以戰略地圖視角透析D公司PPP戰略執行問題及對策

摘要：以D公司PPP戰略為例，闡述戰略地圖在企業戰略管理中的應用。首先，闡述戰略地圖中財務和非財務4個維度的邏輯關系；其次，繪制D公司可視化戰略地圖并深入分析其戰略執行中存在的問題；最后，提出對策建議。通過對D公司相關財務和經營數據的分析發現，非財務層面的問題會傳導至財務層面，導致收入增長和生產利用率這2個指標失衡，而財務層面又缺乏及時、有效的戰略連接，最終導致戰略執行失敗。案例分析揭示了戰略地圖內部各關鍵要素之間的邏輯關系，體現了戰略地圖在戰略執行中的戰略引領、價值創造等重要作用。

關鍵詞：戰略管理；戰略地圖；PPP項目；風險管控

0引言

近年來，企業戰略管理越來越重要。不少企業制定了切合實際的戰略，并利用領先的管理理念、科學的管理手段、先進的管理工具來保障戰略落實，從而在激烈的市場競爭中生存下來。本文利用戰略地圖（Strategy Map）工具，深入闡述D公司2015年PPP（Public-Private Partnership，政府和社會資本合作）戰略的制定、執行問題和優化策略，揭示戰略地圖財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度的邏輯關系，以期幫助更多企業有效進行戰略管理。

1戰略地圖介紹

1.1戰略地圖定義

戰略地圖由羅伯特 S.卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維 P.諾頓（David P.Norton）共同提出，是為描述企業各維度戰略目標之間因果關系而繪制的可視化戰略因果關系圖[1]。戰略地圖通過分析財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度的相互關系，明確戰略、管理戰略和評價戰略，發現企業戰略執行中存在的問題，并提出改進建議和策略。

1.2戰略地圖4個維度

1.2.1財務維度

財務維度涉及長期（增長戰略）和短期（生產率戰略）對立力量的戰略平衡。企業改善財務業績通常采取收入增長策略和提高生產率策略。第一，企業通過開發和銷售新產品、優化與現有客戶之間的戰略合作關系等措施，可以獲得高水平的收入增長。第二，企業可以通過管理直接成本與間接成本來降低生產成本，或者充分利用現有資金和資源，在一定業務量水平上降低固定成本，提高生產率。當收入增長和提高生產率這對矛盾需要均衡時，就出現了財務層面的戰略連接問題。

1.2.2客戶維度

收入增長策略要求企業為目標客戶創造可持續、差異化的價值。為實現客戶的特殊價值主張，企業管理層要搶占重點細分市場，準確定義有效客戶。

1.2.3內部流程維度

內部流程主要實現兩個企業戰略訴求：一是生產客戶需要的產品，傳遞價值主張；二是優化流程和降低成本，提高生產率。內部流程大致可以分為3類：①客戶管理流程，即企業在有效識別客戶的基礎上，致力于開發全面客戶解決方案；②創新管理流程，即企業關注產品領先、標準領先，以創新和技術引領行業發展；③運營管理流程，即以運營管理和風險管理為主，旨在保障業務流程得以有效執行，傳遞價值，達成財務目標。

1.2.4學習與成長維度

企業人力資本、組織資本、信息資本是保障戰略有效執行的無形資產。只有無形資產與戰略目標協調一致，企業才具備高度的組織能力，才有可能推進戰略實施所需要的變革過程。

戰略地圖能清晰表達企業戰略目標，幫助企業找準戰略實現路徑和工作重點，指導企業設立有效的戰略KPI（關鍵績效指標），有利于企業抓住發展機遇，助推企業實現良性持續發展[2]。

