平臺到生態系統成長的勢效應
——基于iOS移動操作系統的案例研究

施必翔，唐方成,，劉銳劍

(1.北京交通大學 經濟管理學院，北京 100044；2.北京化工大學 經濟管理學院，北京 100029)

0 引言

隨著新興信息技術快速發展，平臺型企業在經濟社會中正發揮著越來越重要的作用。據相關調查統計顯示，全球最大的100家企業中，有近6成企業一半以上利潤來自于平臺市場[1]。蘋果、谷歌、騰訊、亞馬遜等平臺企業的成功，表明其已經顛覆傳統企業成長規律，成為名副其實的行業顛覆者。綜觀上述平臺企業發展歷程，可以發現，隨著具有互補效能的參與者網絡逐漸形成，平臺會進一步加速轉型為平臺生態系統[2]。同時，隨著近年來移動互聯網蓬勃發展，移動終端操作系統的研發與商業化也逐漸使產業界和學術界聚焦到平臺生態系統。一方面，作為一種特殊軟件平臺，操作系統具有典型的雙邊市場特征，平臺兩邊連接的分別是互補應用程序開發商與終端用戶[3]，通過持續協調來自兩端的需求，逐漸形成以操作系統平臺為核心的生態系統。另一方面，移動端操作系統迅猛發展不僅徹底顛覆傳統通訊行業的競爭格局，還推動企業間競爭向操作系統生態競爭轉變，“硬件系統+軟件服務”的智能終端模式日漸盛行，如Google公司通過將成熟應用移植入Android操作系統，成功助力其操作系統市場份額不斷攀升[4]。此外，作為信息領域核心技術，移動操作系統至今仍然被谷歌、蘋果和微軟3家外國公司壟斷。據2019年Gartner相關數據顯示，iOS和Android總共占據移動操作系統99.9%以上的市場份額。兩者通過持續完善自身操作系統生態，構建起行業壁壘，致使我國在該領域持續面臨關鍵技術受制于人的“卡脖子”局面。倪光南院士在2019年世界互聯網大會上更是反復強調，國產手機操作系統發展與突破的重難點問題在于生態系統建設，因此必須基于市場給予華為鴻蒙操作系統生態建設更多有力支持。由此可見，平臺生態系統構建與形成無疑對平臺企業持續成長與發展至關重要。而如何構建以移動操作系統為核心的生態系統也成為理論界和實業界迫切需要解決的挑戰性問題。

近年來，理論界針對平臺與平臺生態系統間的內在聯系，開展了一系列研究。平臺生態系統(Platform-based Ecosystem，PES)概念最早來自于Moore[5]提出的商業生態系統(Business Ecosystem，BES)。在此基礎上，學術界普遍將PES定義為以平臺為核心形成的組織混合體，并持續利用平臺為終端用戶提供產品、服務[6]。從總體看，雖然平臺經濟的諸多現象受到了國內外學者廣泛關注，但已有研究大多仍然集中在平臺競爭[7-8]、平臺創新[9-11]等領域，關于PES形成的研究仍較為匱乏。同時，已有研究通常假定PES已經存在，對于平臺持續成長并最終形成生態系統的內在機理仍不甚清晰。此外，當前平臺相關研究大多從資源、能力、競爭優勢等視角，采用靜態分析方法展開，研究結論多為學者們在某個時間點的觀察，而非動態、長時間跨度剖析。因此，從持續、動態角度開展平臺到生態系統成長歷程的相關研究十分必要。

鑒于產業實踐要求以及已有研究的不足，本文在前人研究基礎上，立足移動操作系統平臺的特殊性，深入剖析從操作系統到平臺生態系統的復雜成長歷程，力圖揭示平臺持續成長為生態系統的內在機理。同時，與中國文化中“勢如破竹”、“順勢而為”相似的是，組織成長過程同樣離不開“勢”的作用[12]。在商業實踐中，“勢”常常會被視為一種保持變化的力量[13]，不僅可以描述事物發展的勢頭，還能預示未來發展趨勢和方向。在學術界，有學者將“勢”引入到組織管理領域，而關于組織勢(momentum)概念的定義，學者們大多用持續當前狀態的力量[14-15]、當前穩定狀態[16-17]等描述。因此，本文結合平臺這一新型組織形態特性，進一步給出平臺勢的定義，并選取移動通訊行業iOS移動操作系統為案例研究對象，利用探索式縱向案例研究方法，系統梳理iOS移動操作系統平臺到生態系統成長歷程中的關鍵事件，著力從持續、動態視角打開平臺成長為生態系統過程的“黑箱”，最后結合蘋果公司開展與實施的一系列平臺發展戰略，著重針對國產移動操作系統平臺持續成長提出相關管理建議。

