做品牌，從抬高消費者剩余開始

文|黃曉軍

在一次交流中，我遇到了兩個市場行為截然相反的品牌。

一個是新銳調味料品牌。為了打造精品，品牌創始人在產品的研發和下料上投入巨大，最終也研制出了市面上幾乎找不到敵手的產品。但準備上市銷售時發現，由于這款產品的成本高出了同行許多，按照行業現有的價格段出售，必定虧損。但最終，該創始人選擇了妥協，按照當下普遍能接受的最貴價格銷售，每賣出一袋虧幾元錢。他想著，隨著銷售規模的提升，未來可能會在生產端以規?；档统杀?。

另一個是化妝品品牌。同樣為了打造精品，公司每一項研發和原材料選擇都是不計成本、不考慮預算，只為做市面上最好的單品。這款單品搬上貨架，如果按照同行高端價格出售，同樣會出現虧本。

但品牌沒有這樣想，選擇用定價覆蓋成本，以至于創造了該品類國產品牌中的最高價。高到什么程度？拿給渠道商銷售時，都覺得這個團隊瘋了。

現在回過頭來看，以上兩款產品都賣得好，但一個在虧，另一個不只賺錢，還提升了品牌價值。

一種被價格固化的思維陷阱

Bishop信息集團CEO比爾·畢曉普曾舉過一個例子：水泥公司創始人鮑登·邦德向他訴苦，表示全球水泥價格每天都在下降，市場上水泥過剩，利潤不斷縮減。如果這種狀況持續下去，就不得不裁員并關閉部分工廠。

交談中，比爾感覺到鮑登和他的公司陷入了某種產品陷阱，便問道：有沒有想過開發一些新產品，一些能夠掙更多錢從而擺脫困境的產品？

鮑登表示，花了一些時間思考這個問題，試圖找到一些新的點子，但結果是什么也沒找到。

談到最后，牽出了一個關鍵問題，那就是價格。

鮑登認為，這個生意就在這兒明擺著，不會有人愿意以超過4美元的價格來買一袋水泥，這是市場上的標準價格。就此，所有水泥公司完全被價格限制死了，就像那家調味料公司。

很顯然，鮑登的團隊陷入了固化的遞增式思維模式，他們認為沒有人會花超過行業現有價格來購買一袋水泥，所以他們想不出任何新的事情可以在顧客身上試試。

這是所有行業的通病。顯微故事曾提到：業內的常規操作是“售價倒推”。比如開發口紅，先根據市場情況定口紅最終售價為100元，再倒推成本，細化包材及配方花費。

如果產品定位在“大牌平替”上，由于售價首先受到限制，相應的生產成本就不得不受到控制，最終用在產品原料、配方上的錢可能相當有限。產品品質不過硬，反過來又進一步限制了品牌向高端的升級，形成了惡性循環。

