新時代國企領導力培訓問題及對策研究

文＝黃永衛

國企領導力培訓有了新的發展，但同時還存在一些亟待解決的現實問題，如企業高層對領導力培訓的重視程度還有所欠缺，領導力培訓機制體系的建立不夠完善，領導力培訓的形式相對單一，領導力測評標準及反饋機制不夠健全等?；诖?，國企高層領導應給予更多重視，應注重從戰略及關鍵層面推動，建設特色領導力培訓體系，促進領導力培訓升級再造，整體推動國企人才培養和可持續發展。

國企開展領導力培訓對于提高領導干部自我管理能力、激發企業組織整體活力、提升企業戰略執行力、增強企業在復雜多變市場環境中的適應能力有著重要意義。隨著干部管理及企業治理工作的不斷發展，進入新時代我國對領導力培訓日益重視，在干部培訓方面相繼出臺了《干部教育培訓工作條例》《中國共產黨黨校工作條例》《2023-2027年全國干部教育培訓規劃》等規章制度，國企領導力培訓嚴格執行相關規定，不斷推進領導力培訓工作科學化、規范化和制度化，堅持以人為本，加強領導，嚴格管理，注重實效，向領導力培訓正規化方向持續邁進。

領導力培訓發展概況

領導力自20世紀初提出以來，已經成為管理學界最熱門的詞匯之一，由于它存在于我們周圍，從政府、軍隊、企業，到一個小的團體甚至家庭，時時刻刻都能讓人們真實感受到它的存在和魅力，但迄今為止“領導力”都是各種描述性的概念，還沒有一個公認的科學的定義，學者及實踐者對領導力有著各自的詮釋。管理學大師彼得·德魯克認為，“領導能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力”；美國前國務卿基辛格認為，“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方”。關于領導力的定義，細心檢索能找到上百條，可以說是眾說紛紜，莫衷一是。但綜合看來，他們對領導力的理解有著一個共同的認識，即領導力被公認為是一種影響的過程。

領導力培訓在國際上有著豐富的內涵。美國組織學習與人才管理咨詢機構 Bersin & Associates把企業領導力培養體系的發展總結為四個階段，非體系化的管理培訓、體系化的領導力培養、聚焦化的領導力開發、戰略性的領導力開發。美國斯圖爾特領導力研究中心聚焦領導力行動學習的工具方法，創建LEAD NOW!領導力培養模型，把領導力分為四象限21項能力，提供了可測評的領導力工具，包含700多項實踐動作，以及可持續改進的五步法。GE 把領導力的進階分為5級，分別是有潛力領導、新上任領導、成長中的領導、高級別領導、執行官級領導，并針對每一級進行專項領導力培訓。SHELL針對一業獨大，突出全球領導力和戰略執行力，強化對兩項能力的培養和提升?？傊?，國際上對領導力培訓的研究普遍具有較強的時代性、實踐性和應用性。

領導力培訓在我國的國企中也經歷了一定的發展過程。中組部《“九五”期間全國企業管理人員培訓綱要》稱，“九五”期間將重點對國有大中型企業領導人員及其后備人員普遍進行一次系統的工商管理培訓，培訓一批跨世紀的高層次后備管理人才。根據中共中央《2001年－2005年全國干部教育培訓規劃》要求，制定“十五”期間全國企業經營管理人員培訓綱要，有計劃、有步驟地在國有企業推行工商管理職業資格證書制度?！笆晃濉币院?，開始從普及性的工商管理培訓轉向能力提升培訓。當前我們正處于所謂“VUCA”時代，很多企業因為“管理者”不能適應新的時代環境，在復雜多變的市場中迷失方向。如何提升國企干部的領導力是擺在培訓工作者面前的現實問題。2016年全國國有企業黨建工作會議上，習近平總書記指出“國有企業領導人員要做到對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”。緊緊圍繞“20字標準”，加強頂層設計，開展領導力培訓成為國有企業培養干部的新的重要引擎。

國企領導力培訓存在的問題

國外對領導力培訓的研究已進行了幾十年，但就國內而言，領導力培訓的研究還不夠深入，培養理念未被普遍接受。雖然國有企業近些年愈加重視管理人員領導力的培養和對領導力方面的研究，但依然存在一些滯后問題。具體來說，國有企業對于管理人員的領導力培訓主要存在以下幾個方面的問題。

一是企業高層對領導力培訓的重視程度仍需提升。高管往往缺乏足夠的耐心，不愿花太多時間在培訓與發展這類看起來“無法快速產生效益”的事情上，因為培訓往往需要很長時間才能給企業帶來收益，而且培訓的收益難以進行實際的衡量。這也導致很多企業的資源對領導力培訓的研究和開發項目傾斜力度不夠，資源調配不齊，領導力培訓項目的開展難以大范圍鋪開，有時甚至會為了完成上級任務而培訓，為了培訓而培訓，出現培訓走過場、走形式的現象，造成更大的資源浪費。