1 文獻回顧與研究框架構建

1.1 平臺與平臺生態系統

在商業實踐中，平臺通常被定義為進行交易的空間和場所，對雙方或多方交易完成有促進作用。學術界主要從產品平臺、產業平臺、雙邊平臺、平臺生態系統等視角對平臺展開研究。Wheelwright&Clark[18]首次使用平臺產品描述滿足核心消費者群體需求的新產品。以此為基礎，眾多學者從產品平臺視角展開相關研究，研究內容基本鎖定在產品開發、模塊化系統等層面[19-21]。隨著相關產業實踐不斷豐富，學者們研究焦點逐漸轉移到產業平臺上。如West[22]率先將計算機平臺定義為相關標準組成的一個體系結構，該結構允許互補資產(如軟件、外圍硬件等)之間的模塊化替代；Gawer&Cusumano[23]進一步提出，產業平臺是指一個或多個企業的產品、服務或技術能夠提供給多個公司建立深層次互補創新，并能潛在激發網絡效應的基礎。產業組織領域相關學者隨之開始用平臺表示雙邊或多邊市場[24-27]，而這類平臺往往具有跨邊的網絡效應。具體而言，經濟學研究視角下的平臺主要是一種特殊市場，即在原本不能完成交易的不同類型消費者間起到促進交易的撮合者作用。在前人研究基礎上，Evans&Schmalensee[28]進一步將雙邊平臺定義為定價與其它戰略受平臺兩邊間接網絡效應強烈影響的企業?？偠灾?，針對網絡效應的重要性，雙邊平臺研究領域的基本論斷是，用戶在使用過程中產生的網絡效應與互補商提供基于平臺的產品或服務過程中產生的報酬增加，促進了平臺規模發展正向循環，而網絡效應的自我強化(self-reinforcing)特征不僅可以放大在位者優勢(incumbent advantage)，甚至可以推動平臺競爭形成“贏者通吃”(winner takes all)的局面[29]。

近年來，隨著學術界對平臺的普遍關注和深入研究，還有學者將焦點轉移到平臺企業不斷成長以及與其它合作方持續互動方面，繼而催生了對平臺生態系統的研究興趣。如Moore[5]率先從生態視角對商業生態系統(Business Ecosystem)概念進行闡述，并提出，與生物生態系統相似，商業生態系統也會逐漸從隨機元素的集合轉變成更有組織的社區，成為一種基于組織互動的經濟聯合體，而且每個商業生態系統都會經歷誕生、擴張、領導和自我更新(死亡)4個發展階段；Mcintyre&Srinivasan[6]從價值創造角度分析指出，平臺生態系統由平臺和互補商網絡構成，平臺通過提供基礎設施吸引雙邊用戶創造價值，互補商連接平臺生產互補品創造價值，進而提升平臺價值；Zhu&Iansiti[3]詳細介紹了經濟、社會與生活中平臺生態系統的典型例子以及平臺連接的兩邊用戶，如連接游戲與游戲開發商的游戲機平臺、連接用戶與應用開發商的電腦操作系統、連接賣家與買家的在線交易網站等；Tiwana[30]以iOS和Facebook為例，將基于平臺的軟件生態系統概括為平臺系統本身及其應用程序的集合體，并提出該類型商業生態系統正日益成為軟件行業和數字服務的主導模式。此外，還有學者圍繞PES的參與者進行了研究。如Baldwin&Woodard[21]研究發現，任何平臺系統都由互補商、平臺核心組件(包括實體和虛擬)和接口組成，其中互補商會隨著時間推移表現出很強的多樣性和多變性，平臺核心組件會保持穩定，而接口則是一套可以使互補商與核心組件在同一系統中發揮作用的設計規則；Cusumano&Gawer認為，在平臺生態系統中，平臺企業也會通過放棄產品系統中部件和模塊的所有權與控制權，促進生態系統中互補資產與部件商所有權、控制權的多樣性[31]?？偠灾?，平臺提供商(platform provider)是整個平臺生態系統的領導者[32]，其可以通過對間接網絡效應的有效利用，鼓勵諸如用戶、研發企業、商業伙伴以及大學等第三方大力開展創新，從而滿足平臺使用者多樣化、異質性需求。