2戰略地圖在D公司戰略管理中的應用

D公司成立于1992年，并于2009年在深圳證券交易所上市，成為中國園林行業第一家上市公司。D公司主營業務為園林景觀EPC（設計-采購-施工總承包）。經過多年發展，D公司依托景觀綠化、河道治理、生態修復等多維度優勢，為客戶提供綜合解決方案，在行業內具有較強的競爭力和較好的品牌知名度。但從2013年開始，行業競爭加劇、利潤率下行、應收賬款回款等問題一直困擾著D公司，其經營發展遇到瓶頸。為盡快改變現狀，D公司管理層探尋新的業務模式和利潤增長點，以及如何從根本上解決現金流問題。2014年，D公司推出EPC+F（設計-采購-施工總承包+融資）業務模式，即在項目實施前用金融工具為項目匹配金融機構貸款，從而保障應收賬款回款，提升項目利潤。D公司開始儲備金融團隊，建立融資渠道，與金融機構開展資源共享和業務合作。這種模式雖有成效，但并不適用所有項目。

2014年12月2日，《國家發展改革委關于開展政府和社會資本合作的指導意見》（發改投資〔2014〕2724號）發布，鼓勵公共服務項目及水利、資源環境和生態保護等項目推行PPP模式。PPP模式的推出為D公司業務轉型提供了良好的外部機遇和廣大的市場空間。D公司決定抓住機遇實施戰略轉型，向生態環保類PPP項目領域“進軍”。

2.1制定戰略目標

在制定戰略目標前，利用SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，優勢、劣勢、機會、威脅）模型對企業優勢、劣勢、機會和威脅進行分析，使企業有限資源達到最優配置。

（1）優勢。D公司的優勢表現在：①具有很強的研發設計能力，擁有生態修復與水環境治理專利400多項，擁有“水利、水環境、水景觀三位一體”治理水環境獨創技術；②具有產品質量和設計能力領先的品牌優勢；③在行業內有優秀的業績表現并以“景觀園林”自成一體；④具有很強的市場營銷能力；⑤研發設計、生產運營、營銷拓展之間具有很強的協調性。

（2）劣勢。與大型中央企業相比，D公司資金實力較弱，融資成本較高。

（3）機會。外部投資需求量巨大，PPP項目訂單充足。

（4）威脅。D公司面臨激烈的市場競爭和創新技術迭代加速的風險。

經過研究，D公司確定了成長型戰略中的差異化策略，即進行市場細分，選擇目標客戶，提供不同于競爭對手的差異化產品。D公司還確定了“繼續保持行業第一股”的企業總體目標，同時實現“3年千億”，即3年實現中標項目合同額3 000億元、市值1 000億元。為保障戰略實施和落地，D公司引進了營銷、管理、設計、金融、運營、人力資源管理等方面的高層次人才。

2.2繪制戰略地圖

D公司圍繞總體目標，設定財務目標，確定實現收入增長的路徑，同時運用財務指標分析體系，確定財務戰略主題，以財務戰略主題為基礎，依次制定財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度的戰略主題及關鍵指標，繪制公司戰略地圖[3]。D公司戰略地圖見圖1。

2.2.1財務維度

D公司財務目標是其他層次的最終目標并服從于公司總體戰略目標。D公司通過擴大PPP項目收入、提高生產率，確保整個資金鏈條良性運轉，從而達成財務目標。圖1顯示，D公司財務目標由2個戰略主題和4個關鍵指標構成。其中，擴大收入規模戰略主題是實現財務目標的基本要求，由2個關鍵指標構成，分別是增加PPP項目訂單和保證利潤率；提高生產率戰略主題由強化成本控制和提高資產利用率2個關鍵指標構成。財務目標的2個戰略主題協調一致，通過PPP項目的穩健運作形成整體現金流良性循環，從而促進企業持續良性發展。

2.2.2客戶維度

D公司PPP項目的客戶是項目所在地政府機構。圖1顯示，客戶維度由3個戰略主題和6個關鍵指標構成。一是客戶關系主題，即提高客戶滿意度，保持良好的客戶關系和品牌形象，達到企業盈利和客戶滿意的雙贏目的；二是全面解決方案主題，以持續差異化的價值主張為客戶提供PPP項目全面解決方案；三是產品領先主題，以優質的項目設計施工能力成為行業標準的領航者，注重核心競爭力。

