企業技術型員工的非物質激勵策略：基于心理契約的視角

【作者簡介】李旭（1976-），女，四川達州人，中級經濟師，研究方向：人力資源。

【摘? 要】非物質激勵影響著企業技術型員工的工作效能、離職意愿等多個方面。技術型員工對心理需求的重視強化了非物質激勵的必要性。以心理契約為視角制定非物質激勵策略，是建立在企業與技術型員工互動關系基礎上的更有效的策略。論文從心理契約的視角出發，提出與企業技術型員工適配的非物質激勵策略：匹配個體期望、動態調試激勵、保持雙向互動和維持情感激勵。借助有效的策略，充分發揮非物質激勵對技術型員工的作用，對企業的生產和發展有著重要的價值。

【關鍵詞】技術型員工；心理契約；非物質激勵；激勵策略

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2024）01-0103-03

1 引言

國務院發布的《中國制造2025》是我國實施制造強國戰略的行動綱領，從頂層設計了我國制造業發展的路線圖。制造業的發展離不開技術型人才，而要讓技術型人才“招得來、留得住、用得好”，則離不開有效的激勵。近年來，技術型員工，尤其是新生代技術型員工，對成就感、被尊重感、自我實現等有著強烈的心理需求。與此對應，學界對非物質激勵對技術型員工的作用越來越重視。物質性的激勵能夠滿足個體基層的生理需求，而非物質性激勵的回報則與個體的情感傾向和自我認知水平有關[1]。非物質激勵因素有著物質性激勵因素不能替代的激勵效用，如何利用非物質激勵策略實現對技術型員工的有效激勵，對企業的生產和發展具有重要意義。

2 非物質激勵對技術型員工的必要性

技術型員工是指具備較先進的科學知識、較強的專業技能，能夠在企業中自主開展工作、解決技術或工藝難題、推進技術創新，從而為企業作出重要貢獻、提升企業競爭力的員工[2]。面向技術型員工的激勵，應當與面向管理型員工和技能型員工的激勵有所區別。戴君梅[3]指出，對于技術型員工而言，僅增加薪資和福利已無法滿足其內在需求，職業發展、工作認可、工作環境和績效獎金的公平性等非物質性的激勵措施，已經成為激勵技術型員工的高效激勵因素。

技術型員工自身的特點強化了非物質激勵的必要性。首先，技術型員工的成就欲和自我實現動機較強，追求工作本身的滿足感和成就感，注重自身價值的實現。技術型員工渴望得到他人的認可和尊重，關注平等和公平，以及領導對其信任度和工作授權度。其次，技術型員工具有較強的學習能力，注重自己的職業發展，將學習和更新知識看作一種理所應當的行為。工作本身能否提升技術型員工的工作能力，工作崗位對自己能否起到催生發展的作用，工作崗位能否提供合適的培訓學習機會，都是技術型員工非常關注的。最后，技術型員工追求社會認同感。技術型員工看重的是事業而非工作本身，把個人成長界定為社會化的需要。當組織無法提供契合的價值觀，讓他們感受不到社會的認同，離職便成為他們追求社會認同感的一個途徑?？偟膩碚f，技術型員工對滿足心理需求的重視，是非物質激勵必要性的根源。

從企業經營層面來看，對技術型員工采取非物質激勵同樣很有必要。提供大量的物質報酬來實現更有效的激勵，不容易在企業中實現，尤其是生產規模不大、資金不夠雄厚的中小型制造業企業。個別企業采用“身股制”激勵模式，即員工可以根據自身對收益貢獻的大小占據一定的“身股”?！吧砉芍啤辟x予了技術型員工以自身技術參與企業利潤分配的權利，讓其認同了自身價值，有利于員工自我價值的實現[4]。但“身股制”激勵模式復雜的股權設計和需要反復調試的收益配比，仍需要更深入的探索和更多的實踐樣本，才能形成普適性更強、適合推廣的模式。比較而言，非物質激勵則更容易操作，也更容易在數量龐大的中小型制造業企業中推廣和落地。

3 心理契約的視角與技術型員工的激勵概述

心理契約作為組織管理的專用名詞，最早出現在克里斯·阿吉里斯[5]于1960年出版的著作《理解組織行為學》中，主要用來描述上級與下屬之間的關系。經過40余年的理論演化，心理契約的內涵被擴充為個人對組織的一整套心理期望以及組織對個人工作的心理期望的集合，通過互利互惠去尋求個人與組織之間的平衡點的過程是心理契約逐漸達成的過程。

