EVA與平衡計分卡結合的寧夏國有銀行績效研究

王莉娜

摘要：基于EVA與平衡積分卡相結合的理論，運用經濟學、統計學等相關學科的觀點和方法，追本溯源，由表及里，全面梳理和分析了寧夏國有商業銀行績效管理中存在的問題，在廣征博引中側重就寧夏國有商業銀行績效管理體系的路徑選擇、建設步驟和關鍵問題進行綜合研究，并提出構建以戰略為導向的績效管理體系;科學設定指標、權重和評價標準等建議。

關鍵詞：國有商業銀行;績效管理;平衡計分卡;EVA

中圖分類號：F272 ? ?文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）07-0096-06

由于我國經濟長期處于粗放式管理模式，導致商業銀行在績效管理體系中還存在諸多問題。主要表現在偏重績效管理體系中財務指標，忽視了非財務指標的影響性，導致銀行側重短期效益，影響其長遠發展。從西方先進的銀行績效管理理念來看，采取財務指標與非財務指標、定量考核與定性分析相結合的綜合績效管理體系已成為寧夏國有商業銀行建立合理有效績效管理體系的發展趨勢。

一、EVA—BSC綜合績效管理體系構建

（一）設計原則

商業銀行績效管理指標體系中選取合適的績效管理指標是基礎環節，直接影響績效結果的科學性和有效性，在構建績效管理指標體系時應遵循以下原則。

第一，要以戰略目標為導向，全面性和重要性相結合的原則。體系的建立必須統籌兼顧，形成全面的多層次多指標的管理體系，這樣才能真實客觀地反映銀行的績效，在全面性的基礎上使指標盡量簡化突出重點，避免指標的重復設置。

第二，要堅持定量指標和定性指標相結合的原則。不能單獨依靠較易得到的定量指標，而脫離定性指標的分析。同時在定性指標分析時，盡量避免主觀性。

第三，過程性指標和結果性指標相結合的原則。銀行管理是一個動態過程，只有通過過程指標的合理設計才能發現銀行管理過程中的問題，實現銀行的戰略目標。

第四，通用可比性原則。最終所得到的指標必須具備通用可比性，否則該指標無法發揮其真正的作用。

（二）EVA—BSC綜合績效管理體系的基本框架

結合BSC的框架式業績管理評價結構和EVA的財務指標特點，綜合業績管理體系的框架，選擇BSC作為業績評價體系的主要框架再結合EVA的數值，運用層次分析法，將BSC四個維度之間的因果關系指標作為戰略層次，把EVA作為這一因果關系的最終導向，用EVA的具體數值作為目標成果，來判斷BSC的業績指標，建立EVA—BSC綜合業績管理體系（如圖1）。

（三）具體指標設計

EVA績效評價和平衡計分卡在西方商業銀行的成功運用，值得我們借鑒。通過對平衡計分卡的改變，將EVA置于平衡計分卡的頂端，從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個維度出發，依據上文所列的選取原則，充分考慮寧夏地區商業銀行的實際情況，重新設計寧夏地區國有商業銀行績效管理體系，構建EVA和平衡計分卡相結合的績效管理體系。

1.EVA方面的指標確定

經濟增加值指標體系是一套相互關聯的指標。與傳統的會計指標相比，EVA的先進性就體現在實際應用中對于某些項目的處理和調整，以消除根據企業財務會計編制的報表對公司真實性的扭曲。

（1）EVA

EVA =息前稅后營業利潤-資金總成本=息前稅后營業利潤-（全部資本-當前債務）×加權平均資本成本率

（2）EVA回報率

EVA回報率=EVA/資本總額

2.財務方面的指標確定

雖然財務指標在某種意義上，對銀行管理層的決定具有一定的局限性，但作為可以真實反映商業銀行經營成果的綜合指標，它在平衡計分卡績效管理工具中是不可缺少的一個重要部分。因此，合理設置財務方面的指標，可以改善績效管理中的不足之處。結合銀行自身的管理與發展需求，財務方面的指標主要包括資產利潤率、資本充足率、不良貸款率、流動性比率等。

