重大科研儀器研發的現狀與困境

李俠 繆秋民 呂慧云

[摘 要] 重大科研儀器研發項目施行近20年，取得了一些成績，但在實踐中仍存在一些普遍性問題，導致項目執行效果不理想，造成這些問題的主要原因包括組織困境、管理困境與評審困境。而這些困境可以通過下述手段解決：采用“牽頭人+合作單位”模式，讓項目牽頭人承擔連帶責任;部門推薦制項目則要堅決改變原有的組織結構模式，采用國家集中管理模式等。

[關鍵詞] 重大儀器; 組織困境; 管理困境; 評審困境

[中圖分類號] G311 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-8616（2018）01-0061-12

在黨和國家把創新驅動發展戰略定為國策的當下，整個社會的發展引擎已經開始轉向以科技知識為表征的創新驅動（推與拉的混合型，即push and pull），任何創新都是基于知識的創新，沒有知識的高效產出，就沒有創新涌現的可能，這已成為世界的共識。而知識的產出是嚴格受條件約束的行為，大體可以把知識生產鏈條分解為：（經費+人才+環境）×工具（儀器等）=科技知識。在其他變量等同的情況下，有什么樣的工具水平，就有什么樣的知識產出水平。近10年來，國家在科研經費（R&D）投入、引進人才和科研環境的營造上均花費了較高的力度，也取得了矚目的成效。但是，原創性高端科研成果的產出仍然嚴重不足，發展瓶頸已經從隱性向顯性轉化，即知識生產的工具環節已成為制約我國科技快速發展的重要因素。因此，解決重大關鍵科研儀器問題成推動科技與創新進入新臺階的一個關鍵舉措。而且，對于重大科研儀器的研發，不僅僅可以解決當下知識生產中面臨的工具性問題，儀器研發本身就是一種具有高度創新性的行為，蘊含巨大商機。長期來看，重大儀器研發可以推動三方面的進步：第一，降低知識生產的成本，加快知識生產與更新的腳步;第二，通過儀器研發帶動相關產業、技術的發展;第三，通過儀器研發可以培育相關領域的人才?；谝陨系默F實考量，我國自1998年起相關部門就開始有計劃地加大重大科研儀器的研發，時至今日，已經運行20年的時間，其間雖取得了不少成績，但是存在的問題也愈發凸顯，導致項目實際運行效果并不理想?；诖?，本文力圖通過梳理近20年重大科研儀器研發的現狀與存在的問題，來明確現有項目組織架構下重大儀器研發中存在的困境，并提出相應的解決策略。

一、我國重大科研儀器研發的現狀與存在的問題

我國自1997年起相關部委就科技發展的現狀，開始有計劃地考慮設立重大科研儀器研發項目，以期改變科技發展面臨的短板問題，并于1998年正式啟動，至今已經20年。這里的重大儀器設備是指：“在重大民生需求、社會經濟發展以及科技創新方面有重要作用，需要投入更多研發方法、研發技術以及部件，投資成本較大，具有較高經濟價值的科學儀器設備。在研發過程中主要具有以下特征：首先，對集成創新比較重視;其次，軟硬件的共同開發?！?[1 ]這也意味著重大科研儀器的研發涉及多學科的協同攻關，并且通過軟硬件的建設與開發為未來的市場化提供準備，而對于這些要求，我們的準備普遍不足。

