多元化集團公司推行全面預算管理的思考

汪凈

【摘 要】隨著現代企業制度的不斷建立健全，全面預算管理是多元化集團公司對下屬企業進行有效管理的必然選擇，實施全面預算管理，不僅提升了集團公司精益管理水平和管控力度，而且有利于促進多元化集團公司內部資源的有效協同，通過對下屬企業的財務監管，有效規避重大經營風險和財務風險，確保集團戰略目標的實現。本文結合X多元化集團公司實際情況為例，針對該公司推行全面預算管理過程中發現的問題展開討論，探索更好解決方案，為多元化經營管理提供借鑒。

【關鍵詞】全面預算管理；多元化集團；思考；建議

一、多元化集團公司全面預算管理的背景及作用

1.x多元化集團公司推行全面預算管理的背景

2011年，國資委發布了《關于進一步深化中央企業全面預算管理工作的通知》，在國家的大力推動下，全面預算管理的理論和方法逐步被大中型企業所采用，成為企業戰略管理、資源配置和內控管理的基本工具。云南x多元化集團公司根據行業主管單位的要求，始終將全面預算管理作為工作重點，從集團實際出發，注重研究借鑒國際預算管理先進經驗，順應市場經濟體制的要求，制定了與行業發展階段相適應的預算管理制度。該多元化集團投資行業涉及金融、交通、能源、煙草配套、酒店賓館、房地產、生物制藥等，分屬集團金融資產、配套產業、基礎產業和酒店地產四大板塊進行管理，集實業投資、項目投資及對所投資項目進行管理為一體，總投資上百億元，所屬140多家多元化經營企業，其中全資、控股企業幾十家。多元化集團公司及所投資的下屬企業基本上都按照現代企業制度和法人治理結構的要求，設立了股東會、董事會和監事會。集團公司作為母公司，通過擁有各子公司股權的控制權對下屬企業進行管理，各子公司均為相對獨立的法人企業，由于下屬子公司產業多元化、地域跨度大的特點，導致母公司管控的困難，集團母公司管理的核心問題是下屬企業經營目標的制定和達成，能否圍繞集團公司戰略目標來運行。

2.多元化集團公司全面預算管理的作用

隨著現代企業制度的不斷建立健全，全面預算管理是多元化集團公司對下屬企業進行有效管理的必然選擇，實施全面預算管理，不僅提升了集團公司精益管理水平和管控力度，而且有利于促進多元化集團公司內部資源的有效協同，通過對下屬企業的財務監管，有效規避重大經營風險和財務風險，確保集團戰略目標的實現。

二、多元化集團公司全面預算管理的現狀

目前，多元化集團公司大多都會依據制定好的相關制度執行全面預算管理，成立預算管理委員會，以財務部門作為全面預算的歸口管理部門，統一財務預算編制模版，向直屬企業和全資、控股企業下達預算編制指導意見，下屬企業根據總公司的指導意見編制并上報預算草案，經總公司預算管理辦公室審核平衡后，由總公司預算管理委員會審議批準并下達預算，下屬企業董事會依據集團總部審批的預算報告內容來下達本級公司年度經營目標任務，并形成董事會決議。

集團公司以預算管理為主線，根據市場環境和上級單位下達的利稅目標制定集團總部和下屬企業的經營目標，采用上下結合的模式編制預算，擁有對下屬企業預算的審批權限，并關注預算的編制、分解、執行全過程，根據下屬企業的反饋信息和預算的執行情況，在每年7月份對確有需要的企業進行中期預算調整，并重新下達經營任務，除此之外，一般不予隨意調整預算。次年初，集團公司相關部門組成考評小組依據考評方案對下屬企業的經營目標完成情況進行考核。

三、多元化集團公司全面預算管理過程中存在的問題

1.預算編制方法的適用性較差

全面預算管理從預算的編制入手，預算編制是預算管理的重要環節，預算的編制方法是否適用直接影響集團預期經營目標的實現及預算管理的水平。目前，我國大多數企業通常采用比較簡單的增量預算編制方法，根據上一年的實際數進行增減調整，具有很大的主觀性并留有討價還價的空間，由于使用單一的預算編制方法，沒有根據不同的行業、不同的業務特點區別分類處理，造成預算數據不夠準確、預算編制反復調整，預算審核耗時耗力，導致預算控制和考核難以客觀進行。

2.預算組織結構不健全

由于財務部門負責集團的預算管理工作，大都認為預算只是財務部門的工作，集團各職能部門協同監管力度不夠，下屬企業的積極性和配合度不高。另外，由于財務部門缺乏業務領域的專業知識，在預算管理過程中只是簡單的根據財務數據進行決策判斷，缺乏專門的預算機構和責任會計核算體系，難以對預算控制環節實施有效管理。

3.預算的考評機制不完善

全面預算管理是多元化集團公司對下屬企業進行監管的一種有效機制，提高預算約束力的關鍵在于考評機制的完善與落實。集團公司的預算考核指標主要局限于財務指標，財務指標本身的局限性導致無法完全的詮釋集團戰略目標，對于非財務指標的忽略，導致下屬企業重視短期產量、收入、利潤指標的完成，而忽視長期目標的考慮。

