劇院核心競爭力的現狀及對策

徐磊

現如今，中國演出市場環境已發生深刻變化。一方面，隨著觀演需求量的穩步增加和市場規模的持續擴大，全國各地興起了建設大型劇院的熱潮;而另一方面，由于部分劇院的經營理念和戰略定位模糊不清，重建設、輕管理的積弊沒有得到根除，導致核心競爭能力低下。作為演藝產業的重要一環，劇院如何培育和提升核心競爭力，從而在激烈的演出市場競爭中保有一席之地，是值得演藝界深入思索的問題。本文在闡述劇院核心競爭力涵義的基礎上，以上汽·上海文化廣場為例，梳理分析其核心競爭力的現狀和不足，并進一步探討其提升策略，期望能為中國劇院的可持續發展帶來一些有益啟示。

一、劇院核心競爭力概述

（一）核心競爭力

“核心競爭力”的概念由哈默爾和普拉哈拉德于1990年在《公司的核心競爭力》一文中首次提出。該文指出，企業擁有競爭優勢的根本原因在于，具備其競爭對手不具備且難以模仿的能力，即核心競爭力，包括市場溝通能力、質保能力和技術支撐能力。此后，核心競爭力理論得到了管理學界的高度重視和深入研究。綜合分析國內外不同學者的研究，本文認為核心競爭力是指在特定的市場環境下，企業在其核心資源基礎上形成的，能夠自我復制但難以被外部模仿的技術或能力，是企業獲得長期競爭優勢的關鍵。

（二）劇院的核心競爭力

目前，國內外學者對于劇院核心競爭力的概念存在不同意見。本文認為，想要準確界定劇院的核心競爭力，就必須清楚劇院特殊的屬性定位，明確劇院與一般企業的差異。

作為從事各類現場和部分線上文藝表演活動的生產單位，劇院既不完全屬于經營性文化，也不完全屬于公益性文化，而是居于二者之間的準公益性文化。也就是說，劇院具有一定的經營性特征，可以通過產業化運作取得一定的經濟效益，但同時還要為社會大眾提供無償的文化服務和普及性的藝術鑒賞功用。因此，劇院具有多重屬性定位，即政治服務屬性、文化傳承屬性、市場經營屬性和藝術審美屬性，四者共同構成了中國劇院特殊的運營形態和表現形式，共同推動劇院的發展。

結合核心競爭力的概念和中國劇院的特殊性，本文認為，劇院的核心競爭力是指在演出行業環境下，劇院在明確自身戰略定位的基礎上，通過對其長期積累所擁有的、或者未來可以獲得的資源進行有效整合，從而在行業競爭中持續不斷地獲得優于競爭對手的社會效益和經濟效益的能力。具體來說，劇院核心競爭力包括戰略定位、演出運營、藝術傳播和品牌推廣四個方面，四者共同決定了劇院資源整合的廣度和深度，成為劇院獲得長久競爭力的根本保障。

二、上汽·上海文化廣場核心競爭力現狀

由于國內的劇院在所屬層級、地理位置、所有制結構、目標受眾等方面千差萬別，本文選取在行業內發展相對較好的上汽·上海文化廣場為典型案例，有針對性地對其核心競爭力進行分析。

（一）通過外部和內部環境分析，形成差異化戰略定位

戰略定位是劇院在正確評價外部環境的機會與威脅，認清內部優勢與劣勢的基礎上，對未來走向何方的清楚認知，是培養核心競爭力的前提。上汽·上海文化廣場在成立之初，對影響劇院生存發展的關鍵因素進行了全面分析，成功抓住了政府支持音樂劇發展、本地和外來年輕人口對音樂劇可接受程度高，以及以音樂劇為主的劇院較少等外部機會，并充分發揮文化傳統、人力資源、劇場和設備等內部優勢，最終完成了差異化定位。

上汽·上海文化廣場以音樂劇演出為主、各類時尚經典藝術為輔，孵育并建立起音樂劇發展的藝術舞臺，輔之以有層次、有品質的藝術教育和休閑活動，努力打造音樂劇產業發展的風向標和市民共享的文化生態地標，建立良好的品牌形象與活動口碑，最終發展成全國一流劇院。