根據C&EN雜志（2016年4月）公布的 2015年度全球儀器公司排名前25名的分布中，可以清晰看到，美國占有10席，其中前四名全部是美國公司，日本有6席，居全球第二位，緊隨其后的德國占有3席，再之后的瑞士占3席，英國占2席，荷蘭占1席。排名第一的賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific）2014年的銷售額高達42.4億美元，排名第二的丹納赫（Danaher）的銷售額約為24億美元。據學者研究：“2012年賽默飛世爾亞太區收入占公司總收入17%，中國區收入逾7億美元，中國首次躍居為賽默飛世爾全球第二大市場。同樣，沃特世（Waters）的中國區域也在2012年躍升為全球第二大市場。由此，可以看出中國儀器和應用市場發展的強勁情況?！?[2 ]從這組數據，我們大體上可以看到中國現在是世界科技儀器生產商的主要銷售對象和進口國，雖然目前無法查到我國每年用于科研儀器采購的準確數據，但一個相關的信息可以佐證這種情況：“國家科技基礎條件平臺中心副主任呂先志說，近年來我國每年購買國外科研儀器設備的投入至少在400億元，由于缺乏信息溝通，有些設備重復購置，有的利用率很低，而資源共享是解決這一問題的捷徑?！雹賹W者王大洲等人（2016）通過實證研究指出：“（1991—2010年）購置和研制比例有一定變化?！宋濉盼迤陂g，儀器研制比例分別為3.0%和2.7%，但‘十五期間研制比例下降到2.3%，這與自2004年來大型科學儀器設備購置的快速增加有關?！晃迤陂g研制比例出現微弱提高，較‘十五上升了0.1%?！?[3 ]換言之，在“十一五”期間的重大儀器來源中，有95.9%是采購的，僅有2.4%是研制的，這種情況充分表明了我國在重大科研儀器的研制方面所面臨的形勢緊迫?？陀^地說，我國在高端科研儀器研發方面起步較晚，雖然這些年的大力推進取得一些進步，但是總體落后的局面并沒有得到根本性的改變。如果我們把影響重大儀器開發的原因分為內、外兩部分，那么來自外部的原因主要有以下幾條：“根據我們進行的問卷調查，最關鍵的三個制約因素是‘國內加工能力無法支持儀器創新、‘績效評價機制不鼓勵儀器的創新研制、‘缺乏實現創新的高水平的技術人才，被調查者認為其重要和最重要的應答率分別為68.9%、56.5%、45.8%?！?[3 ]其中第二條的績效評估機制所帶來的制約因素，可以看作是影響研發的組織內部因素。因此，重大儀器研發效果不理想，除了研究基礎比較薄弱外，最主要的內部因素就是項目設置的組織架構模式存在嚴重缺陷，“牽頭人+合作單位”模式仍是小科學時代的組織模式，無法適應大科學時代的高度集成式創新的要求，正是這些內外制約因素的互動，最終導致研發的預期目標出現嚴重打折現象。本文主要關注來自組織內部的因素對研發的影響。在討論重大儀器研發項目的運行困境之前，我們需要對過去近20年的投入情況做一個簡單的回顧，由此，可以直觀地反映出重大儀器研發中所呈現出的投入—產出、質量—進度—成本諸多目標之間存在的問題。

從圖1可以清晰看出，自1998年以來，國家在重大科研儀器研發上的投入總體上呈現增長的趨勢，但是在1998—2010年之間的增長幅度非常緩慢，多有政策性試探意味，直到2010年以后投入和支持的數量都呈現快速增加的態勢。從1998年的總投入400萬元，立項5項重大儀器研發項目，到2016年總投入5.5億元，立項85項，投入增長了138倍，立項數量增長了17倍，總體而言，增長幅度還是很大的。2010年顯然已成科技發展拐點，其背后的深層原因還有待挖掘，當年中國GDP增長率為10.6%，已從2007年頂點（14.2%）一路開始下降，當年R&D投入占GDP的1.76%，此后R&D的占比逐年上升，可以明顯感覺到決策層希望通過科技來保障GDP增長的目的?？傊?，這個上升曲線總體上反映了我國科技事業正處于快速發展階段，決策層對于科技的認識與期待在實質性地提升，科研儀器問題顯然已經成為阻礙科技快速發展的顯性瓶頸因素之一，這個時候加大儀器研發就是整體推動中國科技上新臺階的重要舉措。

圖2顯示近20年來重大儀器資助額度從最初的80萬元 / 項，上升到2016年的647萬元/項，即便扣除物價因素，資助強度也在加大。自然科學基金委和科技部等部門對申報金額在1000萬元以下的重大儀器項目采取自由申請模式，自2011起，對于1000萬元至1億元之間的項目采取部門推薦制。這種區分，可以看作是管理部門對于特大型科研儀器研制項目增加一道篩選與監督的門檻。但是一旦中標后，在運行流程上與自由申請類項目之間并沒有質的差別。下面整理出2011—2016年，部門推薦類重大科研儀器的相關數據：

圖3顯示，6年間采用部門推薦制的重大科研儀器研制項目一共立項45項，總投入35億元。自2012年以后，立項數量逐漸減少，2016年僅立項4項。這個變化趨勢預示著此類項目的管理方式或許有變。