1.2 “勢”與組織勢

“勢”的思想最早起源于中國古代軍事著作《孫子兵法》。孫武提出：“故善戰者，求之于勢，不責于人故能擇人而任勢。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也?！奔瓷朴谥笓]打仗的將領追求有利的“勢”，而并不是苛求于士兵，因此合理選用人才去適應、利用已經形成的“勢”；善于指揮打仗的將領造就的“勢”，就像讓圓石從高聳陡峭的山上滾下來一樣，來勢兇猛?；趯嵺`中的各種現象，學術界開始逐漸關注到“勢”的作用，并對“勢”進行了不同定義。如楊國榮[33]認為，“勢”具有多重意義，是多種因素形成的合力；Morris[34]從物理學現象出發，將物體保持運動的趨勢與組織變化趨勢相結合，將“勢”引入組織管理研究中，并將其定義為運動的推動力；Miller&Friesen[14]率先將“勢”與組織結合起來，對組織勢進行了規范研究，認為組織勢是一種普遍存在的現象，無論組織發展方向如何，任何組織趨勢都會存在一些相互聯系的發展勢頭，并將這種組織勢定義為保持組織在同方向上繼續發展的力量。在組織適應性相關研究中，組織勢比變革阻力更具有研究價值。Kelly&Amburgey[35]從結構惰性理論(Structural Inertia Theory)出發，對組織變革進行了研究，并將組織勢理解為對組織惰性的補充，是在組織變革過程中重復以往變革行動的推動力；Amburgey & Miner[16]認為，戰略勢是指在當前戰略中保持或增強先前戰略行為的趨勢，并將其劃分為重復勢、位置勢和情境勢；Schubert等[17]將組織勢視為在質量、速度和方向上的持續穩定狀態。與上述觀點不同，Beck等[36]對組織勢的自我強化提出了質疑，認為組織勢的變化過程會被減速控制，而變化過程本身也會阻止進一步變化。這種組織勢弱化觀點得到了Turner等[37]的支持。此外，Jing&Van[15]對組織勢還有其它不同理解，其將“勢”視為作用力與抑制力合力作用的結果。

通過歸納與總結國內外相關學者觀點，可以大體梳理出“勢”的相關研究脈絡?！皠荨钡母拍钪饕峭ㄟ^對現象的推導以及借鑒物理學相關概念，從而引入組織管理研究中。組織成長過程離不開“勢”的作用，針對平臺到生態系統的持續成長過程，本文嘗試將“勢”引入平臺這一新型組織形態中。通過借鑒相關學者對組織勢的定義，本文進一步提出平臺勢的概念，即平臺企業持續成長過程中，內外部產生促進與抑制的綜合作用結果，既是一種狀態，又是一種能力。同時，需要注意的是，平臺勢也是一把雙刃劍，既能促進平臺向平臺生態系統蓬勃發展，也可能阻礙其發展。通過引入平臺勢的概念，本文進一步將平臺持續成長過程與組織情境特征相結合，以便后續研究。

1.3 主要研究框架

本文建立如圖1所示的研究框架。首先，平臺生態系統在相互依存的企業間展現了一種特定合作關系結構，平臺企業則通過依靠這種特定結構帶來的互補企業產品與服務，從而持續增強平臺自身價值[38]。因此，從平臺視角看，形成以平臺為核心的生態系統勢必會經歷一段復雜的持續成長進程。其次，組織成長過程離不開“勢”的作用，“勢”不僅是組織發展與成長的重要力量，也最能體現出時間維度上組織持續、動態的演化過程[12]。因此，平臺作為一種新型組織形態，平臺到生態系統的持續成長過程也會是平臺勢的積聚過程。隨著平臺勢持續積聚，促進平臺向生態系統持續演進的力量持續發揮作用，平臺得以持續演進、成長，并最終形成平臺生態系統。最后，根據上文關于平臺勢的定義，本文著重從內外兩個視角分析平臺到生態系統的持續成長過程，而在此過程中，平臺企業則會依據所處情境特征、發展特性和需求等，開展相應戰略行動。因此，本文在前人研究基礎上，進一步提出平臺在不同情境特征下采取的借勢型戰略、造勢型戰略和應勢型戰略，從而將平臺勢與平臺發展特性、需求以及情境特征緊密結合，以系統闡述平臺勢積聚與平臺到生態系統持續成長之間的聯系。

