憑實干與思維“逆襲”

文｜黃柳

運營新思維的指導下，捷爾醫院以持續運營改革的“不變”應萬變，贏得了發展先機。

從運營成本、從人員配備入手，非公立醫療機構可釋放的潛力也一定不小。

——傅仲學重慶醫科大學附屬第三醫院（捷爾醫院）院長

“如果你問我們2023年有沒有大增長，我只能說基本沒有，但這并不遺憾，因為相較于疫情前，我們確實有大幅增長?！敝貞c醫科大學附屬第三醫院（捷爾醫院，以下簡稱“重醫三院”）院長傅仲學向《中國醫院院長》雜志表示，疫情期間，醫院在參與武漢前線抗疫、區域防疫抗疫的同時，醫療業務逆勢節節攀升，在關乎醫院生死存亡的關鍵一役中打贏了“翻身仗”。

在2020年新冠疫情暴發初期，捷爾醫院就面臨著更深一重的危機。2018—2019年，廣為業內所知，作為社會資本與高校合作辦醫的大型項目、2016年5月正式開業的重慶捷爾醫院資金鏈斷掉，被“斷奶”了。根據公開消息，2019年1月4日，重醫三院（捷爾醫院）就資方若干高管涉嫌挪用資金向當地公安機關報案，至2020年，案件偵查結果仍不明朗，無法可靠估計可以追索收回的金額。

這期間，深陷債務危機的捷爾醫院迎來了新一任兼具醫政管理和公立醫院管理經驗的院長傅仲學。他深諳公立醫院的優勢，但也十分清楚社會資本辦醫療機構的優勢，認定從運營成本、人員配備入手，非公立醫療機構可釋放的潛力也一定不小。

無限深挖運營潛力

傅仲學帶領重醫三院在危機重重的2019年首先做的就是崗位管理，包括設定崗位薪資及崗位工作內容、崗位要求，經協商確定后嚴格執行，依此做到嚴控人員支出比重。醫院1350張床，全體員工數量不到2000人，且滿足了國家政策規定的床護比、醫護比等。

“哪怕現在進入運營較平穩的階段，我們醫院進一名護士，實事求是講比公立醫院還要難?！睘槭裁茨?？傅仲學解釋，醫院的理念傳遞到科室之后，科室出于成本等各方面考慮愿不愿意多設置一個崗位、多招一名護士，這變成擴編、招人之前面臨的首要難點問題。

跟大多數的醫院一樣，高年資護士既希望拿高薪但同時又不愿意在臨床一線崗位工作的情況曾經普遍存在。傅仲學告訴本刊，崗位管理就很好地解決了這個問題，臨床一線的崗位有哪些要求，對應在薪酬方面有哪些回報，這些都是“對事不對人”已提前匹配好的?！叭绻荒艹惺芘R床一線的高壓力、不規律工時，那必然只能選擇二、三線的崗位，拿相對較低的薪水?！比绱?，醫院上年紀的資深護士，結合崗位要求和個人選擇，做到了“擇一崗、愛一崗”，盡職盡責。

與此同時，相比較大型公立醫院動輒數百人的行政人員隊伍，重醫三院除分布在科室兼任行政工作的人員，職能科室、行政管理人員總數量只有100人出頭?！搬t院當前職能科室人員占比只有6%，但各項工作包括管理創新的任務他們都承擔得很好?！备抵賹W告訴本刊，職能科室崗位要求、崗位薪資與崗位考核掛鉤之后，職能科室只需要明確醫院對行政管理的方向指引，之后的工作就十分積極主動。他舉例，“醫院各職能科室，每年按照國家、地方最新政策，做到了更新、完善1/3的院內規章制度，這樣三年就是一套全新的院內制度體系，也是跟得上最新政策的管理規范的?！?/p>

疫情中彰顯品牌

正是在2020年新冠疫情暴發之前，作為非公立醫療機構的重醫三院提前錘煉了筋骨，將運營成本降至較低水平。但疫情對于這家醫院的生存一開始無疑也有著“雪上加霜”的效應。

在2020年春天，2月份醫院門診量、住院量雙雙遭腰斬的情況下，傅仲學鋪開內心一盤棋認定“不等不靠，唯有自救”后，只問了財務總監一句話，“醫院賬上還夠不夠給員工發3個月工資？”

帶領一家社會資本辦醫療機構在史無前例的疫情中求生存、謀發展首先是將醫務人員的待遇穩住，之后，在落實好防疫抗疫措施的前提下，他帶領醫院率先開放門診，不僅各?？讫R全開放，而且邀請重慶最好的專家出門診，“疫情中還選擇出門就醫的患者，可想而知都是‘剛需’!”

“由于投資方資金鏈斷掉，還不滿‘三周歲’的醫院在2019年正式處于‘斷奶’狀態，在突如其來的疫情中，這個如爬行中的孩童卻堅強地站了起來，且日漸強了起來！”2019年6月才正式接任院長的傅仲學向記者如是形象地回顧醫院走過的三年多非凡歷程。

疫情中傾全力滿足患者“剛需”，這為醫院積攢起良好的口碑。

他繼而介紹，從2020年3月開始，醫院業務量步入穩步增長的狀態，常態化疫情防控的三年時間，各項指標相較2019年的增長均在70%以上……實實在在的業務數據代表的正是眾多患者的信任與選擇。重醫三院在2020年秋天順利通過了三甲評審，全院士氣高昂、底氣十足，醫院品牌在疫情中浴火重生。