（二）圍繞音樂劇核心藝術產品，制定兼顧藝術與市場的演出運營模式

藝術生產是劇院的首要功能，而核心藝術產品最能體現劇院的戰略定位，是劇院核心競爭力的物質載體。為了打造以音樂劇為特色的專業化平臺，上汽·上海文化廣場成功探索出一套符合藝術規律和市場規律的演出運營模式。

在藝術規律方面，劇院設立了高門檻的劇目選擇和創制標準，在持續引進經典音樂劇的同時，穩步參與精品音樂劇的創制。在國內高質量音樂劇內容供給不足的狀況下，劇院以專業眼光和全球視野引進世界一流且滿足國內觀眾欣賞需求的音樂劇，匯集百老匯、倫敦西區等海外知名劇目，從而保持自身在音樂劇領域的專業地位。不僅如此，劇院還以一年兩臺的進度、中小型制作的規模和“自制+與制作公司合作”的方式穩步參與音樂劇創制，努力打造擁有自主版權的音樂劇作品。

在市場規律方面，劇院充分利用資源信息管理系統，通過線上調研問卷投放，收集觀劇人群的觀劇偏好，以此作為參考標準來制定改進策略，提高觀眾滿意度和上座率。劇院2018年有10部劇目的復購人數超過100人，其中音樂劇《搖滾莫扎特》復購人數高達1117人，復購情況在一定程度上顯示了觀眾的滿意程度。2018年，劇院觀眾人數總量可觀，上座率均超過了半成;相較于全國平均上座率，音樂會和戲曲類演出略高于全國平均水平，而舞蹈類演出的上座率優勢明顯。

（三）憑借優勢資源的有效整合，構建多元共生的藝術傳播體系

藝術傳播是劇院的使命之一，是劇院發揮文化建設和社會服務功能的重要手段，是實現競爭優勢的有力武器。上汽·上海文化廣場在整合其優勢藝術資源、硬件資源和人才資源的基礎上，創建了集藝術普及教育、藝術交流和藝術人才培養于一體的藝術傳播體系。

自創公益品牌“劇藝堂”“廣場小白”，多層次開展藝術普及教育。首先，每月通過“劇院開放日”“劇院大天地”“后臺導覽”等方式吸引初識藝術的觀眾“走進劇院藝術”，對劇院產生親近感;其次，定期開辦“一座舞臺的誕生”“一個音樂劇演員的誕生”等分享會，吸引有一定藝術修養的觀眾領略舞臺藝術魅力;最后，開展音樂劇和芭蕾等藝術課堂、音樂劇啟蒙進校園、親子嘉年華等活動，引導熱愛藝術的觀眾“走進生活藝術”，把藝術當作自己的生活方式。

積極參與國際藝術交流活動，努力打造中外藝術資源共享平臺。上汽·上海文化廣場連續7年主辦“上海之春國際音樂節音樂劇發展論壇”，在音樂劇垂直領域建立了國際性的專業分享渠道，成為音樂劇產業發展的交匯紐帶;自創的刊物《文化廣場》以專業性研究為導向，聚焦行業走勢和前沿資訊，實現了劇院對音樂劇表演藝術認知的精準傳達;“演藝大世界——2019上海國際音樂劇節”的成功舉辦聯動了多重演藝市場主體，為音樂劇產業鏈各環節搭建起對話交流、專業運營和區域協作的平臺，擴大了劇院在音樂劇領域的號召力。

創新人才發展機制，助力提高演藝行業人才儲備的數量和質量。近年來，上汽·上海文化廣場充分發揮其平臺優勢，先后推出“劇院管理職業經理人培養”“華語原創音樂劇孵化計劃”等項目，為高水平管理人才和創作人才的培育創造了條件。而劇院內部也根據人才現狀，優先引進與未來劇院主導業務相匹配的舞臺技術類人才，并為員工制定有針對性的培訓計劃，在實踐中助推員工隊伍走向行業前沿。

（四）立足于打造國內有影響力劇院的使命，確立全方位的品牌推廣格局

上汽·上海文化廣場通過對其演出品牌、服務品牌和劇院品牌的層層傳播推廣，從擴大品牌知名度逐步向增強品牌美譽度、忠誠度和影響力延伸，最終為劇院核心競爭力的形成和提升提供品牌價值和社會輿論支持。