圖1 研究框架

2 研究設計

2.1 研究方法

案例研究作為一種質性研究方法，常常用于解釋“怎么樣”(How)和“為什么”(Why)的研究問題[39-40]。本文研究目標是嘗試打開平臺成長為生態系統過程的“黑箱”，其中也存在探索性的研究問題“是什么”(What)。一方面，關于PES構建與形成的相關研究較為缺乏；另一方面，已有研究通常假定PES已經存在，關于平臺持續成長并最終形成生態系統的相關研究仍有待進一步豐富，需要通過相關情境化描述揭示平臺到生態系統的持續成長過程。因此，針對研究問題，本文采用探索性縱向單案例研究方法，該方法能更好地厘清縱向時間序列下企業發展過程中關鍵事件與其內在邏輯關系。同時，相較于雙案例和多案例研究，單案例更適用于解釋尚未被充分理解的現象[41]，也能更好地對縱向發展過程進行深入剖析?；诖?，本文選擇探索性單案例研究方法對該研究問題進行深入剖析。

2.2 研究樣本選取

本文最終選取2007年蘋果公司發布的iOS移動操作系統作為案例研究樣本。該案例選取符合理論抽樣標準，具有一定稀缺性、啟發性特征[42]。作為全球排名第二的智能移動操作系統，iOS系統近年來大獲成功，不僅成就了蘋果手機行業翹楚的霸主地位，更徹底顛覆了傳統通訊行業競爭格局，其中App Store(蘋果應用商店)的推出更可以稱得上是iOS系統發展史上，甚至是移動通訊行業發展歷程中最重要的里程碑之一。App Store自身定位與角色就是做好連接用戶與應用開發商的“中間人”，App Store的出現開啟了iOS和整個移動應用時代，而其蓬勃發展歷程也蘊含著iOS平臺持續成長為iOS生態系統的復雜過程。簡而言之，蘋果公司在構建平臺生態系統方面積累了較為豐富的經驗，這有助于本研究持續探索縱向時間序列下平臺到生態系統的復雜成長歷程，同時可以為打開平臺成長為生態系統過程的“黑箱”、完善平臺組織理論提供一定證據?；诖?，iOS平臺到生態系統的持續成長過程符合單案例研究樣本選取標準。

2.3 數據來源與搜集

借鑒前人相關研究經驗，本研究嚴格遵循案例研究流程，首先從理論回顧出發，然后進行案例研究設計，再進行案例數據收集，最后進行數據分析。其中，在數據收集和案例分析兩個階段，本文采用循環往復的策略[40]。本研究選擇2007年作為案例觀察窗口的時間起點，主要是因為，蘋果公司在2007年1月Macworld大會上正式向外界公布iOS系統，作為專門搭載蘋果第一代手機iPhone而設計的全新移動操作系統，是iOS顛覆傳統通訊行業的開始。此外，由于移動智能操作系統的特殊性，關于iOS生態圈的相關二手資料非常詳實,而二手資料同樣可以在研究中居重要地位[43]。因此，為確保案例分析的信效度，首先，本文主要圍繞iOS平臺發展歷程以及iOS發展戰略、第三方互補應用開發商進入、用戶參與等話題，通過多個渠道獲取相關二手資料，資料來源主要包括蘋果公司各種公開檔案信息、高管團隊公開講話、相關出版物(含網絡媒體)、Gartner與IDC等市場調研機構報告，以及CNKI、Web of Science、EBSCO等國內外期刊數據庫等渠道；其次，采用Miles&Huberman[44]建議的三角驗證法，將不同渠道收集而來的案例數據進行交叉對比，剔除不符合三角驗證的相關資料，并在數據收集過程中，對案例企業進行反復核查，從而最終確保案例分析結構與質量具有一致性；最后，進一步對相關案例材料進行分類整理、全面閱讀，梳理出相關構念和具體研究思路，從而對搜集到的信息進行驗證與補充，最終確保準確理解iOS平臺到iOS生態系統的成長歷程。通過上述對案例材料的處理，本研究得到了大量可靠的案例資料，為案例分析提供了良好的數據支撐。