恰恰在獲評三甲之前，醫院的有關債務也暫時有了解決方案。為促成重醫附三院與中信銀行達成執行和解協議，捷爾公司、瀚新公司、重慶百康醫藥有限公司于2020年8月15日共同向重醫附三院承諾，捷爾公司、瀚新公司對重醫附三院1.3億元貸款本金及利息之債務進行全額補償，重慶百康醫藥有限公司承諾承擔前述貸款重組或再貸款后的利息。

揚長避短謀長續

坐落于渝北區一片山地的制高點，視野蔚為開闊。醫院白色、高低錯落的建筑群以遠處蒼翠山體為背景，形成一幅難得的山城醫院大氣景致。這家三甲綜合醫院同時緊鄰重慶江北國際機場和多條高速公路、輕軌干線等交通樞紐，規劃占地近200畝，當前年門急診量已達到近100萬，住院人次近5萬，各項醫療指標位居重慶市領先位置，其中三四級手術占比接近80%，四級手術占比超過了30%。

后起之秀成引領之姿，結合傅仲學的講述以及業內人士分析，一方面醫院作為大學附屬醫院，有50個同時享受學校副教授、教授待遇的名額，這讓醫院吸引高層次人才相比較一般的社會資本辦醫多了優勢，但傅仲學告訴記者，近年他也發現有反?！捌婀帧钡默F象，“不乏海歸的高層次人才主動提出加入醫院的某個實驗室或領導某個學科分支，但他們提出不要編制，原因是自身選擇本來就是跨出體制，不希望再折返……”

“的確，相比較擁有較多高層次人才的公立醫院，我們實現了自主經營，各項資源高效調度?！备抵賹W教授一番感慨和分析后轉而表示，同時發揮社會資本辦醫上述優勢，院內的獎金分配方案在不斷調整與優化，致力于讓團隊共同受益。而作為醫療服務的提供者，醫護人員較高的滿意度必將讓患者成為最終的受益者。

建設質量高、水平高、效率高的“三高醫院”，傅仲學教授特別看重以DRG為代表的醫保支付方式改革發揮的“牛鼻子”引領作用。他介紹，醫院在應用一流的醫療技術、細致診療方案、實施臨床路徑、成就上佳患者體驗的同時，還注重壓縮時間成本，嚴格考核平均住院日，“我們高素質的醫生、護士資源不能過多消耗在治療常見病、普通疾病上面，因此要加快運轉?！?/p>

以DRG 為契機煉團隊

“DRG之后，醫院圍繞醫療服務做的任何一件事都是成本?！备抵賹W還坦言，不同于醫改后取消藥品加成后“藥劑科由盈利單元轉變為成本單元”的籠統認識，DRG支付改革之后，圍繞醫療服務的全環節都將是成本，“按項目付費背景中做一項收一項的費用，獲得一份利潤，這將一去不復返了！”

按照傅仲學對DRG/DIP支付重塑醫療的預判，醫院按照傳統邏輯來劃分成本單元、盈利單元已不再可取?！懊恳豁棽僮鞫际浅杀?，但以運營思維做好每一個環節的成本投入，有助于總體醫療成效、醫保結余的達成?！?/p>

談到放射、檢驗、病理等醫技科室的發展，他就表示，這些都是對臨床醫生科學決策發揮出強大支撐作用的關鍵科室，重要性不言而喻。但他表示，不同層級的醫院，醫技科資源配置應有不同側重，重醫附院作為教學醫院、三甲綜合醫院的檢查檢驗就應該做到項目差異化，“做區縣、基層做不了的項目，做特異性、高精尖的項目，同時快、準、穩地滿足臨床診斷需求?！?/p>

他以醫院的腎臟病理來舉例，醫院腎臟內科實力強，學科骨干主要由原第三軍醫大學從醫數十載、具有豐富臨床經驗的專家教授組成。在看準腎臟病理檢查?？菩詮?、重慶市僅有3～4家醫院腎內科能夠獨立開展腎臟病理診斷后，醫院較早成立起了腎臟病理檢測中心。當前，中心為重慶市及周邊省區市20余家二、三級醫院提供腎臟病理診斷服務，先后協助上述醫院診斷了ANCA相關血管炎腎損害、抗GBM腎炎、多發性骨髓瘤腎損害、Alport綜合征、Fabry病、Batter綜合征、膠原III腎病等危重、疑難、罕見腎臟病。

表1 醫院近年財務營收概況 單位：萬元

傅仲學還闡述，隨著DRG/DIP支付全面鋪開，國家層面、各省區市、跨區域正著手倡導并規劃、要求檢查檢驗結果互認，“在控制醫療費用、醫療支出不合理增長的必然趨勢下，三甲醫院圍繞疑難危重癥、罕見病等布局檢查檢驗資源，硬件和軟件的提升都需要以此為指導思想，這才是科學的決策?！?/p>

從崗位管理到科學、全面的運營管理，再到當前醫院正在制定的績效改革方案，傅仲學表示，持續推進的院內改革期待實現的是讓數據來主導決策，醫院從經驗管理過渡到績效管理，而最新版的績效改革方案將重點鼓勵新技術的開展、現有治療方式的改善，將創新融入醫療全環節，切實踐行黨中央號召“創新是第一動力”！

社會資本辦重慶醫科大學附屬第三醫院（捷爾醫院）在疫情前遭遇了資金鏈斷裂，但在疫情中卻扭虧為盈、打了一場翻身仗的真實歷程，充分說明了“危即是機”。危急時刻，信心比黃金還要重要，敢于迎接挑戰并成功應對，接下來收獲的就是勝利的果實、成功的先機。