二是領導力培訓機制體系的建立不夠完善。領導力培訓機制體系的構建是一項系統工程，用于持續提升各級領導班子統籌駕馭全局、領導科學發展、破解改革難題的能力。建立一套有效的管理規范和運行機制可以有效確保領導力培訓工作常態化開展。在企業運營過程中，很多企業的領導力培訓機制和體系的建立缺少系統性和可操作性，難以有效支撐領導力培訓的可持續發展。各企業應根據自身情況，建立分崗位層級、分任職階段的培訓機制，明確各層各階的培訓標準和考核要求，制定培訓與上崗、晉職、晉級的一體化制度，切實保證培訓活動的開展，進而在企業中營造通過學習和培訓促進企業發展的良好氛圍。

三是領導力培訓的形式相對單一。培訓部門通過開展問卷及訪談調查顯示，國企領導人員認為培訓中存在的兩大主要問題分別是“培訓形式單一”“培訓缺少實際效果”，而最受歡迎的授課方式依次為“案例教學、交流研討、體驗式教學、參觀考察等”。當前很多企業還更多停留在集體培訓上，對于很多新型的培訓模式尚未嘗試和啟動，也缺少前瞻性的布局、探索、思考和創新。同時，也缺乏必要的實施條件來保障新的培訓形式有效落地，對培訓效果的促進作用乏力，亟須探索出一條符合國有企業管理者特點的領導力培養模式。

四是領導力測評標準及反饋機制不夠健全。領導力測評及標準是領導力培訓和培養的基礎和前提。國企干部是企業的領航者，領導的勝任能力在很大程度上決定著企業未來的發展方向。對于國有企業管理者究竟需要怎樣的領導力，還缺乏明確的標準，包括在評價管理人員領導能力時，還需制定必要的評判依據。通過培訓測評可幫助國企領導人員清晰認知自我，有針對性地進行剖析，然后通過領導力培訓和領導實踐共同發力，進而推動國企領導力全面提升。

國企領導力培訓對策分析

國企領導力培訓的問題在不同的國有企業內部或多或少地存在著，近年來，業內人員一直在探索管理人員領導力培養的新方法、新模式，在日常工作實踐中不斷分析、總結和研究，摸索符合國有企業管理者特點的領導力培養之路，并在實踐中持續進行更新和完善。習近平總書記對領導干部提出要增強“八項本領”、提高“七種能力”等要求，在國企領導力培訓工作中要認真貫徹執行。此外，在現有領導力培訓工作的基礎上，充分吸收借鑒國內外領導力培訓的有關成果，融入中國企業發展實踐，有效推進內、外部培訓資源的整合，積極開創更有價值、更與時俱進的領導力培訓格局。

（一）增強國企高層領導的重視程度

國有企業高層領導重視與否對領導力培訓的成敗起著關鍵性的作用。只有高層領導的參與，才能使培訓真正契合企業戰略發展的關鍵點，有助于在整個企業形成強烈的示范帶動效應，在企業上下建立統一的目標、理念與行為規范。

國企治理長期受到行政治理模式的影響，國企經營者仍然來自于國資委和組織部的行政任命，這使得經營者的行為難免受到領導偏好的影響。如何平衡政治取向與市場取向、組織取向與個人取向，是國企必須直面的領導力問題。

領導力培訓必須因時、因地制宜。高層管理者要想做好領導力培訓，首先，需要調整自身的價值觀及心態，包括對領導力培訓投入更多時間、有足夠的耐心來等待變革產生作用、采用合適的評估工具和培訓方案以及善用企業教練方法等。其次，最高領導者必須親身投入領導力培訓工作中，持續跟進，長期發力，并使之與企業整體戰略互相匹配，動態調整，事半功倍。

（二）注重從戰略及關鍵層面推動

領導力培訓必須從戰略層面進行規劃并推動實施?；邳h校自身特點和學員崗位需求，制定領導力培訓中長期規劃，明確總體目標、師資建設規劃、教材建設規劃等，用以指導干部領導力培訓發展。根據當前干部培養現狀，制定干部領導力培養短期規劃，把領導力教育貫穿在學員的日常生活中，按照領導力建設指標體系進行建設，使各項工作具有階段性和指向性。

