理解科層組織中的副職：一項中國公共管理研究的新命題

文 宏 李風山

內容提要 副職是官僚體制運作體系的重要組成部分，涉及公共政策的議程設置、制定和執行等全過程。然而，中西方科層組織構建邏輯與運作方式存在的本質差別，決定了副職研究議題的顯著性程度。西方國家存在政務官與事務官的區分，其科層體系中的副職多處于從屬地位，承擔輔助性的角色，重要性相對而言并不明顯。相比之下，中國科層體系中的副職在組織運作中發揮著不可或缺的作用，需要從多重維度理解科層組織中的副職。首先，副職的配置是行政事務適配與政治晉升激勵雙重驅動作用的結果；其次，結合中國治理情境，本文提出副職具有參謀輔助、制約監督、領導執行、凝聚共識、問題糾偏等五項功能，初步厘清了副職的功能邊界；最后，進一步建構出影響中國副職運作過程的整體性框架，包括體制結構的剛性規制(組織類型、層級架構、管理幅度)、組織環境的柔性調適(與正職領導、其他副職、分管部門領導的關系)和個體特質的偏好適配(自身性格、專業匹配)等因素。未來需要從中國制度情境和治理實踐出發，持續跟進更多有關副職的實證研究，回應與副職相關聯的復雜場景和問題，致力于探索此項極具中國特色的本土性命題。

問題的提出

副職是官僚體制運作體系的重要組成部分，涉及公共政策的議程設置、制定和執行等全過程，是科層組織得以正常運轉的組成要素。其最早的設計思想可以追溯至威爾遜和古德諾等人關于“政治-行政”二分的思想。他們認為政治側重于重大事項的決策，而行政則偏向于細微活動的執行。①沿襲“政治-行政”二分范式可以發現，在一些對副職與正職的關系的理解中，特別是在有關職位職責設定框架中，正職多被認為是政治家，關注的是政策制定，而副職則被認為需要在政策執行上投入更多的時間和精力。

除此之外，關于組織運行中的分工思想，在韋伯對官僚制的論述中也能有所窺見。韋伯關注官僚制的運作過程，著重討論等級主義、規則主義和文牘主義、非人格化等問題，他認為，為了保證政治權力運作的持續性和穩定性，必須有一部分人被賦予法定權力。②此種分工思想，更多地傾向于關注官員分工所依靠的專業屬性，雖未直接談論副職的職責，但卻為我們理解副職提供了一個鮮明的理論注腳。

在中國，副職配置現象也由來已久。自組織建制及層級體系出現以來，副職就伴隨著組織系統運行而產生。譬如，我國秦漢時期曾設置郡尉、縣尉，唐朝曾設侍郎，明朝曾設有同知、縣丞等副職的職位。在當代政府的組織架構設計中，都有相對應的副職存在。例如，在省級政府中會設置多個“副省長”，在政府組成機構中會設置多個“副局長”或“副主任”，等等。隨著組織體系更加完善，政府職能不斷擴張，管理事務不斷增多，政府機構需要更為充實的領導團隊，才能高效履行行政職能，實現特定轄區或事項的有效治理，這就要求在科層體系中配備必要且充足的副職。

盡管副職是科層制度設計的組成要素，在科層組織的現實運作中發揮著重要功能，卻鮮有學者關注科層組織中的副職。為數不多的副職研究，主要從領導藝術的視角，探討副職的作用邊界，強調其與上下級關系的處理，重點分析副職領導應如何做好副職。例如，有學者關注副職的角色定位，提出正副職領導關系不和諧的原因在于人事安排、經費報銷等方面，認為副職應該提高個人修養、明晰定位、履行好責任。③朱光磊等人從功能承擔的角度，將中國的副職體系歸納為“分管型副職模式”與“輔佐型副職模式”。④馬亮等人則充分關注副職配置的影響因素，基于28個省份的副省長分工數據和深度訪談，分析省級副職的分管部門與權力大小、專業背景的關聯。⑤他們還利用全國33個大城市的236位副市長的分管數據，檢驗了常委身份、政治排序和任期等因素對副職分管部門的數量和職能的影響。⑥在此基礎上進一步驗證了分管領導的行政職務、任期和來源等因素與部門績效的關系，提出在副職分管的制度設計中，要充分考慮管理幅度過大帶來的績效降低的風險，豐富了組織績效管理的理論研究。⑦

