關于研產銷后一體企業薪酬績效的思考

趙圓

在中國制造業的滾滾創業洪流中，研產銷后一體成為眾多中小型企業向上突破的選擇。但隨著國家GDP增速從高速回落到中高速、中低速，各行各業內卷逐步加劇，研產銷后一體企業面臨的發展壓力越來越大。如何設立薪酬體系，優化績效管理模式，研產銷后一體企業需要結合企業實際情況，拿出企業能承受、員工能滿意的方案。

一、研產銷后一體企業在薪酬體系上的特殊矛盾

相比較單一銷售型或單一生產型企業，研產銷后一體企業一方面要解決生存問題，嚴控成本，應對短期發展困難；另一方面要積累人才、品牌和技術，爭奪頭部，夢想實現長期發展，在控成本、提效率、穩團隊、塑品牌等方面的平衡難度更大。

（一）崗位形式復雜多樣與績效模式單一

研產銷后一體企業的發展史一般都是一部創業史和一場生存爭奪戰，業務領域、產品類別都在不斷變化，團隊規模和崗位形式也是在發展中逐步形成的，很難有教科書式的組織框架和崗位職責說明書供套用。公司績效辦法往往是跟著企業發展走，根據新設部門、新設崗位來調整，甚至根據新聘員工的需求來配置。很多企業都會面臨薪酬體系混亂、員工之間心理不平衡、績效矛盾突出等問題。

（二）薪酬水平上漲與企業成本壓力巨大的矛盾

除了極少數處于行業準入或技術壟斷地位的企業，對于大部分研產銷后一體制造企業來說，時時刻刻面臨著材料成本上漲、人工成本上漲、管理成本上漲的多重壓力。熟練工人需要維護，技術團隊需要維護，銷售團隊需要刺激，核心團隊需要刺激，但市場內卷如山壓頂。研產銷后一體企業的長鏈條又決定了哪個環節都不能有短板，從薪酬上控成本的空間實在太狹窄。

（三）關鍵崗位緊缺與價值創造不匹配的矛盾

研產銷后一體企業不僅面臨同等級別企業的競爭，還時刻遭遇單一銷售貿易型企業（甚至是“跑單幫”）的競爭。企業間的競爭不僅是業務競爭，還包括人才的競爭。核心研發人才、重要管理人才、大銷售、渠道經理等關鍵崗位到底值多少價，又能夠發揮多少價值，企業很難直觀地算得清、談得攏。在實操中，是按照稀缺程度（供需關系）還是按照價值創造來衡量關鍵崗位的薪酬績效，很難有一把通行的尺子。

二、關于研產銷后一體企業薪酬績效的幾點思考

鑒于研產銷后一體企業的鏈條長、崗位多、競爭激烈等特點，結合企業管理實踐心得，我對研產銷后一體企業薪酬績效有以下幾點思考。

（一）分類設計

部門不同、崗位類別不同，價值創造的方式不同，衡量的尺度也不同。研發重突破，價值在將來，是企業對未來的投資；生產重產量和質量，價值在當下，是直接成本，反映了企業的運營效率；銷售重業績，甚至訂單直接可以與毛利潤掛鉤，價值體現最直接；履約售后重結果，既是產值的達成，又關乎客戶價值的落地。因此，必須對崗位進行區分，根據崗位價值創造的特點，設計不同的薪酬績效體系。實際操作中，一般可以區分為研發團隊、制造團隊（含生產、工藝、質檢等）、銷售團隊、履約團隊、職能部門、高管團隊。

（二）與量掛鉤

企業價值是通過銷量、產量、利潤、現金等數據來衡量，企業薪酬績效體系也必須與量掛鉤，用數據說話。不同崗位有著不同的數據，我們必須找出來，用量化的指標來考核，最好是與績效有直接掛鉤公式，讓崗位價值與企業價值強關聯。

一般來說，研發團隊的數據是課題成果，生產團隊的數據是產量與合格率、損耗率，銷售團隊的數據是簽約、收款，履約團隊的數據是產值、客訴、返修率，高管團隊的數據是簽約、利潤和現金，職能部門的數據是重點工作完成率。

（三）利益趨同

公司的利益是降本增效，是開源節流；員工的利益是發揮個人價值，獲得個人收入。在很多時候，公司利益與員工利益是不同的，甚至是沖突的。薪酬績效是公司的指揮棒，公司想要做什么、想要達成什么，要清楚明白地通過這個指揮棒傳達給員工，讓員工自發地圍繞公司利益來創造價值。因此，在設計薪酬績效體系時，必須時刻關注各類員工的績效模式是否符合利益趨同原則。

我們拿銷售的績效模式來舉例。如果單純以簽約額作為績效掛鉤系數，銷售就可能傾向于低價中標、降低合約質量，最后導致公司毛利率大幅降低、應收款大幅上漲。如果將績效與收款額、價格水平掛鉤，銷售則會以收款為目標，適度堅持出價水平，最終達到個人利益與公司利益的趨同。