（1）資產利潤率

資產利潤率=商業銀行經營利潤/商業銀行資產總額×100%

（2）資本充足率

資本充足率=資本凈額÷（加權風險資產+市場風險資產×12.5）÷加權風險資產

（3）不良貸款率

不良貸款率=（次級類貸款+可疑類貸款+損失類貸款）/各項貸款×100%

（4）流動性比率

流動比率=流動資產總額/流動負債總額×100%

3.客戶方面的指標確定

客戶方面的指標主要包括市場占有率、客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶貢獻度等。作為經營特殊商品服務于客戶的銀行而言，盡量達到客戶滿意度，為客戶創造更多的價值財富，才能使商業銀行在日益激烈的競爭中立于不敗之地，最終取得更好的經營業績。因此，商業銀行應該盡力爭取更多的客戶占有份額及優質客戶，并以此提高。

（1）市場占有率

市場占有率=某一種產品或服務取得銷售量/該產品或服務的行業銷售量×100%

（2）客戶滿意度

客戶滿意度是一個相對的概念，是客戶期望值與客戶體驗的匹配程度。

（3）客戶忠誠度

顧客忠誠度是指由于質量、價格、服務等諸多因素的影響，使顧客對某一企業的產品或服務產生感情，形成偏愛并長期重復購買該企業產品或服務的程度。

（4）客戶貢獻度

客戶貢獻度是指銀行在為客戶提供金融產品和其他服務中所獲得的凈收益。它是銀行資源產出與資源投入的差值，是客戶收入與客戶成本的差。

4.內部流程方面的指標確定

內部流程方面的主要指標包括內部控制力、信息系統效率及業務流程再造等。商業銀行內部流程作為提高業績強有力的驅動因素之一，成為繼財務指標與客戶指標之后又一重要指標，在流程再造方面起到至關重要的作用。銀行管理層必須知道什么是核心經營流程，并組織價值觀取向。

（1）內部控制力

內部控制力包括案件和業務事故差錯發生率等的控制能力。既反映了銀行風險管理的執行力度又反映了銀行內部經營的安全性。

（2）信息系統效率

信息系統效率是指商業銀行的信息系統的運作效率，是有效服務客戶的有力保障。

（3）業務流程再造

業務流程再造是指將原來的業務流程進行二次改造，從而更適應業務發展需要。

（4）新業務開發率

隨著銀行業競爭的日益激勵以及社會發展腳步的大幅度加快，簡單的存貸款業務已滿足不了客戶日益增長的需求。

5.學習與成長方面的指標確定

面對激烈的全球競爭，企業現有技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。員工素質低已成為制約我國商業銀行發展的重要原因之一，不斷提高員工業務水平成為銀行的當務之急。學習和成長方面是銀行滿足客戶需求，提高經營效率的關鍵，主要包含的指標有激勵制度效率、組織學習、員工的流動性及改進服務質量等指標。

（1）激勵制度效率

激勵制度一旦形成，就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響組織的生存和發展，所以激勵制度效率的高低決定了提高員工主觀能動性，進一步促進企業的發展方向。

（2）組織學習

通過組織員工學習，提高培訓率，充分調動員工的工作積極性，有利于增強員工與企業之間的默契度，同時商業銀行可以根據不同員工的年齡、工作能力、特長等方面將其個人發展與企業發展相結合，更好地發揮人才的作用。

（3）員工的流動性

員工的流動性是指年末員工流失量與全年平均員工人數的比率。

（4）改進服務質量

銀行只有通過改進服務質量，提升客戶的忠誠度，提高經營效率，才能獲得新的市場份額，獲取更多的利潤，創造更大的價值，更好的服務客戶。

二、基本步驟

寧夏地區國有商業銀行在實行平衡計分卡結合EVA績效管理模式時，大致可分為以下四個基本步驟。

第一步：建立基于對企業戰略目標的分配，首先就需要銀行內部高層管理者對戰略目標的了解和認知。

第二步：在得到高層支持的同時，還要積極與員工進行溝通反饋，及時得到具體實施者針對目標的看法，并將各層面的員工個人報酬、個人發展與該戰略目標的完成程度掛鉤，最終與個人目標保持一致，更大限度地完成戰略目標。