以往的副職研究，多方位描繪了副職的理論圖譜，為推進和拓展副職研究奠定了很好的前期基礎?？傮w而言，目前有關副職的研究，較少回應科層體系中的重要理論命題，相較于副職在實踐運作中的重要性和復雜性，副職在理論上的解構和建構尚待深入。進言之，當前公共管理學界對于副職的研究事實上是缺位的，副職在公共管理研究脈絡中尚未找到恰適、明確的學術定位，這與副職在政府體系中的實然重要性顯然不相匹配。

出于以上思考，筆者認為當前“科層體系中的副職”仍是一個被忽略的研究議題，更是一項中國公共管理學界需要回應的新命題，亟須學界立足現實實踐，投入相應的注意力，在公共管理學科視野下進行討論，進而生產一系列有質量、有品質的規范和實證研究，形成富有解釋力和完整性的中國特色的副職研究圖譜。故而，筆者專門提出“理解科層組織中的副職”這一命題，期望立足于現有研究成果，結合副職背后的組織運作特性，基于公共管理理論，回應實踐運作和理論分析之間的張力，進而豐富科層組織中的副職研究。

西方體制視野下副職的結構與特征

回顧西方有關副職的研究，直觀感受是副職在政府科層體系中實際發揮的作用，并未很好地轉化為理論研究的內生動力。副職——就像英國下議院的副議長一樣，在實踐中的重要性并沒有引起必要的學術討論，像是一個被遺忘的“無名英雄”。⑧目前，西方有關副職研究的議題并不多，相關副職研究處于邊緣狀態，缺乏整體統籌和系統思維，多是簡單討論副職的職能，或認為副職具有政策建議、財務控制、組織領導等職能，⑨或認為副職多關注上級意見，存在“唯上主義”的傾向，⑩并未充分關注副職在“主體”或“人”的層面上的意義。究其原因，這與西方科層制度設計的“去人格化”偏好有關——副職更多被視為“參謀”“助手”等輔助性角色，而并非“領導”職責。

從副職的本意來看，“副”一詞，常見的翻譯有“deputy”“assistant”“vice”等詞，這些單詞內含著“代表”“助手”“助理”的意思，這表明在很多西方國家的制度設計中，副職多被認為是一種替代性或輔助性的角色。這種輔助性可以從兩個方面去理解：一是事務決策上的專業輔助性。副職作為正職的事務性副手，側重發揮專業顧問的作用，為正職的決策提供參考信息，輔助正職做出科學的決策。副職并非嚴格存在于科層組織的序列當中，而是只對正職負責，主要協助正職處理專項工作，屬于“參謀者”的定位。二是正職缺位時的遞補性輔助。除了事務決策上的輔助，西方國家的副職還有遞補性功能。當正職領導因生病、死亡、辭職等原因無法正常行使職權時，副職將會成為正職領導的第一順序繼任人選，代表正職領導繼續行使國家權力，以保證組織的正常運轉。例如，1963年美國總統肯尼迪遭遇槍殺，總統職位出現臨時空缺，此時副總統約翰遜自動遞補為總統，并成功競選獲得連任。也因如此，此種遞補型副職的制度設計，缺少“領導”的角色定位，在常態穩定的組織架構中的重要性相對較弱，權力及其自主性空間也相對較小。

需要指出的是，在西方科層體系設計中，存在政務官和事務官的類別差異，有些國家的部分副職可以理解為職能部門的實際負責人，是具有實際權力和職責的正職官職。在這種層面上，我們偏向于將其界定為“有副職稱謂，但非傳統意義上的副職”。這種相對有特性的制度設計，引發了學者的較多關注，如有加拿大學者從工作視角探討副職的功能，認為事務官性質的副部長具有很強的專業性，實際承擔部長的政策顧問的職責，他還特別關注了一些組織運作中的非正式的信號，例如組織慣例、組織文化、正職的期望，認為副職會通過提前預估，來策略性地選擇行動。也有學者認為，加拿大事務官性質的副部長，具有選擇政策問題、確定優先事項、分配組織資源和協調上下級關系的功能。此種理解強調了副職運作的自主性特征。當然，諸如加拿大這種事務官的性質、主導本部門的實際副職，與西方體制下關于副職的主流定位并不一致。