心理契約是員工與企業之間正式的、書面的經濟契約之外的契約，隱蔽、模糊地存于組織和員工之間。心理契約是員工個體對員工與組織之間相互責任和義務的信念系統[6]。作為雇傭雙方在雇傭關系中彼此之間所形成的責任和義務的主觀性心理約定[7]，心理契約暗含了企業與員工雙方的立場與視角，也暗含了企業與員工對對方的主觀理解。從心理契約出發探索員工的激勵，可以為企業激勵策略的制定提供員工與企業雙方兼有的“融合視角”。也正因為心理契約提供的“融合視角”，由此制定的員工激勵策略便具備了協商、兼顧和平衡的屬性，且經過員工與企業之間潛在的心理博弈，為雙方所認可和接受。從心理契約出發制定的激勵策略，可以在很大程度上保持客觀性與針對性，能提高激勵的實效。

心理契約的核心是員工滿意度[8]。員工滿意度在很大程度上決定了員工工作積極性與對企業的忠誠度，也直接影響了員工工作效率、工作效能和離職傾向情況。對于技術型員工，其滿意度的相關內容多存在于心理層面，多與非物質因素有關，技術型員工與企業的心理契約內容上也就更偏向于非物質層面。從心理契約入手，在厘清技術型員工心理期望的前提下制定非物質激勵策略，是面向技術型員工心理期望的有的放矢。

4 基于心理契約的非物質激勵策略

面向企業技術型員工的非物質激勵策略，是以技術型員工的需求和動機為出發點，以引起員工的心理和意識的改變而產生組織預期行為反應，最終實現團隊既定目標完成的心理層面的策略。從技術型員工的心理需求和企業發展所需的激勵效果出發，企業技術型員工的非物質激勵策略的制定主要有匹配個體期望、動態調試激勵、保持雙向互動、維持情感激勵等4個方面。

4.1 匹配個體期望：以非物質激勵提高技術型員工的自我效能

對企業技術型員工采取非物質激勵個體匹配的策略，能提高非物質激勵效用發揮的準確性，進而實現技術型員工自我效能的強化。自我效能是班杜拉提出的、用于描述個體自我認知對執行力影響的理論。技術型員工對自己能否勝任工作任務的判斷或評價，會直接影響具體的執行情況。當技術型員工自我效能高時，面對工作上的困難和問題會更容易產生信心、更容易激發自己的能動性。如何提高技術型員工的自信程度，提升他們的自我效能，從心理契約的視角來看，需要提供與個體匹配的非物質激勵。

與技術型員工個體匹配的非物質激勵，指的就是在充分了解技術型員工心理期望的基礎上，以企業能提供的非物質激勵資源進行配給，盡可能做到“人職匹配”的同時，讓員工與其所接受的非物質激勵相匹配。進行非物質激勵配給的過程，是企業嘗試與技術型員工達成更有益于生產的心理契約的過程。要激發技術型員工的高自我效能，非物質激勵需要準確地設置在工作的不同階段以產生更有針對性的效果，如在工作任務的前期讓員工產生組織支持感、在任務中期讓員工產生被組織關注的感受、在任務后期讓員工獲得組織肯定的感受等，激勵員工以更大的努力去克服困難，實現個體與企業之間的心理契約義務。

在面對困境或挑戰時，低自我效能的個體往往選擇退縮或者放棄，而高自我效能的個體在這種負面刺激下則會更加努力地去克服困難。因此，對于那些有著較高自我效能的技術型員工，管理者可以對他們提出更高的期望并給予更高的評價，多讓他們接觸一些具有挑戰性的問題，這對于個人能力的提升、企業的長遠發展都有著顯著的促進作用。

4.2 動態調試激勵：以非物質激勵支持技術型員工成長

動態調試非物質激勵，指的是讓非物質激勵隨著實際情況的變化而適度調整，以更好地驅使員工的行為向團隊所期望的方向努力，發揮個體的創造精神和潛能，為企業的生產作出貢獻。

生產經營過程中，企業、員工與環境都會隨著時間的推移而發生變化。外部環境的變化會引起心理契約范圍的擴大。外部環境既包括國家或地區的人口構成、社會政治結構、產業發展形態等宏觀因素，也包括法律法規、就業形勢、文化風氣等微觀因素。外部環境發生變化之前，原本固定的環境因素并不在技術型員工期望的關注范圍內；外部環境發生改變，會驅使員工審視環境，產生新的期望，如外部經濟環境的改善會促使員工對待遇、工作環境等產生原本沒有考慮過的新要求。

員工在同一家企業工作年限的增加也會引起心理契約范圍的擴大。在同一家企業中，隨著員工工作年限的不斷增加，企業和員工之間的相互期望和責任也會相應增加，心理契約的范圍隨之擴大。不管是外部環境發生變化，還是內在企業與員工發生變化，都會影響企業與員工對彼此的心理期望，觸發企業與員工產生調整心理契約的意愿和行為。為了避免激勵失效，讓非物質激勵隨著企業、員工和環境的變化而進行動態調整很有必要。

