數字化時代BK公司業財融合的應用實踐

■鄧 凱

（寶凱道融投資控股有限公司）

引 言

在雙循環新發展格局下，產業金融通過金融與產業的互動，在融合中促進產業的發展，是暢通產業循環，著力提升我國產業鏈中供應鏈的穩定性和競爭力的催化劑。在數字化時代，產業金融具有鏈接產業鏈各方、服務平臺化場景化、注重金融科技等特征，產業金融公司與核心企業、金融機構、上下游中小微企業，在同一生態圈形成了協同、共生的關系。在產業金融公司內部，業、財之間如何協同、共生，為公司創造價值，也逐漸受到重視和應用。

1 數字化時代企業實施業財融合的必要性

1.1 企業戰略面對市場環境持續變化的動態選擇

在工業時代，相對穩定的市場環境，具備核心競爭力的企業通常會實施適應型戰略思維，通過建立企業“累積性優勢”，相對長久地維持企業的競爭優勢。在這種情形下，企業價值的創造遵循找到目標差距、集中資源突破瓶頸的邏輯，企業內部各組織分工明確，按部就班地執行企業戰略。

進入數字化時代，技術的不斷推陳出新，各行業的競爭壁壘都可能被挑戰、被打破甚至被顛覆，行業邊界不再清晰，甚至完全模糊。企業戰略面對市場環境持續變化的選擇就是跟上時代變化，將持續創新作為主導邏輯。業務和財務都必須緊盯企業戰略，關注整個業務鏈與價值鏈的全面融合，關注每一項業務都必須能夠創造和實現價值，實現業財融合的協同價值。

1.2 企業及組織平臺化迭代的選擇

數字技術的快速發展，打破了很多行業的界線，企業不再限定在某一領域，圍繞產業鏈打造“生態圈”，通過“平臺化”的強鏈接和協同優勢開展價值創造來獲得優勢。緊跟公司的“平臺化”戰略，公司的組織架構也隨之調整，大多采用打破部門墻、去中心化、項目化的“平臺化”組織，團隊成員之間充分交流信息和共享知識，通過高效協同，實現了業務、財務的融合，更好地為顧客創造價值。

1.3 企業數字化生存的選擇

在數字化時代，一切都轉化為數據，優秀的企業通過對數據的理解和應用，保持持續的產品創新，實現產業長期價值。企業財務要在企業經營管理中發揮決策支持作用，需要理解業務數據、利用業務數據，運用新技術，如RPA、區塊鏈、云計算等，整合公司價值鏈條各環節的數據，支持企業在數字化轉型中持續創造價值。

2 數字化時代業財融合在企業的應用路徑

2.1 緊盯企業戰略，形成閉環的管理控制系統

如前文所述，數字化時代持續創新的企業戰略，需要業務和財務均緊盯企業戰略，在全價值鏈實現價值創造。從企業開始制定戰略，財務就要高度參與，利用各類信息的支持厘清企業戰略方針和經營目標，布局行動方案，預設企業價值評判標準。在過程中，通過大數據、精益管理關注到企業價值鏈的每個細節，進行評價與反饋。業務和財務在企業價值鏈的主要經營活動的全過程的融合，從規劃、執行、檢查到反饋，形成完整閉環的管理控制系統。

2.2 匹配組織價值共生的價值型單元

業財融合要關注到企業價值鏈的每個細節，傳統企業科層型的組織分工引起的業務與財務的信息孤島現象會導致這種融合受到影響，所以數字化時代在企業“平臺化”的戰略下，企業的內部組織也向著“平臺化”的協同型組織轉變。這樣的組織有以下幾個特點：

第一，能適應未來環境，能反映企業戰略，可以配合戰略而做出改變。

第二，組織的結構是靈活的非結構化的，組織的業務經營數據與財務信息能夠及時共通。

第三，在企業內部組織單元按照市場化原則建立模擬的“買賣”關系。這些組織不是一成不變的，是可以隨著市場的變化而靈活調整的，進行相對獨立的經營和獨立核算，甚至可以自負盈虧。

第四，組織內部中不按職能確定主導者，而是根據要實現的價值創造目標的市場化需求來安排其關鍵控制人。組織的成員共同制定目標，全體成員共同參與“經營”，共同研究確定解決方案。