在演出品牌推廣層面，上汽·上海文化廣場從銷售系統和會員系統收集整合數據信息，建立目標用戶數據庫，為精準傳播奠定數據基礎;之后根據“人、票、劇、場”的有效連結，逐步建構目標客戶群體的消費行為模型，完成對分眾市場的精準定位;最后以分眾市場為杠桿，盡力形成“看音樂劇，到文化廣場”的良好口碑。

在服務品牌推廣層面，上汽·上海文化廣場積極開發戶外舞臺，引入多元類別的藝術普及教育來豐富公共文化服務內涵，更側重于藝術在教育、社會和生活中的應用性，更加關注藝術與人、藝術與城市的關系，致力于完成“滬上地標性公共文化藝術中心”的文化服務品牌追求。

在劇院品牌推廣層面，上汽·上海文化廣場一方面保持與線下傳統媒體的良好合作關系，每年發布深度報道500余篇，并深入到劇院公共活動、票務推廣、衍生產品開發中尋找合作契機;另一方面，統籌內部自媒體資源，利用微博、微信、抖音、H5等平臺的傳播優勢，以年輕人的話語強化與受眾的對話關系。如斯，通過營造全媒體覆蓋的立體宣傳態勢，引導演出品牌和服務品牌互相協作，努力實現“國內有影響力劇院”的劇院品牌定位。

三、上汽·上海文化廣場核心競爭力存在的不足

（一）各季演出主題不鮮明，原創能力亟需提高

上汽·上海文化廣場2018年共上演59臺作品，其中音樂?。ê魳穭⊙輪T個人音樂會）26臺，占比44.07%;各類演出總場次326次;其中，音樂?。ê魳穭⊙輪T個人音樂會）演出239次，占比73.31%。上汽·上海文化廣場在音樂劇臺數上稍顯不足，只在場次方面基本實現了以音樂劇為主的演出定位。目前，音樂劇中包含的經典、現代、中文改編、兒童劇目、音樂會等多種類型在演出時間分配上無明顯特色，不符合劇院設定的“春季原創、夏季時尚、秋季慶典、冬季經典”的四季演出格局。但是不同類型的音樂劇有不同的消費群體，各群體由于受到職業、天氣、假期、消費習慣的影響，在不同時間的觀劇偏好不同。因此，每季音樂劇類型的不鮮明，導致劇院無法對當季的細分目標客戶進行精準投放，進而降低了在上海演出市場的競爭優勢。

更值得關注的是，在26臺音樂劇作品的239場演出中，僅有《我的遺愿清單》《拉赫瑪尼諾夫》2臺為自制作品，合計演出32場，而劇院先前制作的《極致百老匯》《魔都，魔都！》《春之覺醒》等作品均未搬上2018年的舞臺接受市場檢驗。2018年上演的2臺自制音樂劇均是購買韓國IP版權改中文版排演，其與上海本土市場的匹配程度尚值得商榷。在劇院2018年劇目復購榜單中，排名前十位的作品均為引進版，這說明劇院自制劇目的“水土不服”問題依然存在，其市場潛力亟待進一步挖掘。而劇院想要在演出市場保有持久的競爭力，僅依靠引進劇目是遠遠不夠的，只有堅持長期打磨擁有自主版權的藝術精品，才能確保其音樂劇產業風向標的定位實至名歸。

（二）音樂劇類傳播活動體量不足，藝術普及的針對性仍需增強

上汽·上海文化廣場2018年組織藝術傳播活動201項、活動場次352場、參與人數23171人;其中，與音樂劇相關的活動59項、活動場次104場、參與人數5270人，分別占比29.35%、29.54%和22.74%。除了音樂劇以外，其他公益活動涵蓋話劇、舞蹈、音樂、擊鼓、攝影、繪畫、花藝、電影等多個藝術門類。從短期效應來看，多管齊下的藝術傳播策略給觀眾提供了更多元的藝術活動選擇，對提升劇院知名度、擴大群眾基礎來說是有所助益的。然而，為了打造“亞洲演藝之都”，上海正積極培育各類演藝市場主體，并重點支持八個演藝集聚區建設。在這種競爭環境下，如果想形成對手難以模仿的實力，劇院就必須發揮音樂劇優勢力量占領分眾市場，繼而以此為突破口，最大限度地輻射到其他門類藝術活動。從目前的數據來看，劇院有關音樂劇的普及教育活動稍顯不足，其內部音樂劇資源優勢還未能完全轉化為外部市場優勢。