圖4顯示，這些超級項目的資助額度都非常巨大，平均每項7778萬元，2014年更是達到平均每項資助1億元。

綜合上述圖表，可以看到，在過去的19年間，自由申請類重大儀器研發項目共立項622項，總投入22.47億元，平均每項資助額度為361萬元。部門推薦類重大儀器研發項目6年間共計立項45項，總投入35億元，平均每項資助額度7778萬元。部門推薦類項目每個的資助額度相當于21個自由申請類重大儀器項目。而國家為此投入了接近58億元，總計667項的重大科研儀器項目最終變為現實的有多少，很遺憾，這些相關項目后期成果的信息無法獲得，但不難猜測這些項目的產出率并不是很理想。

重大儀器研發項目運行到現在暴露出哪些問題呢？檢視這些巨型項目的組織架構模式大體是這樣的：“牽頭單位+合作單位”模式，盡管這個組合模式擁有很大的彈性，可以涵蓋產、學、研、政多重力量，看起來研究團隊很齊全，但是，由于產、學、研、政之間在理念與偏好上存在巨大的差異，這些差異一旦無法統一并達成充分共識，那么，所謂產、學、研、政強強聯合的操作在實際運作中就必定出現能力打折的現象。由于這些項目都是臨時組建的團隊，其聯系是松散的。眾所周知，科研儀器是一種高科技產品，它受益于各種前沿技術最新成果的運用，但由于團隊間松散組織模式，各個子系統處于平行狀態，相互之間調動資源存在很大的局限性，再加上沒有強有力的監督、協調機制，導致各個部分在組織的結合度與質量—進度—成本的目標安排上都無法達到最優。

很多學者從宏觀層面撰文強調重大科研儀器研發中的過程管理的重要性，觀點沒有錯，只是這個過程在實際操作中的可行性存在嚴重問題，如于海嬋（2014）認為：“大型儀器研制項目的管理模式可劃分為行政 / 管理和科研/技術兩條線。行政/管理系統包括項目主管部門和項目承擔單位的行政領導及管理人員，在項目實施過程中承擔重大決策、組織協調，資源配備，策劃執行，過程監督和服務保障等工作?！?[4 ]我們不妨就這個過程管理結構回到實踐層面檢驗一下，看看是否可行。據筆者統計，19年來自由申請類重大儀器研發項目平均資助額度為361萬元 / 項，只有2014年、2015年、2016年每項平均資助額度達到600萬元～700萬元之間。通常一個研究團隊包含4～5個合作子課題組，這也就意味著每個子課題的經費額度在72萬元～140萬元之間，試想，這個規模是否有行政主管部門或者領導愿意實質性地介入管理？真實情況是，這些行政主管部門大多是虛設的，起不到實際監管作用，具體運作還是由項目牽頭人來組織，同樣在這個體量中設置專門的財務人員、質量監督員以及知識產權管理人員等也幾乎都是不可能的，項目本身無力支撐這些人員的費用支出。因此，對于自由申請類項目在實際運作中真正肩負管理職責的就是項目牽頭人與合作單位的子課題負責人。相反，對于部門委托類重大科研儀器研發項目，由于每項平均資助額度都在7778萬元 / 項，他們有能力支付這些人員費用，并設立相應的管理機構，如項目綜合辦公室、項目指揮部等。但是，他們采用的運行模式仍然是“牽頭人+合作單位”模式，導致本該擁有的行政 / 管理的執行力被多個平行單位分解與稀釋，換言之，管理的垂直度不夠，而且這些超級項目的整合復雜度也遠遠超出了個人能力范圍與管理幅度。從這個意義上說，重大儀器研發中面臨的問題主要集中在項目的組織架構與管理問題的本質特性上。

二、重大科研儀器研發中的組織與管理困境

為了更加清晰地揭示出目前組織框架下重大科研儀器研發中面臨的組織與管理困境，我們把這些困境劃分為內部管理困境與外部管理困境。對于內部管理困境來說，我們需要把儀器研發的常規路線圖揭示出來，然后就能清晰發現問題產生在哪里，以及提出相應的解決策略。正常的研發路線圖應該是這樣的：基礎理論—技術原理—技術能力—多種能力整合—重大儀器樣機—中試—規?；慨a，在這7個環節中與儀器研發直接相關的環節就是前面5項，即基礎理論—技術原理—技術能力—多種能力整合—重大儀器樣機，后兩項與儀器的市場開發有關。