上述西方體制背景下副職的角色定位和研究范式，在一定程度上也影響著中國公共管理學者對副職的注意力。這主要是因為早期中國公共管理學科的發展，多借鑒西方理論，通過譯介的方式，將一些國際前沿的概念、理論與方法移植到國內，以實現理論的邊際增長和情境檢驗。近年來，開始不斷有學者關注中國學術研究的本土化命題，認為西方的經驗并不適用于復雜的中國實踐，特別強調中國特色。相較于西方，副職在中國具有難以忽視的重要性。如何選擇合適的理論視角，聚焦這一特定群體，探討副職在政府科層體系中的地位與作用，厘清復雜的中國科層組織運作機制，深度挖掘不同副職的履職特性，是一個極具中國特色的本土命題。

中國情境下副職的配置動力及職能定位

理清中國情境下的副職制度設計，了解副職在科層體系中的基本職能，是副職研究的邏輯起點。在中國，副職作為中間群體，是上級正職與下級職能部門之間的銜接層級，在推進上下互動、黏合政策制定與政策執行的“縫隙”等方面發揮著不可替代的作用?；诖?，植根中國國情，回歸特定管理情境，探討副職履職的重要作用，闡釋中國科層體系中副職的功能定位與運作過程，就顯得尤為重要。

(一)事務適配與晉升激勵驅動下的副職配置

從科層組織的領導配置架構來看，多呈現“一正兩副”或“一正多副”的格局。其中，對于副職的配置，可以從行政事務適配和政治晉升激勵兩種視角進行闡釋。

一是行政事務適配的需要。副職的配置，在一定程度上就是為了適應組織運行過程中繁多事務的環境。特別是在“上下對口、左右對齊”的體制當中，不同層級的政府面對大體相同的事情，一個縣級政府需要處理的事務種類甚至與省級、中央政府相似，這種體制所內生的大量的行政事務單單依靠正職，難以完全、快速、有效地應對，于是副職應運而生。此外，在正職和職能部門之間，設置一個中間層，使之擔負某些方面的直接指揮和協調任務，也能夠增加管理層次，減少正職的負擔。在考慮副職官員角色的基礎上，我們還可以區分出被動的職業官僚、積極的公務員和政黨政治官員三種類型，而這些官員中的大多數——根據其職位和職能的性質——其實也都深深地參與到行政部門的活動當中?？傮w而言，從副職的功能和運作過程來看，一定數量的副職滿足了行政組織的運轉需要。

二是政治晉升激勵的驅動。正如周雪光所言，“等級制度產生自我期待，本身就是一種激勵”。由于正職領導只有一位，為了調動下屬的能動性和平衡組織內部的利益關系，需要通過設置副職的方式，來增加政治晉升的機會或是安撫特定人群(如年齡大的官員退居二線，一般會在上級政府/人大/政協等機構中擔任副職)。在我國，領導職務層次從國家級正職到鄉科級副職，中間一共存在10個層級，這種長距離的縱向行政層級，既規范了干部晉升的路徑，也通過強化差異的方式塑造出一種“激勵效能”，使官員在體制內積極地流動起來。特別是《國家公務員法》明確規定了晉升正職一般需要有副職的任職經歷，對于越級提拔做了嚴格規定。這使得設置較多數量的副職，具備了“職位創設”的功能，一定程度上為解決干部待遇提供了良好的方案。

(二)中國科層組織體系中副職的職能定位

在職能定位上，副職多被定位為“分管領導”，這種設計意味著副職既要發揮輔助作用，又要在“分管工作”方面起到主導作用。雙重身份的職能定位，使得副職在我國科層組織運作中發揮著重要作用。在法約爾看來，管理通常是人類組織特有的活動形式，具有計劃、組織、指揮、協調與控制等職能。在此基礎上，結合中國情境，本文進一步界定中國科層組織中副職的五項基本職能。