在音樂劇教育普及活動中，除了音樂劇進校園的參與人數在百人以上外，工作坊、粉絲見面會、后臺探秘、音樂劇課堂等活動的單場參與人數大都在幾十人左右;部分類型的活動在不同的日期舉辦了多次，但每次參與的人數相差較大。由此可見，觀眾在活動參與上尚具有一定偶然性，活動吸引力和感召力還有待提升。究其原因，劇院各類音樂劇活動在整體上較為松散，尚未結合上海本土環境和大數據分析后的受眾畫像，無法有針對性地開展觀眾更易接受、更樂于參與的普及活動。此外，雖然劇院開辦的法語、德語音樂劇系列課堂也積攢了一定觀眾量，但因為沒有形成常態化、規?；拈_辦模式，所以想要成為具有市場競爭力的音樂劇藝術教育特色品牌，尚須一段時日。

（三）行業內外挖掘的深度不夠，品牌號召力和行業影響力有待提升

在行業內部方面，民營演出公司正在大體量進入音樂劇市場，但由于他們對產業發展缺乏深入調研和理性思考，導致當前劇目井噴的表象之下隱藏著眾多市場泡沫;而且行業內對音樂劇這個外來劇種的評價莫衷一是，缺乏普遍認可的衡量標準。優質內容供給不足和市場需求不斷增長之間的矛盾日益凸顯，這不利于中國音樂劇實力的整體提高。由此可見，除了現有的音樂劇發展論壇和國際音樂劇節之外，上汽·上海文化廣場在音樂劇專業人才培養、行業標準引領、藝術資源整合等方面還有待持續深入挖掘，與音樂劇先進國家仍存在較大差距。只有發揮區別于其他同行的示范作用，才有機會在中國乃至世界表演藝術領域迅速崛起，產生一定的品牌效應。

在行業外部方面，國內音樂劇觀眾在觀演前很難通過簡單的劇目介紹來判斷劇目的實際演出效果，觀演后的意見也無法準確、及時地反饋給制作方，這將無法改變演劇在整體上座率不高的現狀。在此情況下，如果上汽·上海文化廣場想要把握音樂劇行業話語權進而推廣自身品牌，那么賦予觀眾充分的發聲渠道來打破行業壁壘就顯得尤為重要。所以，劇院想要成為躋身國內音樂劇市場的頭部勢力，占領音樂劇劇院品牌高地，就必須對觀眾評價提起重視，幫助行業內外找到良性市場的維持通路。

四、上汽·上海文化廣場核心競爭力的提升策略

（一）構建各季主題鮮明的前瞻性布局，潛心精品自制劇

面對各季演出主題不鮮明的問題，劇院應深入落實劇院的四季演出格局策略，確?！霸瓌摗薄皶r尚”“慶典”“經典”四個主題分別在四季形成常態化的演出模式，從而有效避免當前市場無序競爭的局面。如果每個主題的優勢劇目能在觀眾心中產生集聚效應，劇院便能吸引不同欣賞需求的觀眾在各季慕名而來，并通過“口口相傳”來推動音樂劇藝術門類的進一步發展。除此之外，劇院應該著眼于自身的總體發展目標和功能定位，并結合對未來演出市場發展機遇和挑戰的研判，協同短期演出計劃與中長期演出規劃，合理安排引進劇目和自制劇目的比例、排期和風格。如此，劇院得以在每季的劇目策劃中合理統籌淡季和旺季、重點演出和一般演出、高質量演出和現象級爆款演出，而排期也有了更大的靈活性，以應對各類突發事件的發生。

創作生產優秀作品始終是文藝工作的中心環節。引進優質劇目不是終點，重要的是怎么在引進之后學習、消化和吸收國外先進經驗，從而提高自身劇目創制水平，這才是上汽·上海文化廣場在演出運營方面的核心競爭力所在。因此，劇院應該在搭建的音樂劇產業孵化平臺上深耕細作，在創制上游端持續發力，成為引領中國原創音樂劇發展的重要力量。在劇本方面，加大“華語原創音樂劇孵化計劃”的執行力度，立足于中國本土對于音樂、舞蹈、戲劇的理解和喜好開展音樂劇創作，從人物、劇情、語境、情感和思想等多種層面尋找本土觀眾的共鳴，而不只是購買外國成熟版權;在人才方面，面對目前缺乏原創力量的困境，與當地藝術院校、綜合高校的藝術專業、明星培訓機構展開戰略合作，通過建立校外培訓基地、學生實習基地、定向培養等方式，共同培育劇院所需人才;在制作方面，比照歐美先進制作技術，嚴格把握每一個環節的制作過程，每一部劇目都能有，用優質產出來填補市場缺口。