品牌的任務是抬高消費者剩余

好在如今大部分品牌都已經喚醒了精品意識。它們開始在產品質量上找空間，只是在定價這一環，鮮有品牌敢邁出那“出格”的一步。

顛覆品牌自身慣性乃至行業慣性的定價，其實是一種新的定位。

我們知道，價格定位是一種以價格作為第一直覺符號，來搶占用戶心智的方式，這樣的定位甚至能夠代表一個品類，在用戶心智中建立一種價格類別的形象。

價格定位主要包括高價定位、低價定位、中價定位以及固定價格定位。

比如，不少品牌會選擇星巴克式的高價定位，那需要更高的品質和更好的體驗。

也有人會樂于小米手機早期那樣的低價定位，在同樣的產品質量和服務水平上，價格更低一點，會吸引更多的用戶。

而當我們走在大型超市的貨架邊上，那些飲料、零食大多是中價定位，這種游離于目標用戶平均購買力區間內的價格，在經營過程中更穩定。

還有一種固定價格定位，從來不打折、不減價。這是諸多為提升品牌聲譽而采取的定位方法，它能夠很快建立用戶對品牌的信任。

不敢顛覆性地定價，實際是對企業定位的猶豫。

定位大眾化就走平價，定位精品化就走高價。當然，也有那種想給大眾消費者以平價方式輸送精品的定位，這就需要考驗自身供應鏈體系。

我想說的是，在消費升級的當下，不要害怕自身定價超出行業常態，這種超越在新消費時代本身就會成為一種常態。而阻礙品牌去實現這種常態的，其實是團隊的固有思維，即認為這是在壓縮消費者剩余的空間，以至于鮮有消費者為此買單。

消費者剩余是指消費者消費一定數量的某種商品愿意支付的最高價格與這些商品的實際市場價格的差額。

比如在購買某款國產化妝品時，大量的消費者愿意支付的最高價格就是100元，而這款化妝品的實際價格低于100元越多，就越容易被賣掉。但如今，一款看上去差不多的國產化妝品，賣到了110元，很可能消費者就不會考慮它。這個時候，我們要降價嗎？

其實，降價是最愚蠢的營銷方式。中國傳統制造業就是一再降價，利潤已經低到我們很難想象的地步。一臺傳統烤箱利潤通常在5%之下，一臺基本只能賺30元。

這是電商開啟價格戰的直接結果。產品沒有了議價能力，廠商只能不斷壓成本，烤箱門的玻璃越來越薄，到最后就是大量烤箱玻璃爆炸。以至于新的品牌想買好的配件時，很難買到了，因為沒有這個需求。行業形成了一種慣性，就是“不做好的只做便宜的”。久而久之，自然也不知道該如何做好產品。

因為B端只能從銷量上來隔山打牛判斷市場，一降價就賣得好，B端就會認為用戶要的就是價格低。所以，我們需要做的是，去抬高消費者剩余，而非降價促銷。

讓消費者感受到你的特殊價值

消費者其實潛藏著四種行為模式：

1.覺得很貴，一度加以拒絕；

2.商品降價，馬上飛奔前往消費；

3.低價一旦變得理所當然，就會覺得有點美中不足；

4.接著想要追求變得昂貴但更好的東西。

也就是說，在價格戰達到某種程度、價格無法再降低時，消費者會轉而追求雖然昂貴但品質出色的商品。這種消費者行為呈現一個“V”字，即“V字價格曲線”。

消費者對商品的需求在進化。他們并非自始至終都要求“便宜”，只要能夠提出新的用法或玩法，努力提高商品的價值，就算比較昂貴，他們也會掏出錢來。

我們常聽到顧客說“我沒錢”，這句話真正的意思是“對于覺得很有價值的東西，會不吝于掏錢買下，但是其他的東西則希望盡可能撿便宜”。

這就是為什么高級品牌非常受歡迎，10元店或工廠折扣店也是人氣十足。反過來說，如果顧客不想購買某件商品，經常會以“沒錢”作為理由，其潛臺詞是“我才不想花錢買這么個玩意兒呢”。也就是說，能否讓消費者實實在在感受到商品的特殊價值，決定了企業的成敗。

日本企業管理咨詢顧問村松達夫，曾介紹過一些讓消費者確實感受到商品的特殊價值的案例。

比如激發好奇心。

某家美國二手衣專賣店一直困惑于顧客對于修補或改做衣服不感興趣，要知道，這部分業務毛利較高。一次，這個老板前往迪士尼樂園游玩，看到那里的員工都滿臉開心地在打掃，于是深深體會到“這也是一種表演”。

受到啟發之后，老板寫了一張“現場修補與改做”的海報，員工開始在營業時間進行修補與改做的工作。前來光顧的客人看到員工正在修補、改做衣服，一開始只是好奇“他們在做什么”，進而產生興趣，結果紛紛開始提出了這類要求。