2.4 案例企業簡介

近20年來，蘋果公司最出名、最具有顛覆性的產品就是iPhone手機。但在iPhone手機嶄露頭角前，諾基亞、黑莓、摩托羅拉、三星等老牌通訊巨頭牢牢占據著巨大的市場份額。借助移動互聯網的迅猛發展，iPhone手機的橫空出世徹底顛覆了傳統通訊產業競爭格局，其搭載的iOS操作系統對Symbian、Linux、Windows Mobile、Palm OS、BlackBerry OS等手機操作系統形成了強力沖擊，開啟了移動應用時代。移動操作系統對通訊企業生存、發展至關重要，掌握了移動操作系統就等于掌握了移動互聯網入口[4]。2011年，蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯指出，軟件系統是一切設備的核心與靈魂，如果不是iOS一系列操作系統，蘋果很難獲得如此輝煌的成功。因此，iOS中蘋果應用商店(App Store)的發布與成長將是本文案例資料的分析重點。通過將iOS操作系統案例資料與本文研究問題以及相關理論進行對接、比較和反復討論，本文根據iOS系統發展歷程，進一步將iOS平臺到生態系統的持續成長過程劃分為3個階段。同時，基于獲取的案例數據，本文進一步將其整理為歷史事件庫[45]，通過內容分析、按年代整理，結合本文研究問題，進一步識別出iOS平臺到生態系統持續成長歷程中的標志性關鍵事件，如表1所示。

表1 案例階段劃分與案例依據

第一階段，蘋果初探移動通訊市場，短期內碩果累累。2007年，在整個世界都還處于使用功能機、手機互聯網還停留在WAP的時代，蘋果公司憑借自身對移動互聯網發展潛力的敏銳嗅覺，發布了iPhone手機。iPhone手機搭載的iOS系統讓人耳目一新，高流暢度、多點觸控的交互設計、簡潔大方的UI頁面以及內置iTunes Store軟件，徹底顛覆了人們對手機的傳統認知。在同年6月的蘋果全球開發商大會(Worldwide Developers Conference，WWDC)上，CEO喬布斯明確提出要鼓勵第三方應用開發商開發基于Safari瀏覽器的Web應用。但由于并非是iOS的原生應用，導致當時的應用程序質量并不高。同年9月，蘋果公司發布了搭載iOS系統的新一代iPod——iPod Touch。隨著iOS系統不斷完善，iPhone的功能越來越強大，再加上后續iPad產品橫空出世，iPod Touch的戰略地位快速滑落，因此其并不是本文研究重點。據相關機構統計顯示，2007年iPhone銷量約為139萬臺。

第二階段，第三方應用開發商大量接入iOS系統，App Store應運而生。2008年3月初，蘋果正式對外發布了針對iPhone的SDK應用開發包，供第三方應用開發商免費下載，方便其開發針對iPhone和iPod Touch的應用軟件。同時，蘋果還通過與KPCB合作設立iFund基金，鼓勵開發商開展基于iOS平臺的應用開發活動，并通過WWDC等形式為應用開發商提供相關技術指導與培訓。2008年3月12日，蘋果宣布開發包已獲得超過100 000次下載，3個月后，這一數字上升至250 000次。2008年7月，蘋果正式發布App Store應用商店。通過借鑒iPod+iTunes的模式，蘋果開啟了iPhone+App Store的全新發展模式，全力瞄準iOS系統內基于終端的內容服務市場。App Store通過引入內容付費分成機制，持續吸引大量開發商并開發基于iOS的應用。App Store上線3天后，應用數量由初始的500款增加至超過800款，下載量輕松突破1 000萬次。同年9月，應用總數突破3 000款，總下載量突破1億次。截至2009年4月，App Store中的應用數量達3.5萬款，總下載量突破10億次。

第三階段，App Store持續升級，重磅推出搭載iOS系統的iPad。2009年3月，蘋果公司宣布將在原有配套接口的基礎上再新增1 000余個API接口，以持續鼓勵應用開發商接入平臺。據蘋果公司統計數據，截至2009年4月，App Store中的應用數量已經超過35 000款。但彼時劇烈的市場競爭致使應用程序平均定價越來越低，再加上蘋果對應用開發商具有非常嚴格的管控標準，導致一些開發商入不敷出。鑒于此，隨著iOS3.0系統發布，蘋果公司創造性地在App Store上新增了應用內付費(In-App Purchase，IAP)功能，以嘗試解決上述問題。該舉措大大推進了App Store應用多元化，使應用數量與質量都有了巨大飛躍。同年9月，蘋果CEO喬布斯正式宣布，App Store中的1.25萬家開發商帶來了8.5萬款基于iOS的應用程序，總下載量超過20億次。隨著平臺規模迅猛擴大，蘋果公司乘勝追擊，于2010年3月正式推出搭載iOS系統的第一代平板電腦iPad。問世后，iPad迅速占領平板電腦領域頭把交椅，僅2010年，iPad銷量就達到1 500萬臺。截至2011年1月，App Store中的應用下載數量也已突破100億次。