為了實現儀器研發的路線，我們可以把這個鏈條梳理出一個標準的組織模板：某單位潛在項目牽頭人A擁有一個很不錯的想法（主要體現在基礎理論的先進性與技術原理的可行性），然后尋找合適的技術合作單位B（對項目的技術原理與技術能力的實現提供支撐，也是未來的主要子課題負責任人）支撐項目的可行性，并構建基本技術框架與技術路線圖。在此基礎上，項目牽頭人A召集一批相關領域的知名專家C聯合申報（B未來是核心子課題承擔者，也是眾多合作單位中的一員）。在這個組織架構下，一旦申報成功，A按計劃把具體研發任務分解為各合作單位的子任務，然后分頭行動。

在這個重大儀器開發的組織模板里，存在著如下無法避免的組織困境：

（一）“牽頭人+合作單位”模式的強制性管理力度欠缺

牽頭人與各合作團隊負責人之間不存在直接的隸屬關系，而且在學術聲望上非常接近，無法在組織架構上形成明顯的聲望梯度差，這就為整個研發項目中的管理權威的樹立留下困難，導致管理的指令性強度不夠。由于團隊合作的組織模式，使各團隊之間處于扁平狀態，從而導致任務的推進在各團隊內部處于隨意狀態，造成在子系統內人員、資金與時間的投入上無法得到有效保證，這也是重大儀器研發項目表現欠佳的深層原因所在。這種困境源于當下申報機制內在的悖論：沒有豪華團隊，在評審中不容易中標;有了豪華團隊，易中標但不出活。豪華團隊的各路學術諸侯大多項目堆積，無暇全力以赴投入研發。對于政府管理者而言，有豪華團隊背書感覺放心，即便未來不出活或者項目失敗，遭受到譴責與社會壓力時也會大部分轉移到豪華團隊的負責人身上;如果團隊不豪華，即便肯干活也不放心，如果項目一旦失敗，管理者要承擔項目團隊失察的部分責任。這種管理者與研究者的內在偏好差異，決定了基于團隊聲望支持項目的游戲規則符合各方利益最大化的原則。然而，這種內在組織悖論卻是以項目的成功性為賭注的。根據系統論的觀點，一個好的合作系統在產出上要達到系統能力大于部分之和，然而現實卻是團隊之間的機械式組合模式，讓團隊之間處于松散的聯系狀態，結果導致系統能力等于或小于部分之和。豪華團隊對組織管理而言帶來的最大問題是拉平了系統間的聲望梯度差。通過對科學史的考察，我們曾提出一個命題：重大基礎理論問題的解決適合采取扁平式的松散組織模式來推動，而重大技術問題的解決適合采取垂直式的組織來完成。前者要求的條件是自由，后者要求的條件卻是強制力的有效傳遞。

（二）內部管理困境

最大的內部管理困境在于子項目之間的技術整合的匹配度很難協調。由于重大儀器研發的一個最大特點就是集成度比較高，涉及聲、光、電、理、化、生等多學科的協同攻關。任何一個部分要做到最好都需要大量投入，由于各個團隊也在追求自身利益的最大化，那么在收入確定的情況下，投入成本最小則是收益最大的，這種可能性制約了各子系統的投入最優化動機。在時間節點處，各個合作單位（子項目）要把自己的研發部分整合起來，由于各個部分在監督弱化的情況下，以及投入的有限性，導致任務的實際完成進度、完成質量與預期存在巨大差異，進而整合后的樣機功能無法達到目標要求。這種問題處理起來異常困難，即便問題排查出來，項目牽頭人要求各相關合作單位進行整改、返修與調適所遇到的難題，由于結題時間與經費的硬性約束，整改效果并不是很理想。再加上當初申報時為了增加中標的可能性，把各項指標定得過高，這一切都導致整合而成的樣機無法達到預期目標，至于后面的中試與規?；慨a更是遙遙無期。因此，在團隊內部的組織困境與管理困境的雙重限制下，造成儀器研發領域出現“爛尾項目”或者“釣魚項目”。