在戰略規劃指導下進一步細化領導力培訓的各關鍵方面。豐富教學內容，為學員提供全面的領導力教育內容，夯實學員領導力發展的基礎，著力在其領導力構建的關鍵因素上下真功夫。注重領導力課程體系建設，從領導特質、領導行為、領導情境和領導變革等方面打造領導力精品課程。課程設計要體現國企領導人員在經營者素養、企業家特質、政治家基因等方面的牽引方向。注重使用先進的領導力教學手段，不斷豐富領導力教育方法，側重于充分激發學員的主動性和創造性。注重理論教學與實踐教學的有機結合，科學搭配實踐教學相關活動。

領導力培訓的戰略推進應與時俱進。信息時代的到來，互聯網的飛速發展，事物發展的邊界變得越來越模糊，作為戰略型的領導力培訓，必須對新的事物和變化具有非常靈活的適應力，善于接受，并且能采取有力的措施去推廣應用，及時用新的培訓內容和形式幫助學員完善知識結構和能力，提升學員適應環境的能力。

（三）建設特色領導力培訓體系

系統地設計領導力培訓體系框架，進而形成一套模塊化、進階式的領導力培訓體系是整個領導力培訓工作的關鍵所在。領導者在不同發展時期的角色要求和發展內容不同，培養的側重點也應有所不同。國企高層領導干部培訓的目標主要是提高其創新、領導、決策、協調能力，擴展視野，促進高質量發展。后備力量的培訓重點應放在有效溝通，人員管理，經營思想，戰略計劃，合作精神，職業道德，相關法律等方面。

具體來說，基層的主要職責是任務管理或戰術執行，實現某一明確、既定領域內的具體的、可衡量的目標；中層管理者主要職責是戰略執行，通過解析性、評估性、建設性地思考業務問題，把職能部門的政策轉變為行動；高層管理者主要職責是戰略整合與戰略制定，設定企業發展的總體戰略，從長遠角度考慮不同產品、市場、技術的整合?？梢?，不同層級領導者主要職責是持續上升、不斷發展的，要根據其職責特點進行培訓體系的設計。

國際上很多優秀企業會根據崗位層級、成長階段立體式地劃分領導力培訓體系，其中GE的“雙W”矩陣、五階段項目序列十分具有代表性。國內企業也基本參照這一成功做法，分層設計領導力體系，如中糧“三層四階段”領導力培訓體系、寶鋼集團“五層三進”領導力培訓體系等行業領軍企業均從自身情況出發，成功地設計了各具特色的領導力培訓層級體系。

領導力培訓體系的構建必須緊密結合和支撐企業戰略，成為企業長遠可持續發展的戰略工具，將各級領導者的思想和行動統一到企業戰略目標上來，真正發揮領導力培訓在助推企業戰略實現上的價值。通過培訓實施，變戰略為行動，保證戰略在整個企業的高效落實，這樣才能實現和證明企業培訓的價值。

（四）新時代領導力培訓升級再造

國企進行領導力培訓要把堅定理想信念作為強根鑄魂的核心任務，引導每個人胸懷“國之大者”“企之大者”，與時代同步伐、與企業共成長。培訓組織方與領導力培訓部門密切配合，精準把握干部學員的政治思想動態，認真組織領導技能開發練習，在培訓前后時間節點對領導干部進行科學的領導力評價測驗，把評價測驗結果列入學員考核，幫助干部樹立政治領導力是自身領導力發展之源的正確理念。

在培訓過程中持續對學員進行評價和反饋，可大大提升領導力培訓效果。培訓策劃的反饋主要來自個性測驗、領導力測驗以及對學員的領導和同事的訪談等，也包括360度反饋調查。培訓效果的評價主要包括學員知識獲取、自我覺察建立、技能開發、領導行為改變和領導觀念改變等，可適當增加觀念改變在領導力評價中的權重，因為只有改善了領導觀念，人們才能更加深入理解領導情境并施加自己的影響。

當前對培訓方式進行升級再造已是大勢所趨。時至今日，在人才甄別方面已有大量深入科學的研究，通過成立領導力測評中心，建立對管理者的選拔、任用、培養、管理的全鏈條機制，配套建立測評工具庫，開展能力測評、個性測評、價值觀測評、壓力測評等方面的測評，提升領導力培訓的專業度和實效性。領導力測評中心的成立可提高人才配置的科學性，助力后續管理人才培養，降低企業測評工作成本。

隨著新時代對領導力培訓研究的不斷深入，我們真正地看到這一領域的豐富多彩，尤其是近年來領導力培訓項目的開發與實踐讓我們認識到，企業的領導力培訓工作是一項艱巨且長期的系統工程，需要循序漸進、不斷完善。同時，對國有企業領導力培訓的研究與開發，既要積極地引入和借鑒國外領導力培訓發展方面的先進理念，更要注重同本企業的實際相結合進行再創新，在實踐應用中不斷完善，與時俱進，走出一條具有中國國企特色的領導力培訓發展之路。