3 案例分析

在現有研究中，“勢”通常被視為組織發展、成長的重要力量，組織成長過程離不開“勢”的作用。因此，平臺作為一種新型組織形態，平臺到生態系統的持續成長過程也會是平臺勢的積聚過程，隨著平臺勢持續積聚，平臺持續演進，并最終形成平臺生態系統。結合上文對平臺勢的定義與相關案例數據，本文進一步將iOS平臺成長戰略劃分為借勢型戰略、造勢型戰略、應勢型戰略。本文認為，平臺勢是平臺企業持續成長過程中，內外部產生的促進與抑制綜合作用結果。當平臺面對不利組織情境特征時，其會結合當前發展目標，采取借勢型或者造勢型戰略；當平臺面對有利組織情境特征時，則會結合當前發展目標，采取應勢型戰略。無論平臺采取何種發展戰略，其都會通過改變組織情境特征，從而對未來發展戰略選擇產生影響。同時，本文根據案例企業在不同階段的成長戰略行為，對相關案例材料進行編碼，如表2所示。

表2 iOS平臺到生態系統成長歷程中的戰略選擇

3.1 階段一：用戶基礎迅速獲取

與大多數平臺一樣，移動操作系統平臺首先也需要解決“先有雞還是先有蛋”的問題，即如何讓平臺吸引到任何一端甚至兩端的用戶，獲取用戶基礎[46-47]。平臺通常會采用免費、發放補貼以及橫向一體化等策略解決初始的“雞蛋相生問題”，從而擴大用戶基礎。在iPhone產品與iOS系統初創期，移動通訊行業巨頭林立，內部競爭激烈，這種情境特征并不利于iOS系統持續、健康發展。因此，作為市場新進入者，蘋果一方面專注為iOS系統打造卓越的、具有革命性的用戶體驗，迅速獲取用戶基礎；另一方面，通過在iOS系統上內置iTunes store軟件以及開發基于iOS系統的iPod Touch產品，進一步挖掘原有iPod用戶的價值，同時吸引潛在用戶群體，博取新用戶青睞，以擴充iOS系統的用戶基礎。此外，蘋果也鼓勵開發商開發基于Safari瀏覽器的WAP應用，但由于開發的并不是原生應用，同時也沒有非常嚴格的準入與管控標準，導致應用程序適配性不足、質量不高，應用開發商無法接近終端用戶，因此其接入平臺的積極性并不高。但從整體看，隨著上述一系列借勢型、造勢型戰略的開展與實施，iOS平臺迅速獲取用戶基礎，形成了一定規模，同時，平臺勢也開始逐漸積聚。

3.2 階段二：交叉網絡效應快速激發

現有平臺理論認為，當平臺用戶基礎繼續擴大到一定臨界點(Critical Mass)時，會激發強烈的交叉網絡效應(Cross-side network effects)，交叉網絡效應會迅速引發平臺用戶基礎與平臺規模爆發性增長。因此，基于前一階段累積的用戶基礎，iOS系統在這一階段應繼續采用單邊或雙邊用戶培育戰略，擴大用戶基礎，以期盡快達到臨界點，從而激發網絡效應。但與強大的競爭對手相比，iOS系統既沒有充足的應用開發商，接入平臺的現有開發商對于新系統了解也不充分，面臨著軟件數量與種類不多、質量不高的困局，這并不利于iOS系統持續、健康發展?；诖?，蘋果通過發布SDK應用開發包、設立iFund基金等一系列戰略行動，鼓勵開發商接入平臺，提升其開發高質量應用的持續動力，從而促進iOS系統逐漸走出應用數量不足、質量不高的發展困局，并逐漸打開快速發展的機會窗口。通過正式發布App Store應用商店，蘋果為應用開發商與用戶之間正式架起了一座橋梁，平臺用戶基礎與應用開發商數量開始快速擴大。當用戶基礎達到臨界點時，交叉網絡效應被激發，平臺規模爆炸式增長，大量互補應用開發商接入平臺，爭先恐后為iOS系統開發應用，從而為終端用戶提供有價值的產品，以滿足終端用戶的異質性、多樣性需求。在該階段，一系列以吸引開發商接入為主的造勢型戰略以及應勢打通用戶需求與互補產品間的橋梁，促使強大的交叉網絡效應被激發，平臺規模迅猛擴大，平臺勢迅速積聚。