（三）外部管理困境

儀器研發中的外部管理困境主要包括以下幾個方面。如知識產權管理的制約和后期應用開發不足。知識產權的管理制約導致了各個子項目之間出于保護的目的，對知識產品的使用心存芥蒂，難以共享，削弱了項目的整合度與創新性，進一步使得研發成果難以轉化和推廣，導致前期投入的資源出現沉沒效應（同類項目未來很難再獲得資助），這已成常態。在過去的近20年間立項的接近700項重大儀器研發項目中，形成了批量化生產并被社會所認可，或是成功替代了國外進口的數量很有限，這些數據甚至很難查找，相信成功的概率還是比較小的。造成這種局面還與另外一種常見的外部管理困境有關，即風險管理的困境。依照學者吳家喜、于忠慶（2011）的觀點，重大儀器研發中的風險管理困境主要指：“風險管理能力不足。目前重大科學儀器設備研發項目實施中缺乏足夠的風險防范意識，也缺乏相應的風險管理計劃，往往對項目實施中的不確定性因素估計不足，可能造成項目實施的目標難以實現，甚至可能導致項目失敗，造成巨大的資源浪費?！?[5 ]風險管理原本就是非常復雜的事情，對于未來不確定性因素的研判也是需要專業人士進行深入研究的。在社會分工如此細化以及專業化的時代，這些事情往往不是一個項目的牽頭人與合作者所能夠直接掌控的。由于對未來的不確定性因素的研判沒有一個固定的標準，在實踐中項目牽頭人往往都是憑借個人經驗與直覺做出判斷，根本談不上科學性與針對性。這種情況也是導致一些重大儀器研發項目遭到失敗的重要原因之一。

三、重大科研儀器研發中的驗收困境

重大科研儀器研發項目的驗收作為項目質量把關的最關鍵環節，在實際的運行中往往沒有起到應有的作用，這也是我國實施重大儀器研發項目20年取得重大成果寥寥無幾的原因所在。對此，根據筆者近年來對于項目驗收實際狀況的考察，發現在項目驗收中存在一個普遍性的問題，可以稱作項目驗收困境。所謂項目驗收困境，是指驗收者在面對一個既成事實時所遭遇到的價值觀判斷與世俗規則之間的矛盾沖突：要么堅持個人的價值觀果斷放棄世俗規則，要么堅持世俗規則，變相放棄個人價值觀。無論選擇哪一種模式作為個人評判標準，對于評審者而言都面臨巨大的道德與現實的成本—收益考量。造成這種情況的原因在于兩種標準所追求的形而上目標是存在巨大差異的。價值標準追求真善美的客觀原則，而世俗規則追求的是個人收益最大化，一切基于利己主義的計算考量。對于科技界不用拔高，也不用貶低，它就是社會的一個子系統，科技界里的從業者同樣受這些因素的影響。尤其是在成果質量驗收方面，評審人無論選擇哪一種模式都是矛盾的，為了避免這種矛盾，驗收者通常采用一種折中模式，即半價值觀原則+半世俗規則模式，這種兼顧模式在一定程度上緩解了評審者的道德困惑，但卻是以犧牲項目評價的完全客觀性為代價的。

為了探討評審困境的成因，不妨從行為者的社會與心理層面深入挖掘一下。為什么評審者在評審中愿意放棄價值原則，這里涉及兩個認知判斷：第一，在權力本位的社會，權力資本相對于其他資本（如經濟資本、學術資本等）具有最高的兌換率，這就意味著評審者個體面對來自管理者與被評審者的雙重壓力;第二，項目團隊的組織架構在被評審中具有消解評審壓力的功能，換言之，豪華團隊的光環效應對評審者產生實實在在的心理壓力，一次否定性評判有可能遭到對方未來變相的報復;第三，基于成本收益的考量，當下評審的收益與未來可能的損失不對稱，因此，做出否定性評判結果得不償失。還存在一種隱約的擔憂，面對一項不完全達標的項目，如果完全否定了，管理者與社會可能都難以接受，與其徹底否定，還不如既讓其通過，又讓其整改，獲得面上兩全的結果?；谏鲜龇治?，可知，在目前的評審架構下，放松評審標準是符合多方利益的，損失的是國家。這也間接證明了我國的科研項目評審質量不高的深層原因所在。

為了避免這種評審困境，目前一個較好的解決方案是采取第三方評估策略，希望以其中立客觀的位置，來提高項目的評審質量。從理論上說，第三方評估從制度設置上最大限度地隔離了評審者與被評審者之間的利益沖突。而現在的問題是，由于科技界的范圍是極其狹小的，再加上能夠中標重大儀器研發項目的被評審人都是本領域內的知名專家學者，因此對于評審者來說，被評審人是“透明”的，那么如何避免被評審人與評審人之間的利益交換呢？因此，對于第三方評估可能出現的越軌行為，可以采用評估結果的社會公開化，擴大約束人群的規模，這樣來自社會的評價力量會遏制第三方的越軌動機以及約束被評審人的行為選擇，如果一旦出現越軌行為并被發現，將會遭到來自社會的信任危機，以及連帶的信譽與職業生涯危機。