比如講故事。

以前NHK曾經播過一個叫作《專案X》的節目，這個節目的內容都是非常動人的真實故事，講述各種商品不為人知的背景，以及開發者曾經流下的汗水與淚水。

看了這個節目，顧客都會覺得里面介紹的不論是商品也好、服務也好，價值都大幅增加了。這就是故事橋段可以提高商品價值的好例子。

我曾經和一名餐飲業顧問交換名片，他的名片背面印著“目前的我，正在努力回避各種‘將餐廳弄到倒閉的經驗’”，這句話讓我大吃一驚。由于印象深刻，一回到家我便上網看了他的網頁，里面記載了很多他的失敗經驗，以及希望別人不會重蹈這些覆轍的心情?？戳诉@些內容，讓我更加覺得他值得信賴。

比如樹立英雄。

這里所謂的“英雄”，指的是吸引顧客注意的形象人物。這樣一說，很容易讓人想到“找老虎伍茲之類的明星擔任形象代言人”，然而對于中小企業來說，實際上并不可行。其實，只要活用“本地化深耕”的特點就可以了。

也許當地有一所高中的籃球打得特別好，那么運動用品店就可以為這所高中加油，比如辦一場“某高中籃球隊后援活動”，拿出一點促銷費用，作為支持籃球隊的資金，或是組團與顧客—起前去加油。最后，成為“英雄”的籃球隊勢必會變成這家店的忠實顧客，而他們的粉絲也會前來……這樣，粉絲的效應會漸漸擴大。即便附近的其他商家大搞促銷，但以英雄方式所創造出來的消費族群，仍然會不離不棄。

比如打造稀有化。

物以稀為貴，越是不容易得到的東西，顧客越要搶。

現在的超市里聚集了各式各樣的食材，顧客已經習慣購買溫室栽培的東西，很多年輕人已經完全搞不清水果和季節的關系，認為“全年都買得到、隨時都吃得到”是理所當然的。

因此，如果你要讓一款草莓大賣，不妨在海報上詳細地說明：充分沐浴在陽光下的草莓！只在每年5月收成，當日采摘，當日上市！美味無與倫比！然后，旁邊再注明天然采收的時間。這樣一來，顧客就能理解“原來只有現在才吃得到”，促使他們立刻購買。

除此之外，還有其他一些方法：

第一，提升品牌效應，創造品牌溢價。

同樣一件在中國義烏生產的衣服，批發到鄉鎮集市地攤售價30元，但貼了南極電商的logo之后，可以賣到300元。

第二，IP效應。

同樣是喝水的杯子，杯身上如果印有皮卡丘的圖案，一定比其他杯子賣得好。

第三，先好看，再好用。

產品顏值已經成為新一代消費者購物的考慮因素之一。而早在1995年，Hitachi日立設計中心研究人員黑居正彥和樫村佳織就發現，“設計得很美”與“感覺很好用”之間有著強相關性，而“設計得很美”與“真的很好用”之間的相關性較弱。

第四，新奇特個性化。

個性化是現在年輕人所追求的，沒有人喜歡千篇一律的產品。

第五，看得見的品質。

曾經瀕臨破產的喜立滋啤酒，請廣告大師霍普金斯寫了一個文案“每一瓶喜立滋啤酒在灌裝之前都要經過高溫純氧的吹制，才能保證口感的清冽”。

盡管高溫純氧是每一家啤酒廠都會做的標準化流程，但只有它將這種品質可視化了。隨后幾個月內，喜立滋成為美國當時賣得最好的啤酒。

你看，品質其實沒有變，講出來讓消費者看到和低調不說，相差很多。

顛覆式定價：往杯子里扔創意

對于抬升消費者剩余，可以回到星巴克的案例上。

在20世紀90年代初期，星巴克的領導者有一個愿景，這個愿景是將咖啡賣到5美元一杯。以當時的匯率換算，約合人民幣45元。

要知道，當時一杯咖啡5美元的想法在行業里面簡直是荒誕，那時候市面上一杯咖啡的平均價格是50美分。

星巴克是怎么做到的？

他們在杯子上寫上了5美元的價格。一旦手上拿著這樣一個杯子，上面寫上了一個很高的價格，你就會開始想：我們需要往這個杯子里加入什么東西，好讓這個價格對顧客來說物有所值？