一是做好參謀輔助，增強組織決策的科學性和民主性?！案薄痹谠~義上，與“正”或“主”相對應，有“第二位的”“輔助的”“次要的”等含義。因此，“副職”一詞常被理解為“輔助職位”或“次要職位”。在組織系統的運行中，副職的首要功能是發揮參謀輔助作用。副職作為正職領導的助手或伙伴，需要對組織運作的具體事務有比較細致的了解，以更好地下沉基層，使組織中微觀和具體的事務得到有效處理。特別是在集體決策中，副職要為正職提供必要的、全面的參考信息，并基于專業判斷，為正職提供準確的決策意見。從決策層面看，副職的有效參與，是組織決策科學性和民主性的重要保障，能夠有效促進組織的高效運轉。在實踐中，副職經常通過開會、請示等形式，協助正職領導做出更加科學、合理的組織決策。

二是強化權力制約，提升組織運行的規范程度?？茖咏M織的副職制度設計，除了通力合作，相互協作推進決策科學性，實現行政執行工作有效性之外，還有互相制衡、有效監督的初衷。為了避免出現決策過程中的武斷專權，權力運行出現異化，或是防止出現權力腐敗，在權力運行過程中，對行政權力決策及執行過程進行系統性分解，能夠形成決策過程常規化制衡，有效監督行政權。通過這種制度設計，可以有效進行權力制衡，實現權力監督與制約，這是副職存在的基礎功能。

三是負責決策執行，提高行政工作的效率。副職作為分管領導，其重要的職能是明確職責邊界，發揮不同主體的能動作用，充分調動治理資源，有效執行組織任務。一方面，副職作為正職領導的副手，主要職責是貫徹正職或領導班子的決策意圖，結合具體的治理情境，有效完成各項組織任務，達成決策目標。這就要求副職有較強的意圖理解與任務執行的能力，切實做好分管領域的統籌協調工作，將組織意圖全面、準確地進行部署，為下屬執行政策指明方向。另一方面，副職作為上級和下級之間的中間群體，兼具銜接上下級的特殊功能，需要把握職責邊界，有效統籌領導和執行的動態均衡，處理好領導和執行的雙重角色，瞄準組織目標，提高行政效率。這要求副職靈活把握執行的限度，在組織的常規運作中，充分調動好下級的積極性和創造性。

四是凝聚內部共識，理順組織內與組織間的橫縱關系網絡。協調上下、理順關系是副職的一項極其重要的組織功能。在科層組織體系中，副職處于承上啟下的中間位置，兼具服從上級領導與統率下級部門的雙重職能，起到“潤滑劑”和“緩沖器”的作用。對于組織而言，領導班子的團結性和凝聚力，是科層組織有效運行的關鍵因素。在統籌協調維度理解副職，一方面，副職需要關注主要領導的決策意圖，整合各方資源，形成工作合力。對于領導班子集體通過的決策方案，副職要落實好分管責任，帶頭執行，維護組織決策的合法性和權威性，凝聚組織內部對決策的共識，保證組織決策能夠落實到地。另一方面，副職需要理順組織橫縱關系，明確職責界限。由于不同部門之間經常性存在職能交叉、重疊，副職需要根據職權范圍，整合分管領域的管理資源，有效應對管理實務，避免推諉避責，同時加強與其他分管副職的溝通，協調管理好部門間的“中間地帶”，以理順縱向上政策制定與執行的關系，解決橫向上“都要管”或“都不管”的問題。

五是開展問題糾偏，使組織行為與預期目標相互匹配。在行政實踐中，組織預期目標和執行結果時常會出現不一致的情況，如何有效控制政策執行偏差，是組織需要關注的重要問題。在特定的公共管理情境中，治理資源有限、制度壓力缺失與公眾監督約束不足等原因，極易導致政策執行的偏差。副職可以通過過程管控，全程跟進事態走向，及時調整組織行動方向，并根據實時評估結果匹配相應資源。在科層組織的運作過程中，副職作為直接分管領導，還可以從更高層次統籌資源，把握執行的進展方向，從專業視角糾正執行過程的偏誤，具體推進管理任務。此外，副職也可以發揮組織樞紐的功能作用，通過與正職領導的溝通，以及與下屬機構的商討，確保執行活動不斷朝著契合組織目標的方向發展，針對性地調節制度、人與環境之間的關系，增強組織的執行力和戰斗力，以保障組織的高效運轉。