目前還有一個被熱議的補救性評估階段，即項目的后評估。根據筆者的考察，這種后評估在理論上很有意義，而在實踐中意義有限。之所以得出如此消極的結論，是因為在項目通過驗收結項后，項目預留的尾款以及各項目組的余款都不多了，對于項目本身無法做出大的改進，而且由于重大儀器研發項目是由一個組合團隊完成的，一旦項目結項后，臨時組建的合作團隊也就自動宣布解散，此時即使項目牽頭人想做較大的改進，也無法有效地召集研發人員來攻關，除非這個項目具有巨大的市場潛力，有后續資助介入，否則，后評估僅具有理論意義。

在整個項目生命周期中，真正具有強制力的評審是財務評審，因為財務評審背后是有國家法律法規在支撐的，如果不符合這些規矩很有可能觸犯法律。但是，由于任何重大研究項目都無法事先預料到所有可能的研究變化，因此，項目預算的變更應該是很正常的事情，但是項目實際進展的變化與幾乎不變的項目預算之間也存在評審矛盾，這也在一定程度上制約了重大儀器的研發進展。

四、結 語

綜上所述，目前立項的很多重大科研儀器研發項目，在執行過程中面臨著自身無法破解的組織困境、管理困境與評審困境，導致項目運行中的三大核心問題：“質量—進度—成本”的三元控制無法達到預期目標，從而導致一些重大儀器研發項目淪落為半截子項目與爛尾工程，而又無人負責，造成國家資源的嚴重浪費。為了改變這種現狀，筆者提出以下兩項解決建議：其一，“牽頭人+合作單位”模式僅限于自由申請類項目，即資助額度在1000萬元以下的項目采用，這幾乎是個人管理能力的極限，為了避免項目成為半截子工程和爛尾項目，可以采用倒逼機制，即項目牽頭人對于項目達成的目標負有連帶責任。因為在當下的科研評價體系下，此類項目的最大獲益者是項目牽頭人，所以，他也應承擔最大的責任。通過倒逼機制，迫使項目牽頭人努力在質量—進度—成本之間實現最優管理，從而保障重大科研儀器研發項目的目標得以實現。其二，對于部門推薦類超級重大科研儀器研發項目，建議堅決放棄“牽頭人+合作單位”模式，改由政府部門直接管理，該項目的主要理念與構想的提出者可以成為首席科學家，但不能由他全權管理項目。重大儀器研發是一項復雜的系統工程，其復雜與繁瑣程度遠非個人能力所能駕馭，因此，這種結構性改革能夠最大限度地破解重大儀器研發中遭遇的組織困境、管理困境與評審困境。從科學史上來看，那些成功的大科學項目，如美國的曼哈頓工程、航天飛機，以及中國的兩彈一星等項目，都不是采用“牽頭人+合作單位”的承包模式，而是采用集中管理模式?？茖W是自由探索的事業，而技術則是目標導向下的集中攻關。

參考文獻：

[1]饒蕾，陸力，馬素萍，等.重大科學儀器設備研發與科研經濟一體化分析[J].財經界（學術版），2017（2）.

[2]李昌厚.現代科學儀器發展現狀和趨勢[J].分析儀器，2014（1）.

[3]王大洲，何江波，畢勛磊.我國大型科學儀器設備研制狀況及政策建議[J].工程研究——跨學科視野中的工程，2016（4）.

[4]于海嬋.淺談如何加強大型儀器研制項目的過程管理[J].科技管理研究，2014（10）.

[5]吳家喜，于忠慶.重大科學儀器設備研發項目管理模式探討[J].項目管理技術，2011（12）.

[責任編輯：楊 彧]

Abstract： Since major scientific research instruments R&D projects have been carried out for some 20 years， significant achievements have been made. Yet some common problems are still inevitable in practice， which results in unfinished or defective projects. The main causes of these problems lie in the rigid organization， the poor management and the unfair evaluation. This research suggests that on the one hand， those free Application Projects should apply Leader-Cooperation model， which requires the project leader to assume joint liability. On the other hand， as for those projects that are recommended by departments， the previous management model should be abandoned. Instead， national centralized management should be applied.

Key words： Major Instruments; Organizational Dilemma; Management Dilemma; Evaluation Dilemma