第三步：各層面的管理者通用應用EVA指標和平衡計分卡的四個方面作為優化資源配置的重要依據之一，使得難以整合的業務規劃得以完成，最終達到業務規劃與財務計劃步調一致，為實現長期戰略目標提供相應的保障。

第四步：銀行通過五個維度指標反饋的信息，進行戰略目標調整和優化，最終實現商業銀行發展。

三、模型檢驗

（一）預測試與先導測試

將寧夏地區國有商業銀行績效測試體系分解為五個方面，即財務、客戶、內部流程、學習與成長及EVA方面。每個方面又包括了幾個測速指標，從而形成五要素十八觀察指標的測試體系。體系結構如圖2。

主要通過十八個觀察指標，結合寧夏地區商業銀行實際績效管理體系情況的調查，選取五大國有銀行的各五名資深銀行高管進行調查的預測試。結合銀行高管所提出的意見對調查問題進行相應的調整。

隨著預測試工作的完成，將修改后的調查問題再發給五大國有銀行各十名精通業務，具有一定管理經驗的中層干部進行先導測驗。與預測試相同，被調查者根據自身的銀行從業經驗針對調查問題提出相應的意見。再根據調查后得到的意見進行調查問題的修改。課題組為了保證調查結果的準確性、科學性，將調查問卷利用Cronbach's α值進行信度工作。根據Cronbach's α值的標準，若測試結果分布在0.6到0.8之間說明，調查問題內部結構的一致性較好，通過50份調查問卷的Cronbach's α值的測試，發現該值分布位于0.676到0.843之間，說明修改后調查模型結果可以運用。

（二）數據采集

通過電話調查、電子郵件訪問、面談等形式進行了調查走訪，主要在寧夏地區范圍內的五大國有銀行各高中層管理人員進行樣本250份選取，每個銀行各50份。最終收回調查問卷共計149份，有效回收率為59.6%，滿足調查研究中樣本回收率不低于20%的要求。

（三）單構面尺度檢驗

單構面尺度檢驗的主要目的就是檢測每一個值是否顯著與相關要素（潛在變量）相關聯，如關聯則必須與唯一要素相關聯。作為單構面尺度檢測的常用方法之一的探索性因子分析法，主要是為了找出影響觀測變量的因子個數，以及各個因子和各個觀測變量之間的相關程度，以試圖揭示一套相對比較大的變量的內在結構。為此，在探索性因子分析之前，先針對四個方面要素進行了KMO測度和Bartlett球體檢測。其中KMO統計量是通過比較各變量間簡單相關系數和偏相關系數的大小判斷變量間的相關性，相關性強時，偏相關系數遠小于簡單相關系數，KMO值接近1。根據KMO的相關指標要求，當KMO在0.5以下不適宜作因子分析。同時Bartletts球型檢驗[巴特利球形檢驗（Barlett Test of Sphericity]，也是用于檢測各變量是否獨立。它是以變量的相關系數矩陣為出發點，若認為相關系數矩陣可能是一個單位陣，不適合做因子分析。根據調查數據檢測，KMO值分布在0.765到0.798之間，且相關系數矩陣不為單位陣。所以，該樣本符合進行因子分析的條件。

探索性因子分析法（ExploratoryFactorAnalysis，EFA）是一項用來找出多元觀測變量的本質結構、并進行處理降維的技術。若得到的因子負荷量越高，則說明觀測變量與因子之間的關聯性越強。目前在研究中采用的是主成分法來提取因子，而旋轉法用的是最大方差法，因子負荷的提取點為0.5。于是筆者在所獲得149份調查問卷中隨機抽取50份進行探索性因子分析法，進過5次旋轉迭代，結果如下表，每個指標在相應因子上的負荷均大于0.5的臨界值，樣本的機構有效性較高。

（四）信度檢驗

如先導測試相同，最終選取的149份樣本需要進行相應的信度分析，主要還是為了驗證各個檢測指標的可靠性，即反映出相同條件下重復檢測結果的近似程度。此時筆者還是利用Cronbach's α值進行信度工作。根據Cronbach's α值的標準，若測試結果分布在0.6到0.8之間說明，調查問卷內部一致性較好，通過隨機抽出的50份調查問卷的Cronbach's α值的測試，發現該值分布位于0.653到0.789之間，說明樣本信度比率較高。