影響副職運作過程的三重因素：一個整體性框架

上述對副職在科層體系中定位和功能的分析，為我們認知中國情境下的副職現象提供了整體性的認知輪廓。然而，副職功能如何在實踐中發揮作用，還受到特定體制結構、組織環境和自身特質等多重因素的影響。進言之，對于副職，存在三重面向的理解：一是作為制度意義上的副職。從宏觀層面將副職視為宏觀組織的組成要素，強調副職的運作受到體制結構的約束，包括組織類型、層級架構和管理幅度；二是作為集體意義上的副職。從中觀層面理解副職作為“社會人”的屬性，強調副職與正職領導、其他副職、分管職能部門領導之間的關系；三是作為個體意義上的副職。從微觀層面理解副職作為具體的個人，強調其自身性格與特質、專業與崗位的匹配程度等因素對于其功能發揮的影響(見圖1)。上述三方面的影響因素為理解副職運作過程提供了一個整合性的分析框架。

圖1 影響副職運作過程的因素框架

(一)體制結構的剛性規制

一是組織類型決定了副職的運作過程和屬性具有顯著差異。在黨政體系中，就橫向維度而言，黨委系統設有副書記，政府系統則按照從中央到地方，從上到下配置副總理、副省長、副市長等，人大系統則有副主任，政協系統配置副主席。就縱向維度而言，中央部委設置副部長、副司長等，地方設立副廳長、副局長等。由此可見，“條塊”部門的差異，實際上賦予了副職不同的權限與職責，副職所掌控的資源也各有差異，這直接影響著副職在工作中的行動安排。除此之外，還有一些組織中會存在交叉任職的現象，一些副職會兼任下一級組織的正職領導。這種情況，有的是便于工作上的統籌協調，如很多省級政府副秘書長會兼任機關事務管理局局長；有的則是歸口管理的需要，如人力資源和社會保障部門的正職，通常會兼任同級黨委的副職等。由此可見，我國組織類型的豐富性，決定了不同副職的行動邏輯有所差異，這需要我們關注不同組織類型對副職靜態結構與動態過程的影響，辯證、具體地看待副職的功能發揮。

二是層級架構約束著不同副職的權力配置。從政府層級結構設計來看，盡管我國政府在機構設置上存在“上下歸口、左右對齊”的特征，但不同層級的同一類型的機構在管理事務、權力運作上仍存在較大差別，這歸根結底是權力配置的問題。例如，對于一個分管公安機關的副省長和副縣長而言，兩者的運作過程不僅僅反映在治理區域的規模上，還更多地體現為政治晉升的規律、府際之間的整合能力等方面的差異。從比較的視野看，副省長對于跨區域、跨部門的整合能力更強，高位推動的特征也比較明顯，對于治理結果和治理結構的調整有很大的影響力。概言之，不同層級副職的運作過程，具有本質上的差異。在未來的副職研究中，需要關注副職所對應的具體層級，關注副職運作過程中層級差異的影響。否則，就很有可能出現“以全概偏”的結論性謬誤。

三是管理幅度在一定程度上也調節著副職的注意力分配和績效。在應然層面，副職數量應該與組織管理范圍的大小和行政事務的多少相匹配。但在實然層面，副職的配置數量卻受到多重因素的影響。例如，軍隊轉業政策以及掛職借調制度等，導致很多部門的副職往往會超過編制數目。據2013年一項針對全國250個地級市的調查顯示，近9成地級市有6—8名副市長，雖然在新一輪機構改革中，副職超編的情況有所改善，但現實中的副職數目仍然具有彈性空間。因此，在組織內部的管理機構數量不變的情形下，副職數量的配置，會直接影響到相應副職管理幅度的大小。管理幅度會直接影響副職管多少、怎么管的問題。如果一個副職的管理幅度過大，就難以避免地使得某些部門容易被忽略，存在領導注意力短缺的問題，影響該部門的組織績效。由此可見，管理幅度也是副職動態運作過程的一個重要影響因素。