利益趨同原則在實際應用中，更多是要對績效導向中出現的問題進行反思和改進。

（四）尊重市場

市場經濟的特點就是自由競爭，其中也包括人力資源的競爭。在充分競爭的市場環境中，不同行業、不同崗位的薪酬水平出現了非常大的差異。研產銷后一體企業的崗位既包括高端技術人才、大渠道銷售，也有大量的管理和運營崗位，內部薪酬差距的矛盾更加突出?？梢源_定的是，當企業發展到一定階段時，勢必會與行業交換人才，承認人才的差異化價值，而不能死守平均工資。

研產銷后一體企業在薪酬績效上尊重市場規律，既要接受部分崗位高工資的市場行情，也要接受部分崗位遠低于內部平均工資水平的現實，努力爭取用最優成本招納和沉淀合適的人才。為避免因為工資差異過大引起內部矛盾，研產銷后一體企業應做好薪酬制度和薪資的保密工作。對于高薪資崗位，可以主動引導低薪資員工內部轉崗，例如操作崗向技術員、技術員向設計師、工程師向銷售的轉崗。

（五）信守承諾

隨著市場競爭逐步深入，國內制造業競爭環境逐步從粗放式、高周轉、快節奏的短期主義，過渡為深作業、重品牌、講信用的長期主義。研產銷后一體企業本身的鏈條長，在將來的競爭中必須從長期主義出發，打持久戰，走品牌化路線，更需要對內信守承諾，打造一支忠誠度高、穩定性強的員工隊伍。

三、實操中的幾種創新模式

（一）研發團隊課題績效制

簡單來說，研發團隊課題績效=研發課題獎勵基數×考核系數。

首先要對公司的研發課題進行分檔，明確各檔的獎勵基數。分類的因素包括重要程度、難度系數、價值大小、是否有專利、是否通過專業檢測等。為鼓勵非專職研發人員參與產品打磨，可以將產品工藝改進納入低檔級研發課題，用小額獎勵激發操作層面建言獻策。

（二）設計團隊計件工資制

一般來說，設計拆單團隊工作量與公司產值是強關聯的，因此可以采取計件工資。公司需要設計一套設計產值核算、設計所長提成、團隊分配的完整機制，讓所有設計成員認可后實施。例如設計師的設計產值=出圖量×平方米單價A，銷售方案出圖=獎金基數×難度系數×中標系數（中標為1.0，未中標為0.6），團隊負責人設計績效=團隊出圖量×平方米單價B×考核系數。為避免設計團隊內部爭議，建議單獨明確團隊負責人的計件方式，并引入考核系數。

設計計件工資制在實際操作中有兩種模式，包括全成本計件制和獎金計件制。

全成本計件制借鑒了阿米巴的績效模式，將設計團隊、設計師的工資全成本與設計量掛鉤，設計團隊薪酬總成本=設計總產值=月度預發工資+年底獎金。有的公司甚至可以采取設計所內部承包制，將“五險一金”、管理費等全部計入承包范圍，激發設計負責人和設計師的潛力。

獎金計件制相比全成本計件制更加溫和，提高了設計師的安全感，只與獎金和產值掛鉤，不與工資及管理費掛鉤。

（三）銷售團隊提成工資制

銷售提成制已經深入人心，痛點是新人培養難、簽約價難控、收款難。筆者設計了一套銷售提成制，核心理念包括低工資高績效，獎金與價格水平、收款額掛鉤，銷售薪酬總額=銷售職級工資+業績獎金+銷售提成。

公司設定銷售職級序列，以歷年銷售業績和當年度銷售指標為關鍵值，職級與基本工資掛鉤，與當年度業績指標掛鉤。業績指標完成的，下一年度可申請提高指標和職級，上調基本工資，未完成的則考慮下調指標和職級、工資。讓員工的工資、職級、指標三者直接掛鉤，且銷售指標一般由員工主動提出。

銷售獎金分為兩部分，銷售提成與收款額和價格水平掛鉤，業績獎金與業績指標完成率掛鉤。銷售提成=收款額×價格調整系數，把收款和定價的責權讓渡給銷售，并且與其主要收入強關聯。在這種機制下，公司發布指導價，銷售在最低價之上自主把握定價，并負責訂單回款。業績獎金只與簽約額、指標達成率掛鉤，不與收款和價格掛鉤，但在銷售獎金中占比較小，一是能夠對銷售即時獎勵，不用等回款；二是對沖業績、出低價的訂單予以少量補償。

（四）履約團隊提成工資制

研產銷后一體企業要做好售后履約服務，例如安裝、調試、培訓交底等，這將直接影響產品落地效果和客戶評價。履約團隊績效評價的難點是項目體量和難度不均勻、客戶評價容易失真、履約地干擾因素復雜等。履約團隊經常與外協隊伍、勞務外包公司打交道，對定額承包模式更容易接受，可采取履約績效=產值×提成系數×評價系數的模式。

四、結 語

研產銷后一體企業的管理鏈條復雜，薪酬績效設計難度較普通企業更大，各個細分行業的人才結構、薪酬水平、績效模式都會有鮮明特點，企業在創業期、發展期、成熟期也都會面臨不同的人力資源問題。對于企業來說，一定要從長期主義和人才投資的角度，結合企業實際情況，拿出企業能承受、員工能滿意的方案，做好薪酬績效設計。