4.缺乏全面預算管理的信息化建設

全面預算管理是一個包括預算編制、執行、分析、監督、調整、決策權的分配、考評及獎懲等一系列的管理流程全跟蹤的控制系統。由于缺乏預算管理的信息化系統，導致無法對整體預算過程進行全面、及時并有效的管理，特別是無法對預算的執行情況進行及時的信息跟蹤、反饋和監控，導致管理上的脫節，更談不上數據的集成分析，造成預算管理實施的局限性，比如預算編制的耗時耗力、精準性差、成本高，難以實現各部門的有效參與和數據共享，包括預算的上報、審核，預算的平衡、調整、下達以及預算的執行、控制，由于缺乏信息化系統，直接影響了全面預算管理的效率和效果。

四、多元化集團公司推行全面預算管理的思考及建議

1.選擇合適的預算編制方法

由于多元化集團公司產業的多樣化、管理的差異化，所以預算的編制方法一定要結合企業實際，選擇適合企業現階段營運環境的編制方法，才能合理避免預算編制的反復調整，減少編制過程的無效次數，提高預算編制效率，增加預算編制指標的準確性。

預算的編制方法主要分為定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、彈性預算法、項目預算法等。多元化集團公司應根據全面預算管理的特點，對應下屬各企業不同的預算重點，針對具體預算編制內容的不同做進一步的細分，在此基礎上，結合各種預算編制方法的特點，根據下屬各企業不同的經營特點、不同的預算重點，因地制宜選擇適合的編制方法，制定集團公司預算編制手冊，規范預算各項內容的具體編制方法，才能切實的加強集團全面預算整體編制的精準性和前瞻性。

2.完善全面預算管理體系

全面預算管理能否卓越有成效的實施，集團戰略目標是否能夠真正“落地”，關鍵要看預算管理組織體系是否完善，其重點是預算管理機構是否健全。預算管理機構是全面預算全過程跟蹤管理運行的主體，不僅包括在預算管理過程中負責預算組織、決策、審批和監管的有關機構，還包括在預算管理過程中負責編制、執行、分析、控制的有關部門。

多元化集團公司實施全面預算管理的關鍵流程是根據上級單位下達的經營目標，層層分解落實到下屬企業，審批下屬企業上報的預算報告，監督、考核預算執行情況，制定獎懲措施等。為保證全面預算管理有效實施，多元化集團公司本部及下屬企業都應設立預算管理委員會，預算管理委員會由公司股東會下最重要的權力機構董事會領導并對董事會負責，預算管理委員會作為全面預算管理的最高決策機構，下設預算管理委員會辦公室負責預算管理日常事務，由公司經營班子的主要成員負責主抓，形成多層次的預算責任體系，并將具體工作職責落實下去，比如，多元化集團公司總部預算管理委員會的職責是根據集團發展的戰略要求，審批下屬企業的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算管理委員會下設辦公室負責日常管理和決策執行。下屬企業分別設立由本級董事會領導并對董事會負責的預算管理委員會，負責審批本級預算報告，協調預算的編制、執行、考核。 預算管理委員會下設辦公室負責組織預算的編制、調整、預警等日常管理。以此類推直至各層級的法人企業都設立相應的全面預算管理機構。

3.加強信息化系統的建設

全面預算管理作為集團公司達成經營戰略目標的抓手，在戰略引導和價值導向的統一下，不僅在企業的計劃、預測方面發揮著重要作用，而且在部門集成、多維分析及控制反饋等多方面對企業戰略從制定到實施全過程起著重要作用。由于多元化集團企業的特點，單一的預算管理模式很難適應不同行業、不同子公司的生產運營需要，如何有效避免組織之間信息的孤立，真正實現戰略、預算、績效的一體化，使各子公司、各部門的經營業務及各個環節充分融合，促進組織內部的溝通與聯系，并通過集團各部門的協同性共同對集團企業的經營管理決策起到支撐作用。在當今大數據時代，加強信息化系統的建設，建立集團預算數據中心，有效提升預算的編制、執行和評價流程，是多元化集團優化全面預算管理的重要手段。

4.加強內部培訓以提高財務人員的綜合素質

多元化集團公司要實現下屬企業能夠靈活適用彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等先進科學的預算編制方法，保證預算編制的精準度，必須著手提高財務人員的綜合素質培養，夯實下屬企業財務管理基礎工作，在人才培養中集團一方面要加大對專業性預算人才的引入，通過高素質人才的帶領培養高層次的預算管理團隊；另一方面要加強內部培訓，從現有人員中培養預算管理人才，提升預算管理效率和效果，進一步提高集團在資金和資本市場等各種資源中的監控和配置的指導性作用，促進多元化集團企業的健康發展。

五、結束語

多元化集團公司通過推行全面預算管理，對各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，有效地監督和協調下屬企業生產經營活動，針對降本增效目標任務和年度績效考核情況，不斷優化全面預算監管措施，促進管理創新，提升精益化管理水平，確保集團戰略目標的實現。

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