3.3 階段三：交叉網絡效應持續增強

交叉網絡效應使平臺規模迅猛擴張，但龐大的互補商群體間競爭也日趨激烈。一旦互補市場出現激烈的價格競爭，可能會致使互補商喪失提供高質量產品的動力，最終劣化平臺內容[8]。同時，互補商間競爭加劇甚至還會產生擠出效應(crowded-out)，致使部分互補商退出平臺[10]。隨著上一階段交叉網絡效應激發，iOS平臺規模開始迅猛擴張，發展勢頭良好。因此，蘋果公司通過新增1000余個API接口，持續吸引不同規模、各具特點的互補應用開發商接入平臺，開發更多、更高質量的應用，以滿足用戶異質性、多樣化需求，平臺勢得以繼續加速積聚。但隨著大量互補商不斷接入平臺，平臺規模迅速擴張帶來互補商競爭加劇，從而導致交叉網絡效應減弱，最終使平臺規模擴張速度開始減緩，平臺勢積聚速度亦開始逐步放緩。為了破解交叉網絡效應減弱的發展困局，蘋果通過在App Store中上線IAP新功能，持續吸引大量高質量應用開發商緊密圍繞用戶異質性需求進行應用開發，大力推進App Store應用多元化，使應用數量與質量都有了巨大飛躍，從而使交叉網絡效應止住頹勢，開始持續增強，平臺規模也繼續迅猛擴張，平臺勢得以繼續加速積聚。隨后，蘋果公司正式發布iPad，通過執行技術標準化競爭戰略，將iOS系統擴展到iPad設備中，從而實現App Store上各類軟件在iPhone、iPod Touch、iPad之間互聯互通，進而持續增強iOS系統的交叉網絡效應，加速iOS平臺到iOS生態系統的持續成長進程，平臺勢得以持續加速積聚。從整體看，隨著上述一系列應勢型、造勢型戰略行動有效開展與實施，大量高質量應用開發商與異質性需求用戶持續接入平臺，按照平臺生態系統定義[6,30]，此時圍繞著App Store的iOS生態系統已構建完成，如圖2所示。

圖2 基于App Store的iOS平臺生態系統

4 結論與啟示

4.1 研究結論

新興信息技術迅猛發展帶來移動互聯網蓬勃興起，不僅促進移動操作系統平臺出現，更為深入探究操作系統平臺到生態系統的復雜成長過程帶來了機遇?；诋a業實踐要求與現有研究不足，本文在國內外相關研究基礎上，圍繞平臺持續成長并最終形成生態系統的內在機理這一核心問題，以iOS系統為例，進行探索性案例研究，并依據iOS平臺到生態系統成長的勢效應回答此問題，主要結論如下：

一方面，本文揭示了平臺成長為生態系統背后的理論邏輯，案例企業相關整合框架如圖3所示。研究表明，平臺到生態系統的持續成長歷程具有顯著階段性特征，每個階段的戰略重點與目標不盡相同，而具體發展戰略由平臺發展目標和組織情境特征共同決定。更重要的是，該歷程背后蘊含著復雜的平臺勢積聚過程，平臺勢持續積聚推動著平臺到生態系統的持續演進、成長。具體而言，在階段一，作為市場新進入者，新興操作系統平臺面臨著市場的激烈競爭，平臺通過結合自身發展特性與需求，以用戶基礎迅速獲取為發展重點，完成用戶基礎的原始積累，從而使平臺勢開始積聚；在階段二，為了破除應用程序數量不足、質量不高帶來的平臺快速發展桎梏，平臺通過結合自身發展特性與需求，以交叉網絡效應快速激發為發展重點，促進平臺規模爆炸性增長，從而使平臺勢逐漸加速積聚；在階段三，為了解決規模迅速擴大可能帶來的交叉網絡效應減弱問題，平臺以交叉網絡效應持續增強為發展重點，破解平臺勢積聚減緩的困局，促使其持續加速積聚，并最終促進操作系統平臺生態形成。

