視為法人團體（corporate body）……負責形塑、整合與發展體育事務?！弊源?，政府體育組織由傳統的官僚組織正式轉變為“法人”組織，在執行公共服務中具有公權力與民間組織雙重身份，相對于傳統政府與官僚體制而言，這一轉型突出的特點是“企業競爭”的精神在體育機構中被不斷強化，尤其是在體育公務機構中更為明顯，行政命令式的管理在體育組織中被極大削減。同時，也為人才的引入與退出提供了更大的彈性，避免了公務部門繁復與刻板的人才調整方式，使得體育執行機關有了極高的競爭力的同時，也為國庫節省了不少經費支出。[4]

當然，“公司化”體育組織在體現出優勢的同時，也間或暴露出諸多不足。尤其是在追求激活體育組織活力的過程中，不斷出現因追逐利益破壞行業發展等一系列問題。1999年，英國政府針對體育組織“公司化”治理中經濟問題比較嚴重的現象，依據《皇家憲章》出臺了《英國體育委員會財政方針》，方針對英國體育委員會的預算及會計制度進行了具體的規范。2004年，英國體育委員會又面向各類運動協會提出善治指南，全稱為《英國運動協會國家性善治指南》（A UK Sport Good Governance Guide for National Governing Bodies），指南中，對協會精神、人員以及財務管理等方面提出了相應的規范與要求。同時，為了促進體育組織的有效運行，英國在體育發展方面引入了縝密的“績效評估”機制，并在國家和地方兩個層面上予以展開調查與評估 [7]，并以此作為財政撥款的依據，實現對體育組織、機構的運行促進與督查。

2.4 機制治理：“善用”資金治理促進競技體育與大眾體育提升

體育事務的發展離不開資金支持。在2016年里約奧運會取得佳績時，英國文化、媒體與體育部執行主管西蒙·廷普森認為，這不是“偶然”，在很大程度上成績的獲得有一部分應該歸功于是“資金”的善用[13]。早在1993年，英國政府便啟用了“彩券”支持與政府預算資金“劃撥”的方式，對體育事務進行資金上的投入與支持，較早地實現了體育事務發展資金的多元化，起到了“資金池”的效應。1996年亞特蘭大奧運會之后，英國政府提出“奧運項目優先，重點發展與資助社會參與”“以經濟為杠桿盤活體育”的發展理念，在資金的運用上進行了諸多調整，主要表現于競技體育推進與社會體育發展兩方面。

在競技體育方面，政府資金開始積極倡導社會資助，降低企業贊助、個人捐資的門檻限制，以各種福利化政策吸引社會化投資進入體育事務中來;為了能在未來奧運周期內有效地獲得部分項目的金牌或良好名次，英國政府還采用了“資助重點項目與重點運動員”的做法。一方面，對賽艇、自行車、田徑、帆船等優勢項目進行重點資助。另一方面，對能夠達到世界級別水平的運動員進行重點資助，英國體育委員會把運動員分為“天賦”“發展”“頂級”三個級別，等級越高，獲得的資助越多。[14]

在社區體育促進上，地方政府主要采用個人運動資金申請與產業融合的方式進行。英國公民可以在所屬區域提出活動計劃并申請經費，并可以獲得相關活動的經費。為了讓公民順利獲得資助，英國政府設立了一系列民間組織及并建立一個網站——補助網（Grant Net），政府部門積極配合體育組織積極向民眾說明運行補助資金的類型與申請方式，并就民眾如何制定運動計劃、如何實施進行一系列詳細的說明。同時，政府還針對不同人群與用途提供專項補助，如運動與游憩的補助、差別利率補助、足球性基金等等，以使不同需求的個體都可以得到滿足。地方政府還將體育運動與社會休憩活動與觀光產業、交通運輸、媒體宣傳等活動相融合，使社會各類產業為社區體育活動提供一定份額的經濟支持外，還賦予社區體育存在的多重意義。

3 對國內體育治理的主要啟示

中英兩國分屬不同的社會制度，兩國體育治理體系大相徑庭，雖然英國經驗不能套用，但是在結構治理、目標治理、體制治理與機制治理等方面的革新精神與做法，還是值得我們借鑒與參考的。