2.3 建立與之匹配的工作方式和賦能模式

與科層型組織基于職能部門的命令式、管控式的工作方式不一樣，價值型組織中的業財融合，是一種基于組織價值創造而雙向參與、雙向協辦的賦能模式。比如在預算管理中，強調預算模式的交互性，預算的確定是緊盯戰略規劃，企業內部各層級部門進行充分溝通后形成的，每個模擬市場化的組織單元都有精細化的業務預算，一般采用滾動預算方式，根據市場變化增加預算調整的頻次。在業績評價方面，避免單一地用歷史水平進行評估，要實現戰略牽引的轉變，聚焦預算目標的實現和與外部同行業標桿對標。

2.4 利用數字化系統對數據的挖掘與使用

在數據化時代，一切都轉化為數據，財務通過對企業價值鏈中最末端的數據進行實時地收集，通過分析、解讀，挖掘出新的價值。在這個實施過程中，財務可通過建立數據倉庫，構建經營指標監控預警體系，構建企業經營分析報告體系等，對企業進行不同維度的經營結果分析。

3 BK公司業財融合的實踐

3.1 BK公司的基本情況

BK公司成立于2014年，旗下擁有商業保理公司、融資租賃公司、私募基金管理公司、實業投資公司等產業金融服務機構。BK公司秉承“實業與投資的合能”發展理念，針對核心企業生態圈提供定制化產品及金融服務，成功搭建了大消費產業生態金融服務平臺，為不同生態產業鏈的上、下游企業提供便捷的融資服務。

3.2 BK公司開展業財融合的需求分析

第一，公司主要業務既有明顯的獨立性，又相互聯系。BK公司旗下的私募基金管理公司、商業保理公司、融資租賃公司都屬于地方金融牌照管理的公司，提供的產品都具有明顯的獨立性，如私募基金管理公司不能提供融資租賃服務。但是客戶的需求卻是多樣的，一個成長期的客戶，可能會同時需要股權融資、應收賬款融資或融資租賃服務。為了給客戶提供最適合的定制化產品，BK公司需打破各業務的界限，以客戶需求出發，提供定制化的產品組合。

第二，項目制的對外服務模式。因為客戶需求的多樣性，BK公司在為新客戶設計產品時，是綜合考慮客戶的交易場景、信用資質、信息系統和業務需求等情況來制定一攬子服務方案，為此采取了項目制的產品服務模式，每個項目會召集財務、產品、IT、業務、風控等不同的專業人員的組成項目組，共同完成服務方案設計。

第三，數字化運營的發展。為了滿足各種場景的服務，BK公司自成立之日起就比較注重數字化運營，從業務到中后臺，圍繞公司價值創造，搭建了一個閉環、可視、協同的數字協同中臺，通過對數據的理解和應用，保持持續的產品和服務的創新。

3.3 BK公司業財融合的具體實踐

為了滿足公司的價值創造，BK公司的財務管理也隨著公司的發展而不斷進化，從最初的集中式財務管理到分權式財務管理，再到現在的業財融合實踐，一直在變化中求發展。具體而言，進行了以下四點業財融合的實踐：

3.3.1 基于戰略導向的全面預算管理

BK公司的全面預算管理，緊盯公司戰略目標，由戰略引領全面預算的編制、執行和評價。

在預算目標制定上，BK公司不完全是根據上一年度實際經營結果來制定目標的，而是圍繞公司戰略目標的達成，對標行業標桿公司來制定預算目標。首先根據公司愿景和使命，制定公司三年的中期戰略規劃及下一年度戰略目標，并利用業務戰略執行力模型對戰略逐層邏輯解碼，制定可衡量和管理戰略的關鍵舉措，從業務、資金、風控、管理四個維度確保各項目共同構成及支撐了公司經營目標。

在預算組織上，BK公司建立了三級預算組織，每一級組織都至少包括業務、財務、人力資源、風控四個職能的人員組成，以保證預算的編制是充分考慮了市場、人、財和風險等關鍵要素。

在預算執行和評價上，根據實現預算目標的關鍵舉措，確定對應的評價標準和績效指標，在執行過程中按周、月、季度完成不同周期的PDCA小循環，及時對預算目標和關鍵舉措進行微調。

3.3.2 基于項目的價值型單元

在項目制的產品服務模式下，為了使各項目小組主動參與項目經營，為實現項目目標乃至公司目標而共同出謀獻策、共同努力，BK公司借鑒“阿米巴”經營模式，按照項目組建不同的價值型單元，對每一個單元制定預算目標，并確定每個單元要實現價值創造的關鍵舉措和評價標準，據此配置相應資源，最后確定相應的收益分配方式。