2.2.3內部流程維度

內部流程維度主要涉及D公司PPP項目建設運營體系和內部控制管理機制，滿足財務、客戶維度的戰略主題訴求，同時指導設置學習與成長維度的關鍵指標。圖1顯示，該維度由3個戰略主題和6個關鍵指標構成。首先，客戶管理流程戰略主題是指D公司要識別有效客戶，即選擇財政狀況良好、協調推進能力強的地方政府機構，快速為客戶提供具有創新性和競爭力的PPP項目實施方案并取得訂單；其次，創新管理流程戰略主題是指D公司要在細分領域精耕細作，以創新引領行業標準，比如D公司獨有的全國首推“三位一體水環境綜合治理”解決方案，從而保持業務高盈利水平；最后，運營管理流程戰略主題是指在日常經營管理過程中加強對PPP項目的實施進度和資金管理，積極探索降本增效的有效措施，推動客戶和企業實現價值傳遞。

2.2.4學習與成長維度

學習與成長維度是上述3個維度的基本框架和有力驅動。圖1顯示，該維度由3個戰略主題和5個關鍵指標組成。首先，人力資本戰略主題由引進優質人才和考核激勵機制2個關鍵指標構成；其次，組織資本戰略主題由組織架構和企業文化2個關鍵指標構成，充分發揮組織資本作用；最后，信息系統戰略主題的關鍵指標是信息化建設，通過強化信息技術創新帶動經營模式創新，從而降低管理成本，促進運行效率。

上述4個維度的戰略主題環環相扣，邏輯貫通，匯集整合后清晰地體現了D公司PPP戰略的實施路徑，為戰略落地執行奠定了基礎。2015—2017年，D公司充分發揮優勢，共獲得PPP項目合同訂單88個，累計投資額達1 434.51億元，訂單量充足。

3以戰略地圖透析戰略執行中的問題

2015—2016年是PPP業務政策紅利期；2017年國家主管部門相繼發文，規范PPP項目管理。2017年11月10日，財政部辦公廳發布《關于規范政府和社會資本合作（PPP）綜合信息平臺項目庫管理的通知》（財辦金〔2017〕92號），釋放出了國家對PPP項目進行規范化管理的信號。2017年11月17日，國務院國有資產監督管理委員會發布《關于加強中央企業PPP業務風險管控的通知》（國資發財管〔2017〕192號），規范了中央企業投資PPP項目相關操作標準。2017年11月17日，中國人民銀行等五部委發布《關于規范金融機構資產管理業務的指導意見（征求意見稿）》，收緊了金融機構對PPP業務的融資供給。這些政策文件釋放的信號很快傳遞到了資本市場。2018年上半年，D公司在公開市場發債受阻，不良影響和負面輿論造成該公司在資本市場融資日益艱難。自2018年上半年開始，D公司業務停滯，最終資金鏈斷裂。

外部融資受阻是導火索，但D公司內部也存在影響其戰略持續實施的重大因素。從戰略地圖視角出發，選取2013—2017年D公司部分財務及經營數據，探析該公司戰略執行中存在的問題，見表1。

3.1財務角度的問題

由表1可以看出，2014—2017年，D公司營業收入逐年增加，但生產利用率（存貨周轉率、人均凈利潤）并沒有同比例增長，說明PPP項目生產和運營占用了大量資金。D公司2017年營業收入比2014年增加3.25倍。2014—2017年，D公司應收賬款周轉率分別是1.39、1.42、1.67、2.04，逐年向好，原因是D公司借PPP業務政策紅利快速推動前期中標PPP項目獲得融資，使應收賬款實現回款。2014—2017年，D公司存貨周轉率分別是0.55、0.47、0.53、0.71，2017年相比2014年只提高了1.29倍，資產利用率較低。D公司員工人數2017年比2014年增加約2倍，管理費用2017年比2014年增加約3倍，人均凈利潤2017年比2014年僅增加1.81倍，主要是因為人員薪酬及運營費用侵蝕了利潤。