（五）效度檢驗

效度檢驗，主要是確定一個量表所測量的事物特征是否確實是真正要測量的。它包含有內容效度、構想效度以及效標效度三個方面。

1.內容效度

內容效度又稱邏輯效度或表面效度，主要是測量目標與測量內容之間的適合性與相符性。要想獲得準確的內容效度則必須滿足兩個條件，一是測量項目應是已界定的內容范圍的代表性樣本。二是確定好內容范圍，并使測量的全部項目均在此范圍內?？梢哉f，必須選擇其中重要的測算范圍內容，并且使各部分項目所占比例適當。在針對寧夏地區國有銀行績效管理體系中所存在的種種問題研究分析的基礎上，設計調查問卷的內容。同時通過與幾家銀行的高層溝通調查后，又將調查問卷中可能出現的漏洞和錯誤進行了修改和更正，以保證該調查問卷內容的有效性。

2.構想效度

構想效度是指測量工具所反映的題目內部結構與其概念的程度。它一般是通過理論假設和測量結果比較來檢驗的。如果用某一測量工具對某一命題（概念）測量的結果與該命題變量之間在理論上的關系相一致，那么這一測量就具有構想效度。如何確定構想效度，首先從理論的單一面出發，提出關于內容的假設，然后設計和編制測量并進行施測，最后對測量的結果采用相關分析或因素分析等方法進行分析，驗證與理論假設的相符程度。

采用驗證性因子分析來測量量表的收效有效性。驗證性因子分析是對社會調查數據進行的一種統計分析。它測試一個因子與相對應的測度項之間的關系是否符合研究者所設計的理論關系。通過構建方程模型，即基于變量的協方差矩陣來分析變量之間的關系。需要注意的是樣本量與指標數之比應該大于5：1;同時用于驗證分析的樣本集合與用于探索分析的樣本集合差異性越小，則因子分析的最終效果越好?；谝陨戏治?，通過LISREL得到因子符合參數及因子協方差矩陣如表2所示。

最后得到模型擬合指標（如表3所示）。

通過表中分析，我們可以看出，模型擬合程度較好，具有較高收斂效果，無需繼續修正。

3.效標效度

效標效度又稱準則效度、實證效度、統計效度、預測效度或標準關聯效度，是指用不同的幾種測量方式或不同的指標對同一變量進行測量，并將其中的一種方式作為準則（效標）。由相關系數矩陣克制，理論模型的效標效度較高。

（六）模型結論

1.根據擬合度類表中的相關數據可知，該模型的擬合效果較好

根據模型可知，針對寧夏地區國有商業銀行績效管理系統制度的建設，平衡計分卡結合EVA工具成為了不二的選擇，具有一定的有效性與真實性，為寧夏地區國有商業銀行績效管理提供了實現戰略目標的平臺。

2.根據因子協方差矩陣表中的相關數據可知，該模型的五個要素方面相關性較高

根據模型可知，關于績效管理系統中的五個要素方面相關性較高，說明寧夏地區國有商業銀行績效管理工作已經進入較為協調成熟的狀態，但同時如果要很好地應用平衡計分卡及EVA就必須得到管理層的支持，這樣才能使寧夏地區國有商業銀行的管理工作與現代化銀行的管理模式相接軌。

3.根據因子負荷參數類表的相關數據可知，有某些指標的缺乏顯著性

根據模型可知，資本充足率、新業務開發率及組織學習等三個指標沒有通過驗證性因子的分析，與其他的指標關聯性較低，缺乏顯著性。結合目前寧夏地區國有商業銀行績效管理的體制的相關經驗不難看出，國有銀行的分行沒有相應的權限，只能依賴總行的新業務開發。同時作為西部欠發達地區，銀行更是缺乏高素質相關人才，組織學習方面匱乏。