（二）多層次、針對性、常態化開展音樂劇教育，最大化實現輻射作用

核心競爭力具有延展性特征，可以發揮輻射帶動作用，最大限度地實現范圍經濟效應，從而為組織的多元化經營提供保障。依照核心競爭力的樹型理論——組織的核心競爭力是樹根，核心產品是樹干，最終產品是樹葉和花果。劇院的音樂劇資源優勢能為藝術傳播體系提供養分，發揮支撐穩定作用，并將現有業務有機整合，驅動新業務發展。既然劇院已經通過各類知名音樂劇在上海創造了良好口碑，那就應該優化現有藝術教育品牌資源，結合自身音樂劇特色，開展與優質劇目內容相關的普及教育活動，從而打開并占領上海音樂劇普及教育市場。在此基礎上，以自身的知名音樂劇教育品牌帶動其他門類的藝術普及活動，循序漸進地構建“百花齊放”的藝術傳播格局。

若要打造專業的音樂劇教育品牌，就需要形成多層次、針對性、常態化的音樂劇教育體系。首先，不同藝術欣賞水平的觀眾適合和感興趣的藝術教育活動不同。因而上汽·上海文化廣場要針對不同對象，在音樂劇活動形式和專業度等方面作出區分，使之呈立體化特色分布;其次，劇院的調研系統不應只運用于劇目營銷，還要推廣到藝術傳播上來，根據受眾人群的消費頻次和審美興趣分布，有的放矢地開展藝術教育和潛在市場挖掘;最后，持之以恒地開辦特色劇目劇院的創作分享會、主題體驗式工作坊、特色課程等各類活動，有規律性地呈現在全年各個時段，細水長流地提高參與者的關注度和忠誠度。

（三）聯合演出供需雙方優勢力量，逐步確立自身的行業領先地位

從演出供給方角度來說，當前的演出行業洗牌進度加劇。在這樣激烈的競爭環境下，上汽·上海文化廣場必須持續集中行業供給端的機構、人才、資金、信息等優勢資源，逐漸增強自身實力和影響力，直到在專業領域確立龍頭地位。國外方面，提高現有音樂劇發展論壇的國際化程度，為更多世界知名音樂劇院團和藝術家搭建交流與交易的平臺，與之在資源共享、人員培育、版權保護、劇目創制、互訪演出、劇院管理等多個方面達成協議，借用國外先進力量全面實現互利共贏。國內方面，與文化和旅游部、中國演出行業協會、音樂劇專業院校聯合，設置本土原創音樂劇相關獎項、音樂劇發展指數等方式制定行業標準，并主導發布音樂劇發展白皮書、音樂劇專業機構和人才目錄引領行業發展，樹立品牌權威。

從演出需求方角度來說，觀眾亟需打破音樂劇行業界限，實現與市場供給方的信息對稱。上汽·上海文化廣場應該趕在競爭對手之前抓住機遇，在完善現有數據系統的同時，借力用戶規模、銷售數據和用戶粘性均居演出票務行業首位的大麥網，共同構建劇目評估數據庫和觀演決策平臺，從而打通演出產業鏈，實行全產業鏈布局。具體來說，可以與大麥網通過對用戶群體和用戶行為的海量數據分析，打造音樂劇的口碑排行榜、熱度排行榜、票房排行榜等不同維度的榜單，幫助觀眾推薦高品質音樂劇項目，縮短消費者的購買決策路徑。此外，還要在音樂劇領域聯手開創用戶觀后評論的集結地，匯集專業領域和大眾領域的觀眾意見，形成有公信力的口碑社區，并根據反饋持續完善，最終使得產業鏈上下游對優秀作品形成一致的認知，營造供需雙方共生共贏的局面。

結語

通過對上汽·上海文化廣場案例的分析可知，總體來說，我國劇院的前景美好，但現狀仍有待改善。各地劇院應該結合自身內部資源和外部環境的實際情況，在戰略定位、演出運營、藝術傳播和品牌推廣方面找到切實可行的方法，長期全面推進劇院核心競爭力的培育和提升。

[責任編輯：祝莉莉]