動態調試非物質激勵最重要的作用是支持技術型員工的成長，為企業長遠發展提供助力。對技術型人員職業成長和職業發展的需求，不少企業往往站在企業內部的角度進行思考，僅就當下的環境和條件進行預判。這種靜態的、條件限制性的預判方式，會得出與技術型員工真實需求相差甚遠的結論，從而導致人力資源需求和技術型員工職業發展不平衡的局面出現。不平衡的局面可能會導致技術型員工對企業的期望落差過大，變得更注重短期行為，忽視組織長期利益，降低對企業的忠誠度。動態調整非物質激勵，是對外部環境、企業與技術型員工的變化采取的糾偏和修正手段，目的是為技術型員工的發展成長提供長期的、持續性的有效激勵。

4.3 保持雙向互動：以非物質激勵提供組織支持感

組織支持感指員工對于其所在組織是否重視他們的貢獻并關心他們切身利益的主觀認知[9]。組織支持感能為員工提供一種情緒上的支撐，讓員工在工作過程中的心理消耗得到補充，能夠為員工繼續應對工作提供有效的激勵。一般來說，組織支持感強的員工，比組織支持感弱的員工更容易面對工作困難或挑戰，也更容易產生責任感。

組織支持感與心理契約存在密切聯系，二者都用互惠原則來解釋其對員工工作態度和組織行為的影響。根據互惠原則，組織支持感使員工產生一種關心組織利益的義務感以及增強員工對人性化組織的感情承諾[10]。承諾是心理契約的主要組成部分，心理契約中企業與員工相互期望與承諾，發揮了催生組織支持感的作用。在企業與技術型員工的雙向互動的基礎上制定非物質激勵策略，就是在他們之間的期望和承諾契合的基礎上為技術型員工提供組織支持感。

組織支持感是一種綜合感受，是員工與企業之間關系獲得強化后的結果，而關系的強化往往依賴于充分的溝通。要實現在雙向互動中實施非物質激勵，需要做到這兩點：一是保持企業與技術型員工的平等溝通關系，讓非物質激勵在內容層面上保持協商以及相互認可的屬性，這是組織支持感產生的基礎；二是要保持企業與技術型員工溝通渠道的多樣性，既要通過官方渠道協商，也要允許技術型員工通過非正式渠道發聲，讓員工獲得充分的尊重，感受組織的重視。雙向互動的非物質激勵，是技術型員工與企業施加合力的結果，也是技術型員工感受企業支持的重要介質。

4.4 維持情感激勵：以非物質激勵提升組織凝聚力

對技術型員工進行情感激勵，指通過企業管理者與技術型員工個人之間思想的溝通和情感的聯系來滿足技術型員工內心的情感需求，在回饋技術型員工對企業的情感付出的同時填補他們心中的情感期望，從而提高他們的忠誠度和奉獻意愿。對于技術型員工而言，情感激勵的效用轉化為自己對企業的認同感和支持感。因此，維持情感激勵是提升組織凝聚力的重要途徑。

情感激勵的維持有賴于情感契約的達成，而情感契約是心理契約的一個層面，需要雙方的共識才能落地、才會起效。只有當企業與技術型員工雙方形成情感上的共識、實現契約的達成，技術型員工的情感才能被有效調動，情感激勵才會發揮作用。

通過情感契約的達成來維持情感激勵，需要做到以下3個方面：一是維護公平性，讓技術型員工對認可和尊重的追求得到滿足。技術型員工對公平性的追求，本質上是對尊重、肯定和組織認同感的追求。心理上感受公平，是技術型員工情感上的需要，是情感契約達成的基礎。對于管理者而言，具體舉措就是強調對技術型員工工作的重視，讓技術型員工為企業的付出都能夠得到統計，及時回應技術型員工對工作肯定的訴求。二是保持工作信息傳遞順暢，讓技術型員工有參與感、有歸屬感。與技能型員工相比，技術型員工有更強的自主意識與參與意識，信息的傳遞可以增強他們的主人翁意識，促使他們在激勵策略制定過程中表達其自身的需求，使非物質激勵更加有效。三是提供傾訴機會，以傾訴為契機提供情感支持。允許技術型員工自由表達意見，宣泄情緒上的不滿，并以他們的不滿與意見為參考，提供相應的情感支持。情感契約建立在主觀感知上，傾訴可以讓企業與員工的心理期望內容更加明確，為進一步達成契約提供條件。

5 結語

從心理契約出發制定非物質激勵措施，是對技術型員工心理需求的一種關照。與激勵制度、激勵手段相比，激勵策略更像是一種實施的路徑。對于技術型員工，非物質激勵策略有著物質激勵策略無法替代的作用，但也有自身的局限性，其激勵效用的產生與物質激勵策略的實施、管理者的水平等都有著密切的關系。在非物質激勵策略的具體實施過程中，企業需要將這些因素一并考慮，讓策略能夠順利落地，為企業的生產和發展發揮積極作用。

【參考文獻】

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