(二)組織環境的柔性調適

一是副職與正職領導的關系模式，深刻影響著副職的功能發揮。這種關系模式既包括正式層面的組織關系，也涵蓋了非正式層面的個體關系。其中，在正式層面的組織關系上，副職對正職領導下派的命令或任務，應依據制度規范，盡心盡力完成，保證政策執行不打折、不變通，表現出遵從、服從的態度。但正式層面上副職的功能發揮，卻又在非正式層面上，受到副職與正職領導個體關系的顯著調節，表現出復雜、微妙的特點。這是因為如果副職對正職領導不認同，則容易在組織決策和政策執行上出現相悖意見，甚至直接衍生出一系列的組織內耗問題，影響組織整體效能的實現。這實際上也是從應然層面和實然層面的角度重新審視副職運作過程，啟示我們從動態、微觀層面理解科層組織中的副職。

二是副職與其他副職的關系，直接關系著組織的協同合作效果。一個副職與其他副職之間的關系，與其在副職群體中的組織排序、分工差異和個人經歷等密切相關，這也直接影響到副職具體功能的實際發揮。在“分管型副職”體制下，副職“各管一攤”，分管部門界限比較清晰。然而，副職的工作推進，除了統籌資源，完成其在分管部門中具體負責的本職工作外，通常還涉及跨分管領域，需要協同其他職能機構共同解決“棘手”問題。一個副職如果在副職群體中，工作能力、個人品行都能得到較高認同，往往會起著牽頭作用，有助于組織任務和具體事項的統籌完成。如果與之相反，那么副職在具體任務的推進過程中，則可能會遭遇各種阻礙，碰到推諉、拖延、回避、避責等行為，影響組織內部的合作情形，對組織任務的完成與工作氛圍的形成造成負面影響。

三是副職與分管部門領導的關系，直接制約著組織任務執行的有效程度。副職在組織層級中，是其分管職能部門的上級領導。分管領域的職能部門，其組成人員均屬于副職的直接管理對象。因此，副職在職能部門的地位及權限，以及被管理對象所認可的程度，直接影響著其對職能部門的領導力和控制力。組織層面的上下級，還包含著各種非正式層面的“隱性”關系，雖然它并不完全體現在組織的規章制度上，但卻時刻影響著組織運作的全過程，包括領導決策和下屬績效。由此可見，副職與分管職能部門的動態運行，既需要通過日常的工作協作，完成具體的工作任務，實現組織使命與價值；同時也需要通過信息的交互及信任情感的傳遞，來實現領導權威的彰顯和組織運行的有效。否則，就會容易出現職業倦怠，引發情緒波動，甚至出現“上級指揮不動”“下級不聽命令”的組織異化現象，制約副職功能的正常發揮。

(三)個體特質的偏好適配

副職的自身性格與特質，不僅與其功能發揮的方向和程度密切相關，而且會直接影響到組織的政治生態和績效。按照榮格對性格的理解，一個人的性格可以劃分為內傾型和外傾型兩種類型。前者主要是指以自我為中心，更關注自我的情緒，對外信任度較低，表現出冷漠、孤寡特征的人；后者在某些方面恰恰與之相反，外傾型性格的人偏向于與外部社會接觸，重視與他人的關系。不同性格的副職在組織運行中會表現出巨大的差異，這種帶有個體特質色彩的處事風格，會直接影響到副職領導與組織中其他個體的關系。內傾型副職往往沉默寡言，相對更有威嚴，而外傾型副職則更容易與下屬打成一片。當然，個體性格的差異并無好壞之分，需要關注性格與組織戰略、決策意圖，以及與組織運行環境的適配性。概言之，如果副職的自身性格與組織生態比較契合，那么將會有利于科層組織的運作。反之，則會延滯組織戰略的實施，影響組織績效的實現。

