孫振耀：管理遵循能量守恒定律

文/周琪

對組織而言，健康比聰明更重要，現在最重要的是抓住組織紅利，管理是永遠的藍海。

危機后才是“定生死”的時刻

我的人生有40 年在企業中度過，經歷過很多次危機。

從惠普離開后，我本以為“非典”會是我職業生涯中遇到的最大的一次危機，但實際上不是。后來我到一家民營企業擔任一把手，遭遇2011 年日本“3·11”大地震，由于日本是我們極為重要的市場，所以那家企業受到致命的沖擊。

之后，我還經歷了各種內外部危機，包括跟客戶間的危機，以及項目難產的危機。這么多年來，我總的感受是，危機無處不在。

最近看到一張澳大利亞的國家風險地圖（圖1），這個國家每一年會標出各類危機出現的概率，社會、經濟、政治、軍事、自然災害……涵蓋的范圍極廣，并在風險地圖上預估這些危機可能給國家造成的損失。

圖1 澳大利亞國家風險地圖

如果你看這張圖，就會發現所謂的危機其實是時時刻刻存在的，企業經營也是這樣，即使沒有外部大環境的危機。也有同行業競爭的危機，哪怕有一天做到了行業第一，還要警惕跨界的顛覆式創新者，所以，危機才是企業經營的常態，要以馬拉松而非短跑的心態看待，與危機共處。

這些年一直和企業家相處，他們中絕少有人告訴我“日子過得挺舒服的”，不同階段面臨的挑戰不同，關關難過關關過。

我個人有一個觀察，企業往往不是“栽倒”在危機中，而是危機后。因為非常時期很可能會激發競爭對手的潛力，甚至刺激很多企業跨界來做你的業務。

孫振耀惠普（HP）原全球副總裁、中國區總裁，領教工坊聯合創始人暨聯席董事長

危機出現時，企業高度專注于短期的事情，導致的一個后果是忽視了周遭的變化。危機蒙蔽了“外部思維”，往往是等到危機處理完，才發現企業所處的環境變了，行業競爭的態勢和格局也變了。

對企業來說，這才是那個“定生死”的時刻。

這次的新冠肺炎疫情證明，那些平時專注組織能力建設的企業在危機中表現得身段更加柔軟，碰到的波折比較少，也更容易從危機中恢復。

養兵千日，用兵一時。危機歸根到底考驗的是公司的組織能力，而組織能力是我們面對危機時內部唯一可控制的事情。我認為，與其思考如何危機管理，不如想想怎么持續打造組織能力。

組織能力有兩個考量指標，一個叫“組織聰明”，另一個叫“組織健康”。大部分企業家對“組織聰明”這件事有高度的認知，卻對“組織健康”不敏感。

孫振耀說

“對于消滅科層制、鼓勵平臺化，我不是不認可，但不希望企業家走入一個誤區，以為平臺化可以減少花在管理上的精力和時間?！?/p>

什么是“組織聰明”？就是一個企業有好的競爭戰略、優秀的商業模式。什么是“組織健康”，就是一個企業有強大的組織能力。商業模式要求為客戶創造價值；競爭戰略是選擇發展路徑和聚焦點；組織能力關乎如何把前兩者的構想有效落地。

管理實踐告訴我們，三分戰略，七分執行（另一種說法是一分戰略，九分執行）。過去有一位領導對我說，“振耀，這個世界上有好想法的人是非常多的，但是能夠把好想法落地的人是非常少的”。

企業家不缺聰明的點子，但落地才是最困難的。戰略談的是未來，未來是具有不確定性的，而把未來真正變為現實，靠的還是組織能力。

在當今中國的發展周期里，各種機會驅動的成功概率越來越小，這也是為什么我堅信對組織而言，健康比聰明更重要，現在最重要的是抓住組織紅利，管理是永遠的藍海。

管理遵循能量守恒定律

近些年來，學者發明的一系列概念中，“平臺型組織”很流行。對于消滅科層制、鼓勵平臺化，我不是不認可，但不希望企業家走入一個誤區，以為平臺化可以減少花在管理上的精力和時間。

企業的管理遵循“能量守恒定律”，換句話說，企業在發展的不同階段，管理上所要求投入的能量是不變的。不論去中間化，還是平臺化，都不會減少管理所需要的能量，只是把能量重新配置罷了。

以中臺為例，它其實是一種分工方式，當把專業資源集中到一個中臺后，許多個前臺共用一個中臺，自然就會隨之出現資源配置的問題，從這個角度上說，管理的難度并沒有降低。

我們在管理學中一再強調，當企業規模擴大以后，單位成本一定要下降。因為組織的復雜性、內部的摩擦所導致的管理成本上升，抵消了規模擴大產生的效益，企業的規模就容易卡在那里。

我輔導過一家企業，每年要開500 家門店，同時關閉500 家，這么多年來都是如此，這一定不是戰略的問題，而是組織能力的問題。

馬云有一次接受美國電視臺的訪問，他說，“我就是一個老師，什么都不懂，創立阿里巴巴，把它做成這么大，我只做一個事情，就是找比我厲害的人做厲害的事情”。訪談快結束的時候，馬云補一了句話，他說，“你知道嗎，讓非常聰明的人在一起合作是非常難的事情”。

科技的手段可以減少管理上的負荷，提高效率，加快企業調整變化的節奏。比如，以前要打很多電話通知每個人，現在拉個微信群就解決了?？萍脊澥∠聛淼臅r間，依據能量守恒定律，最終還是要回歸到組織中的每一個人身上。