圖3 案例企業平臺到生態系統成長歷程整合框架

另一方面，本文進一步引入平臺勢概念，并將其與平臺發展目標及情境特征相結合，涌現出平臺到生態系統持續成長過程中借勢型、造勢型、應勢型3類戰略行動。通過識別平臺到生態系統持續成長過程的階段性特征，不僅揭示了平臺到生態系統成長過程中的平臺勢積聚過程，更進一步探究了平臺勢積聚對平臺后續情境特征與戰略行動的影響，從而打開了平臺成長為生態系統過程的“黑箱”。

4.2 理論貢獻

本文在回顧相關文獻的基礎上，歸納了基于平臺勢的平臺到生態系統持續成長的研究框架，并通過深入分析案例企業，不僅解析了平臺到生態系統持續成長的內在機理與路徑，還分析了不同發展階段下平臺勢的積聚過程。本文理論貢獻主要體現在兩個方面：一方面，現有研究大多未關注到PES的復雜形成過程，且忽視了平臺到生態系統復雜成長過程中蘊含的連貫邏輯。本文通過引入平臺勢，揭示了平臺到生態系統成長歷程的理論邏輯，一定程度上豐富了現有研究成果，也為深化PES構建與形成的相關研究提供了有益思路。另一方面，以往組織勢相關研究往往存在事物類型假設過度簡化的問題，少有對組織勢的內在規律進行深入探索[36-37]。本文不僅將平臺生態系統作為一種特殊情境，進一步拓展了組織勢研究范圍，更深入探究了平臺勢具有的狀態與能力二重特性，具有一定理論貢獻。

4.3 管理啟示

(1)平臺到生態系統成長歷程的階段性特征表明，在操作系統平臺成長過程中，平臺企業應牢牢把握用戶基礎獲取、交叉網絡效應激發與持續增強3個不同成長階段的發展重點和戰略目標，盡可能避免出現用戶基礎不足、交叉網絡效應未被激發或者持續減弱等影響平臺持續成長的問題。具體而言，一方面，平臺企業可以采取具有針對性的用戶培育策略，擴充用戶基礎，在用戶基礎達到一定規模時，還可以通過構建具有吸引力的分成機制、提供大量技術指導與研發基金等，吸引大量應用開發商接入平臺；另一方面，企業還需通過設立嚴格的準入與管控標準，盡可能篩選出應用質量高、創新投入較大且可持續的第三方應用開發商接入平臺，以確保平臺應用多樣性與質量的平衡，從而更好地滿足終端用戶的多樣性與異質性需求，提升平臺的用戶粘性，持續擴充用戶基礎，最終促進平臺規模擴大與交叉網絡效應激發。此外，平臺還需要關注交叉網絡效應減弱等問題，并采取針對性解決措施，掙脫阻礙平臺用戶基礎擴大與交叉網絡效應持續增強的桎梏，促進以操作系統平臺為核心的生態系統形成。

(2)平臺勢不僅可以決定平臺企業戰略行動的實施時機，其積聚與企業戰略行動更是息息相關。因此，在操作系統平臺成長過程中，平臺企業領導者必須具有對內外部環境特征、環境變化的敏銳感知力與洞察力，緊緊把握戰略行動開展與實施的機會窗口。同時，平臺企業應從軟件生態特性出發，著重考慮每一項戰略行動對企業的實際影響，從自身發展特性與需求等角度出發，結合內外部環境變化趨勢，針對性實施持續、有效、具有連貫性的發展戰略，從而完成借勢、造勢以及應勢等相關戰略目標，促進平臺勢持續積聚，最終實現平臺持續成長。

4.4 不足與展望

盡管本文通過對iOS操作系統進行探索性案例研究得到了一些有價值的結論，但仍然存在一些不足以及后續可以繼續深入研究之處。如本文主要圍繞iOS操作系統平臺案例進行分析，得到的相關結論是否適用于其它案例或場景，還需要后續研究進一步論證。同時，基于平臺勢的重要性，對平臺勢概念的挖掘仍需深入，未來還可以針對平臺勢維度、觸發機制等問題展開深入研究。此外，囿于篇幅限制與研究主題聚焦，本文尚未考慮系統更新與生態系統其它參與主體對iOS平臺到生態系統持續成長進程的可能影響，這需要在后續工作中開展進一步研究。