副職的專業與崗位的匹配程度，很大程度上決定著副職能否有效推進資源統籌工作，進而提升組織運行績效。副職的專業能力并非簡單地等同于其接受教育階段的專業學習背景，而是涵蓋所學專業、履職經歷、接觸領域、學歷層次等內容的綜合范疇。在技術門檻較高的專門領域，組織部門愈發重視領導班子成員的人崗專業匹配，目的是強化專業技術范疇的人力資源優化，避免在專業性較強的領域出現“外行領導內行”。在實踐中，有教育部門工作經歷的副職領導，通常會分管科技、教育、文化、旅游等部門；有政法系統工作經歷的副職領導，則常分管公安、法院、檢察、司法等領域。尤其是在衛健、經濟、財政、政法、應急等領域，愈發重視分管領導的專業背景。當然，分管領域的專業性與重要性之間的均衡，是配置專家型領導的重要因素，但并非唯一考量。這是因為還有很多崗位會出于干部使用或是人才歷練等考慮，選擇配置非專業類別的副職領導。

建設具有中國特色的副職研究體系

副職作為中國政府組織運作體系的關鍵一環，在組織運行上發揮著不可或缺的作用。尤其是在我國這個疆域遼闊的單一制國家中，單一正職難以實現對轄區范圍所有事務的有效管理，客觀上要求設置多個“分管副職”。然而，盡管副職在組織體系中的作用不容忽視，但有關副職的研究尚不豐富。一方面，由于西方科層體系中副職的輔助性定位及其發揮的參謀功能，使得西方理論界并未延展與深入探討科層組織中的副職議題。另一方面，國內為數不多的副職研究成果也主要集中在領導科學與領導藝術領域，關注副職的角色定位和處事方式，多從正副職關系的角度去探討。這些研究雖為我們理解黨政體系中的副職提供了一定的資料參考與思路啟發，但這些討論往往停留在表面，沒有把握副職在職能結構、權責分配、正式與非正式運作等方面的議題，研究的深度與層次相對較弱。由此可見，當前“副職”仍處于公共管理學科研究議題圖譜的邊緣狀態，很少有研究關注到科層組織中的副職等研究命題。

本文立足中國管理情境，結合現實場域要素，從副職配置的動力因素和職能定位出發，勾勒出中國體制下副職的功能輪廓。在此基礎上，本文進一步探討了中國情境下副職運作過程的影響因素，包括體制結構的剛性規制、組織環境的柔性調適、個體特質的偏好適配，一定程度上構建了我國政府科層組織中的副職運作的討論框架。最后，從組織學的視角而言，副職屬于一個相對微觀的議題，過于宏觀的規范論證難以對副職問題進行真實深刻的研究，因此筆者提出“理解科層組織中的副職”，以呼喚更多“小而精致”的實證研究，這要求結合中國特色黨政領導體制，從中國制度情境出發，選擇合適的理論切口，深度詮釋中國情境下的副職運作實踐，講好中國故事，致力于建設中國特色公共管理理論體系。

①W. Wilson,“The Study of Public Administration”,PoliticalScienceQuarterly, Vol. 2, No.2(1887), pp.197-222；弗蘭克·J.古德諾:《政治與行政》，王元譯，復旦大學出版社，2011年，第1—13頁。

②韋伯：《韋伯作品集Ⅲ：支配社會學》，康樂、簡惠美譯，廣西師范大學出版社，2004年，第21—54頁。

③廖和平等：《地方政府部門正副職領導和諧關系構建的影響因素及改善對策》，《中國行政管理》2015年第5期。

④朱光磊、李利平：《從“分管”到“輔佐”:中國副職問題研究》，《政治學研究》2007年第3期。

⑤馬亮、王程偉：《管理幅度、專業匹配與部門間關系:對政府副職分管邏輯的解釋》，《中國行政管理》2019年第4期。

⑥馬亮、王程偉：《政府副職的分管邏輯:中國大城市副市長的實證研究》，《學?！?019年第4期。

⑦馬亮、王程偉：《分管領導對政府部門績效的影響研究——以中國某市為例》，《經濟社會體制比較》2019年第5期。

⑧S. Matthew,“Unsung Heroes? The Deputy Speakers of the British House of Commons”,JournalofLegislativeStudies, Vol.3, No.3(1997), pp.39-57.

⑨T. Plumptre,“New Perspectives on the Role of the Deputy Minister”,CanadianPublicAdministration, Vol.30, No.3(1987), pp.376-398.

⑩J. Bourgault, “The Deputy Minister’s Role in the Government of Canada: His Responsibility and His Accountability”,ResearchStudies, No.1(2006), pp.253-296.