人不是機器，機器不需要被關心，而人需要被照顧、被輔導、被看到。一個領導可以同時控制數百臺機器，卻很難兼顧10 個人以上的管理。

為什么“把業務做好、把機會看清楚”還不夠，還要去學管理？因為管理就是談組織能力，也就是能不能讓1+1＞2。

圖2 齊心高效組織的六個要素

分工是為了提升效率，但協作才能產生績效，管理是通過整合“分”與“合”兩股力量，來克服組織因規?；?、復雜化所帶來的協作成本。

一千只小舢板抵不過一艘航空母艦，這背后就是管理的作用。

我們經常在智能化、科技化、戰略上花功夫，但是如果我們能夠持續而堅定地打造一個齊心、高效、職業化的組織（圖2），其本身是有巨大效益的。

組織不健康，癥結在老板

在民營企業里，常見的狀態是使命、愿景、價值觀，無法形成共識，組織內部沒有形成合力。戰略意圖不清楚，發展路線不清晰，這是很多企業多年來一個很大的痛，你可能做大，但是很難做強?；蛘哒f商業模式看起來很美，但是落地執行非常難，同時內部的管理也有矛盾和沖突，不能形成合力。

我發現，老板在用人上喜歡取一條捷徑，圖方便，當我問他們，“為什么用這個人而不是另一個”的時候，通常會得到這樣的回答，“因為我熟”“這個人‘在我手上’，我就用他”。

如果你的目標是爬樹，你會教一只火雞爬樹，還是找一只松鼠爬樹？當然是找一只松鼠。但現實中，老板們干的是大部分是教火雞爬樹，知行完全背離，因為這個人在他身邊，他熟悉，就相信這個人可以無所不能，卻罔顧“用人”最基本的原則。

老板通常需要具備兩種能力，一種是專業能力，比如財務、人力資源、銷售、生產、研發制造等等，另一種是通用能力，比如對員工的輔導、對人才的盤點、如何做計劃、如何做項目管理，這些都屬于通用管理能力。

根據我的觀察，老板在專業能力上不輸任何人，否則他也不會選擇創業，但是在通用管理上是非常欠缺的，需要好好補課。

舉個最簡單的例子，通用管理中有一個“基本動作”，跟員工一對一談話，一般是一個月一次，和員工坐下來，聊聊這個月工作的情況，詢問員工工作中遇到了什么樣的問題，有什么困難需要解決，這樣的對話不需要很長時間，也就是15 分鐘。

很多老板不理解，發幾句微信就可以解決的事，為什么偏偏要追求“儀式感”，但恰恰是這樣的聊天，微信取代不了，因為它是人與人的視覺交流，單單通過觀察對方的表情，就可以捕獲大量“言有盡而意無窮”的信息。

類似最基本的動作，對我們很多企業家來說，實踐起來的難度高過讓他去外面推銷東西。

再比如，企業發展到一定的規模，不可避免會從外部補充高管。老板的責任是幫助“空降”高管融合到現有團隊中，然而，大部分老板的心態是，我花這么多錢把他挖過來，融合當然也要看他自己的本事。

這種心態反映出老板缺乏“投入產出比”思維，高薪付出去了，效果往往不盡如人意。

老板們總是抱怨團隊缺乏戰略執行力，問題出在從戰略到執行，中間少了關鍵的一步，目標分解，不同于“分配”，目標“分解”指的是為不同職能制定不同屬性的目標，分解的目標加起來，服務于企業的整體經營目標。

目標分解，也屬于老板必須具備的一項通用管理能力。

我長期在外企做職業經理人，這些能力對我來說是職務要求，是我必須做好的事，但對老板來說，他們做這些事，會天然感到很不適應，因為他們不缺洞察力和專業能力，也擅長戰略思維，但通用管理能力，屬于他們的“短板”，甚至“不知道自己不知道”，盲目樂觀自信。

我從2013 年起就倡導老板的職業化。所謂老板的職業化，不是要把老板都變成職業經理人，它有三個很重要的內涵：

第一，做應該做的事，而不是做喜歡做的事。比如很多老板，想來上班就上班，不想去公司就不去；一份報告想看就看，不想看就不看。成為老板以后，一項很重要的“自由”是任性，做老板恰恰是無法任性的。第二，要專業，不能只是花錢請專業的人來彌補自己的不專業。第三，要不斷學習，老板的瓶頸決定了企業發展的上限。

所有結果的背后是組織，組織背后是高管，高管背后是一把手，一把手既是企業發展的動力，也可能成為企業前進的障礙。越來越多的老板去外面上課，結果學回來的都是“運動式管理”，我稱它為“老鷹抓小雞”模式。老鷹就是老板在外面聽到、看到的東西，老母雞根據老鷹的行動作出反應，后面的小雞被拖著往一個方向跑，常常是后面的小雞還沒有找到定位，母雞又動了。

這種“運動式管理”對組織造成的傷害是很大的，因為員工會疲倦，他們覺得不用跟著公司做改變，反正過不了多久就會像“鐘擺”一樣又回到原點。

領教工坊聯合創始人暨學術委員會主席肖知興老師說，中國人學習管理的門檻非常高，中國還需要一場管理的啟蒙，來建立大家對管理學的敬畏之心。我認同他的觀點，對管理這件事，企業家要給予足夠的耐心。管理就像鍛煉身體，貴在堅持，要養成習慣，而不是搞一個又一個突擊運動，指望一覺醒來體重就降五公斤，那不現實，即使短期做到了，長期來看依然是對身體的傷害。