3.1 推進“伙伴關系”的建構，優化體育組織結構

體育組織新型“伙伴式關系”的建構是英國政府對體育進行本土治理的一個非常顯著特征。英國在“伙伴”關系的建構中，首先對機構進行整合，建立了“國家遺產事務部”，使得體育可以在多方面得以展開。而后，政府在“賦權于民”的理念下，將體育主管權下放給各區域機構社會團體以及民間組織，為“伙伴”關系的建立奠定了結構性的基礎。最后，以“善治”的方式來規范各級體育機構各盡其職，形成一個相互依托、彼此信任合作關系，來促進體育事務的有效推進。當然，從深層結構來看，各類組織、機構以及個人之間之所以能夠建立“伙伴關系”，與英國政府角色的轉變以及對體育主管和執行權力的讓渡是分不開的，若“政府角色不變、緊抓權力不放”，“伙伴關系”的建構則無從談起。

當下，國內體育組織、機構之間的關系，在很大程度上隸屬于“科層”管理，以上下級“組織”的模式推進體育事務，往往呈現出對外界環境反應慢、決策耗時過長、協調能力弱等問題，影響體育事務的處理效率。參照英國發展的經驗，嘗試建構“伙伴關系”應該說是有著極大可行的。比照英國經驗，國內體育機構、組織“伙伴關系”的建立可以采取以下三步來進行：第一，政府要轉變“統治”角色為“協調”，適度“簡政放權”，將體育主管與體育執行權利下放給區域政府或民間有資質組織，增加體育事務執行者的主體性與靈活性。第二，可以建立一個協調性管理部門，類似于英國“國家遺產事務部”或英國文化、媒體與體育部的做法，整合與體育事務相關的機構，使體育獲得多方面助力。第三，轉變當下官方“組織推動”為“目標設定”，倡導社會各類機構“各就其位，各盡其力”，減少對事務具體步驟與規劃的干預，積極促進各類機構與體育機構協作，共同促進體育事務的發展。

3.2 明確“中央—區域—地方政府”的責任分工落實目標實現

競技、群眾與學校體育本是一體同根之事物[7]，為了促進三者協同有效的推進，英國“新治理”以來，對體育內部各要素之間的責任關系進行了一系列的厘清，提出“細劃責任分工”的執行理念。中央政府被定位于負責體育的整體改善，區域政府負責支持、督導與協調體育事務的推進，而地方政府則側重于體育推廣。三者分工的主要目的是為了促進體育發展整體系統效率，推進大眾體育發展與競技體育有效提升，間接地推進地方政府體育自治，并給地方政府減壓。其中，非常鮮明的特點是地方政府不再負責“競技奪金”，而是以群眾體育推進與學校體育的基礎訓練與競技組織為主，專注于體育推廣?！案偧紛Z金”任務主要由區域政府與中央政府來直接負責。

現代管理學認為，“管理也是一種生產力”。從總的趨勢上來看，英國政府這種三層責任區分的做法，強化了中央督導作用的同時，也擴大了地方政府基層的基礎性作用。與英國“新治理”前的責任分工類似，當下，我國中央、區域、地方政府三層建構共同負責體育推廣與國際成績的爭取，地方政府的壓力是相對較大的。雖然，近年來我國政府不斷在調整責任分工，但從實踐上來看，區域政府與地方政府責任分工不明現象仍在一定范圍內存在。借鑒英國政府在“責任分工”上的這一系列做法，國內中央、區域、地方政府三個層面則可做以下分工：第一，中央政府負責宏觀調控，承擔體育整體環境改善的責任;制定與規劃國家體育政策，同時，肩負與其他部門進行協調與溝通的職責。第二，區域政府主要是督導與協調體育事務發展，對競技體育支持與管理，督促地方對潛力運動員的發現，聯合各種力量對“被推薦運動員”進行培養，促使其獲得“奪金能力”。第三，地方政府應定位于體育推廣，關注與規范中小學體育課程、師資與教練以及比賽的督導，關注社區體育設施與專業人士的提供，促進學校體育與社會融合，促進社會資本介入參與學校體育與社區體育服務，而非“奪金”。