最后，星巴克通過包裝把自己和競爭同行完全區隔開，他們認識到為了讓人們樂意花5美元購買一杯咖啡，他們需要創造一種完全不同的消費體驗，需要提供更好的超乎常規的東西。

國內能突破當前品類價格的產品也挺多，做嬰兒車的BeBeBus算是其中之一。BeBeBus的嬰兒床4180元、嬰兒車4980元，價格達到了同行的2—3倍。

在此之前，這樣價位的嬰兒床和嬰兒車，一直由外資品牌占據。那么，在當下母嬰市場，BeBeBus為什么能把嬰兒車賣到4980元？

從外部來看，BeBeBus往“杯子”里同樣扔了不少創意。

首先，BeBeBus要想清楚顧客需要什么。當下，母嬰市場正在發生消費人群的代際變化，“90后”“95后”年輕父母成為消費主力。這群人的成長環境與上一輩遠不相同，他們消費得起高端產品，對國貨品牌以往中低端的刻板印象沒有那么深，對于消費中不只看唬得住人的顏值，還會冷靜對比品質。

這樣的市場群體越多，外界的營銷與話術影響就越小，越利于踏踏實實做匠心產品的品牌發展。

根據這群人的需求，BeBeBus做的第一步是打破嬰兒車制造業的行業慣性。

調查表明，母嬰家庭人群在購買母嬰產品時，對于產品質量和材質的重視程度分別為74.8%與39.5%，而對于價格的重視度僅為33.0%。

這意味著大部分母嬰家庭人群寧愿花費更多的錢，也要買到品質有保障的優質母嬰產品。

打破價格的死死限制之后，BeBeBus在產品本身的質量上有了新的突破。比如為提升嬰兒車的安全性，BeBeBus并沒有選擇行業傳統的三根或兩根管體解決方案，轉而選擇采用注塑大靠背。

而在設計落地上，因為傳統的供應鏈解決方案局限性，BeBeBus還選擇和行業內優質供應鏈甚至跨界供應鏈合作來完成。

據稱，BeBeBus的嬰兒車和兒童安全座椅，就選擇跳出嬰兒車這條垂直供應鏈，而是和汽車級供應鏈合作生產。

再一個就是，除了功能溢價，還要有體驗溢價。身邊有一位女性朋友就談到，好看是最美妙的體驗之一。不信，你長得好看試試。

這就意味著：任何功能都會延伸出體驗，但不是所有體驗都是值得用戶付費的。我們常常是先談功能再講體驗，但這其實有點本末倒置。

先設計好體驗，再反過來推演功能，功能才不會成為設計者的自嗨。

體驗如何設計？我們需要去相信人性中不那么復雜的部分。對于這一代新手媽媽來說，“育兒”為她們提供了新的話題和場景來做社交媒體的分享。

“90后”“95后”的年輕媽媽們更樂于分享自己新手媽媽的新身份和生活，而不只是“更加好看地曬娃”。并且，其中大多數都接受過良好的教育，審美意識較高，對產品的設計、顏值以及包裝有更高的要求。

這群人懷孕生子似乎并沒有影響生活品質，她們照樣追求逛街、喝下午茶，在精致的社交活動中，注重產品質量，還追求審美。為此，BeBeBus的產品設計研發團隊員工占公司總員的近50%，對產品顏值更加重視。

在整體的設計理念上，BeBeBus選擇了駕馭極高的多色彩logo。安全基礎上的時尚，是剛需。

種種案例證明，新消費品牌已經來到一個走精品高端的時代，可以通過營銷提升消費者對產品、服務（功能、體驗）價值的感知，抬升消費者剩余。