四、寧夏地區國有商業銀行改進績效管理的建議

寧夏地區地處祖國西部，經濟發展較東部地區較為落后，商業銀行同樣發展較為緩慢，普遍存在效率低下等問題。在商業銀行績效管理系統制度的建設過程中，成功引進并應用EVA和平衡計分卡，更好地把握戰略目標使商業銀行加速發展就顯得尤為重要。如果想建立一個以價值管理為核心的績效管理體系，就需要把它作為一種重要的管理制度、員工激勵制度和戰略管理工具進行操作。這就使得銀行高級管理層對價值管理的認知度和推進決心直接決定綜合績效管理體系構建成功與否。這就要求銀行高層管理者率先轉變思想觀念，力推綜合績效管理體制，最終形成從銀行的高級管理層到普通員工都應樹立“銀行價值最大化”或者“股東價值最大化”的經營理念和思維方式。為此，提出以下幾點建議。

（一）構建以戰略為導向的績效管理體系

平衡計分卡自身就是一項戰略管理工具，所以商業銀行在引入時就應該制定劃分層級的戰略制度的分工制度，而EVA作為鑲嵌在其中的關鍵性財務指標工具，對戰略目標起到一定的調整作用。根據管理層和員工各自的分工不同劃分不同的層次戰略目標，共同向實現總目標而努力。對此，商業銀行可按照縱向和橫向進行績效管理指標體系的構建，即縱向指總分行—支行—網點逐層進行目標和考核設計;橫向指針對不同業務類型部門進行目標和考核設計。

（二）科學設定指標、權重和評價標準

由于目前寧夏地區大部分國有商業銀行正由批發式經營業務向零售化經營業務轉型過渡期，如何實現績效管理中的財務和非財務、長期和短期、過程和結果、內部和外部的平衡，就必須在指標設計、權重配比中體現對平衡的要求以及對業務長效發展的追求。在搭建此項績效管理體系的過程中，需要通過擴大客戶群，改善人才培養，做好產品、品牌、服務、渠道等方面的基礎工作，加強能夠帶來未來效益的戰略性投入，科學合理的設計指標、權重以及評價，為成功轉型奠定扎實的基礎。

（三）搭建平衡計分卡系統

EVA的測算中需要大量精確的財務數據，而平衡計分卡中的大量數據需要依托信息技術進行采集、分析。目前寧夏地區尚無一家國有商業銀行具有相應的信息軟件可以與其前后臺系統進行無縫對接，如果國有商業銀行的信息系統不能高效靈活的運行，那就無法客觀、及時的提供績效管理中所需的指標，從而使得所構建的績效管理系統失去原有的意義。

高層管理者應更為重視和認可EVA和平衡計分卡工具。因為管理者更清楚企業長期的戰略和方向及短期財務任務，更明確五個維度中的指標設定。所以只有獲得了銀行高層對該設計的支持，才能提高其在應用過程中的有效性和權威性。

（四）塑造價值管理為核心的企業文化

建立以價值管理為核心的績效管理體系，就要作為重要的管理制度、員工激勵制度和戰略管理工具進行操作。從銀行的最高管理層到普通員工都應樹立“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”的經營理念和思維方式。將核心的績效管理評價思想融入到銀行戰略思維和企業文化中，深入到員工心靈深處，該績效管理評價體系才有強大的生命力，其對于商業銀行的戰略價值才能最大限度的體現出來。

（五）加強精細化管理

隨著金融市場的競爭性日益加劇，越來越多的股份制商業銀行紛紛踏入寧夏地區，商業銀行之間的競爭力逐步向戰略性、細節性轉變，績效管理評價逐步走向“精細化管理”。通過引入先進的思想理念，在強化價值創造的同時，提高過程管理水平，積極實施流程再造，為商業銀行績效管理工作邁上新臺階奠定堅實基礎。

（六）建立動態的管理機制

在設計績效管理系統時，應強調管理層與員工的及時溝通，確定績效管理方案，及時傳遞和反饋績效信息，改變不適合的指標設置，以最短的時間來調整完善績效管理系統。

平衡計分卡與EVA的有機結合本身就是一項復雜的工程，特別在實施初期，面臨著確定戰略愿景，梳理各層面工作職能和工作目標，分解考核指標，采集業績數據等一系列困難的工作。管理層必須保持良好的心態，嚴格執行平衡計分卡和EVA工具。

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[責任編輯：王 旸]