3.3.3 基于財務共享的財務BP服務模式

考慮到公司業務既獨立又聯系的特點以及項目制的產品服務模式，BK公司構建了基于財務共享的財務BP服務模式。BK公司把資金、稅務、資產管理、財務報告、財務系統等事務性的工作集中起來進行共享處理，同時在各項目組提供財務BP服務，全程參與業務的每一個環節，實現業財的無縫銜接。財務BP負責組織制定項目的目標和財務評判標準，并在過程中監控項目目標的實施偏差，推動項目小組制定對策，進行糾偏。

在操作中，不管是財務共享還是財務BP，BK公司均強調“服務”的重要性，即財務不是監督者或管控者，而是“賦能”者，財務BP在價值鏈各關鍵節點用數據客觀地反映出項目組的經營情況，但不直接發出管理指令，而是推動項目組主動分析原因，尋找對策，共同解決問題。

3.3.4 基于大數據的數字化協作平臺

數字化時代，企業財務和業務數據能夠實現共享，財務數據可以追溯到業務數據，這是實現業財融合的有力保障。BK公司建立了基于大數據的數字化協作平臺，以公司的業務系統、辦公系統、財務系統、風控系統、核心企業運營系統、金融機構客戶端等作為數據來源，以數據采集、轉換、同步等數字開發技術實現數據導入，歸集了產品、客戶、渠道、組織等多維度的數據，實現數據標準化，構建數據資產。利用這些數據，BK公司可以構建客戶畫像，實現精準營銷，也可以構建經營指標體系，對經營指標的執行進行預警掃描，及時發現問題，及時分析、制訂相關應對措施，還可以根據數據中臺建立管理會計決策與分析的“駕駛艙”，從管理需求出發，搭建多維度分析模型，實現客戶、產品、渠道、組織等多維度的投入產出評價。

4 BK公司業財融合實踐中的問題及對策

BK公司在數字化時代，為應對外部不確定性和業務數據化的趨勢，根據公司的實際情況，進行了業財融合的實踐，有效地促進了業務和財務的融合，提高公司的管理水平，促進公司高質量發展。但在實踐的過程中，也遇到了一些問題：

4.1 管理層對業財融合的態度

BK公司在實踐業財融合之前，采取的是各業務線獨立運營、獨立核算的專業公司總經理責任制，個別專業公司總經理對財務的定位還是停留在會計核算和事后分析方面，導致財務很少參與到公司價值創造的各關鍵環節，無法發揮業財協同的作用。為此，BK公司在2019年進行了組織改革，將專業公司獨立運營模式調整為事業部形式，管理層一致同意原來的職能部門均采取共享加BP的服務模式，建立平臺化的組織，實現價值共生。

4.2 人才需求問題

業財融合需要財會人員能夠理解業務，可以和業務進行有效的溝通與互動，那么是否意味著財務人員是同時精通財務、業務和信息技術的通才？BK公司在實踐中認為，組織的協同，是在于組織中每個人都為了實現組織的共同目標而協作共生，而不是一個人干完所有的活，所以，BK公司的財務BP，還是以專業人員的身份，從財務專業的角度，參與到業務的關鍵環節。

4.3 業財融合的范圍和界定

在業財融合的實踐中，企業的經營活動涉及方方面面，最終都會體現為報表中的收入、成本、費用或利潤，這就可能會出現一個極端，認為事無大小，均與“錢”有關，都需要財務參與，嚴重影響管理效率。BK公司遵循重要性原則，抓住重點領域、重要事項、關鍵流程或流程的關鍵節點，發揮平臺化組織的作用，實現既有融合又有分工。

5 總 結

BK公司在業財融合方面的實踐，是在數字化時代，競爭充滿不確定性、組織平臺化和運營數字化的環境下，為實現公司價值創造而選擇的一種管理模式，取得了一定的效果。特別是在市場環境變化大、產品個性化需求大、競爭十分激烈的供應鏈金融服務業務版塊，連續兩年超額完成收入及凈利潤目標，并建立了一套被行業認可的，可解決需求端和供給端業務痛點的“供應鏈金融協作模式”，提升了產業價值鏈各參與方的營運資金管理效率，實現多方共贏。