3.3 以“公司化”“善治”與績效方式相結合方式創新體育機構體制

通過“公司治理”的方式來克服官方體育機構、組織“活力”不足，并通過“善治”規范與“績效”評估促進的方式，來保持“公司治理”背景下體育機構、組織的有序進行，這是英國體育治理實踐的重要經驗之一?！肮局卫怼敝饕轻槍俜綑C構惰性大、機動性差而提出的，是在總結“強制競標”失敗經驗的基礎上，基于“第三條道路”指導下一種促進性做法?！肮局卫怼苯o體育機構帶來活力的同時，也帶來了諸多經濟、信任關系等問題，為了管理“公司治理”所帶來的問題，英國政府在“課責”的基礎上提出了“善治”指南，使得體育機構在充滿活力的同時，也不易失范。另外，為了保障體育機構、組織體育事務的推進效率，英國政府還實施了較為嚴格的“績效評估”，督促體育組織不斷有所突破。

從組織活力的視角來看，國內的部分公、私體育組織機關的“活力”在一定程度上是有所欠缺的，這是一個客觀事實。近年來，我國政府也已意識到政府體育機關、組織“活力”的不足的這一問題，嘗試著對體育機關的“活力”進行一系列治理。黨的十八屆三中全會以來，中央政府先后提出增強體育組織機構“活力”的明確要求。當然，從根本上來看，國內體育組織“活力”的缺失重要原因，有體制上的瑕疵問題，也有促進與保障體育組織“活力”方法的欠缺。借鑒英國調動與保持體育組織、機構“活力”的經驗，國內官方體育組織或民間體育組織則可以適當嘗試一下“公司治理”模式，在體育組織或機構中引入“公司治理”，弱化行政命令，注重運營實效，以市場需求調整人員，促進體育機構“活力”的提升。政府或體育機構可以結合國內體育組織的實踐情況，出臺或建構一系列“善治”法規或條例，建立起“課責”制或第三方監督機制，對組織機構進行精神理念、人員管理、運行管理及財務管理等多方面“善治”規范，并且要制定出臺一系列“績效評估”準則，對國家層面組織或地方層面組織進行督促與檢視，來促進體育組織、機構的運行“活力”。

3.4 合理運用與拓展“資金”來改善體育機構的運行機制

無論是解決競技體育提升、群眾體育的推廣還是學校體育推進，雄厚的“資金”及時跟進均是不可或缺的重要環節[9]。英國體育發展與治理體系之所以能夠不斷走向成熟，與該國在體育治理中能夠較為合理地處理“資金”的問題是不無關系的。在體育事務資金的投入上，除了政府預算經費外，英國較早地采用了“樂彩”用于體育事務的發展，并不斷嘗試吸引與促進社會化資本對體育事務的參與。在資金儲備上實現了以政府預算、“樂彩”與社會投資三方結合為主的“融合型”資金獲得方式，規避了“資金”源頭單一造成體育事務難以為續的局面。同時，英國政府以資助促進與申請領取的方式，實現了資金的“得利于民、還惠于民”，促進競技體育與社會體育的發展。

當下，國內體育事務資金的獲得以政府預算與“體育彩票”資金融合為主，這一點與英國的作法極為類似。然而，相對比而言，國家資助、企業贊助、個人贊助等形式介入則尚未充分展開。另外，私人團體與個人運動資金的申領，在國內也尚未能有效地開展。借鑒英國體育事務資金的獲得與運用經驗，國內在體育事務資金的動員上，應該繼續靈活化“體彩”與政府預算投入外，還需要考慮社會資本的積極引入，擴大體育事務的資金來源。在競技體育與社會體育發展促進上，則可以嘗試從以下幾個方面入手：首先，要重點發展與資助奧運優勢項目，扶持重點奧運攻關團體，同時，啟動運動員的資助，對不同級別運動員給予不同資助。第二，開通各類運動資金申請渠道，以社區申請、網站申請的方式，讓有意愿參與運動的個體、社會團體均能獲得一定的資金支持，來促進群眾體育的積極推進。第三，要廣泛開展與政府、社會、贊助商等利益相關協同合作，加大社會資本對體育事務的參與，拓展社會參與資金的進入，促進競技與群眾體育運動參與的提升。

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