3.2非財務角度的問題

根據戰略地圖可知，D公司非財務層面出現的問題向上傳導至財務層面。非財務層面的問題主要在于內部運營維度的客戶管理流程和運營管理流程執行不力。

第一，D公司未能有效執行客戶識別標準，后期盲目擴張接單，大量PPP項目無法獲得銀行貸款。PPP模式是由社會資本方與地方政府聯合成立項目管理公司（通常為SPV，即特殊目的實體），利用SPV完成PPP項目的建設、融資、運作等。PPP項目建設資金來源于SPV的資本金和項目銀行貸款，比例一般是3∶7。能獲得銀行貸款是PPP項目順利執行的關鍵條件。2015—2016年，由于融資環境樂觀，D公司中標的項目幾乎100%都獲得了銀行貸款，帶來了經營現金凈流量充裕的紅利。2017年，外部競爭加劇，為了獲得更多訂單，D公司放寬了目標客戶標準，盲目擴張接單，業務范圍遍布全國30地，且大部分是財政能力偏弱的貧困縣。2017年，D公司合同訂單僅有1%的項目獲得了銀行貸款，面臨巨大的資金需求壓力。

第二，D公司缺乏對PPP項目實施進度和資金管理的有效控制，成本居高不下。D公司2017年簽約的PPP項目大部分沒有獲得銀行貸款。為提高收入，D公司仍然無序開工生產，占用了大量資源：一是自有資金；二是供應商墊資。例如，2017年7月，D公司簽約價值21億元的巴市某項目，由于當地政府財政支付能力有限等問題而無法獲得銀行貸款。這時，D公司沒有采取補救措施，而是繼續用自有資金和供應商墊資完成了項目建設。由表1中數據可知，大量項目墊資施工造成D公司應付賬款與營業成本之比高企，一旦資金無法良性循環，將給D公司帶來巨大的訴訟風險。D公司對PPP項目資金使用缺乏有效管理，項目之間資金無防火墻，大量項目因建設資金枯竭而被迫暫停。此外，D公司員工規模擴張快，組織架構臃腫，費用成本侵蝕了利潤。

綜上所述，D公司在PPP項目收入規模擴大的同時，資產利用率并沒有得到相應提升。2017年政策和外部環境發生變化，D公司也未能及時做出預判。在大量項目未取得銀行貸款的情況下，D公司未能及時采取有效措施控制生產投入及進行運營管理，造成資金無法良性循環。當2018年上半年外部融資受阻無法繼續補充資金時，D公司收入增長和生產率低下的矛盾爆發，造成財務戰略銜接出現問題，最終致使企業戰略執行失敗。

4應對策略

第一，企業管理層要利用戰略地圖工具，識別戰略執行的關鍵驅動因素和路徑。通過系統分析，可以優化和調整影響戰略目標達成的環節，通過資源配置消除或減輕影響戰略落地的風險[4]。比如D公司，在自有資金投資能力有限的前提下，獲得銀行貸款和做好項目資金管理是戰略順利實施的關鍵因素和路徑。2015—2016年，D公司應重點做好項目資金管理工作；2017年，D公司應嚴格控制客戶規模，嚴選優質客戶。當項目融資環境趨緊時，D公司應及時控制對這些項目的生產投入，積極與客戶商討解決方案，努力將損失降低到可承受范圍內。

第二，企業戰略管理者要及時洞察內外環境的變化，對影響戰略實施的因素做出預判，增強動態應對能力，甚至及時調整戰略目標[2]。2015—2016年，全國PPP業務量巨大，項目質量參差不齊。其實，國家監管部門早已釋放出了加強監管的信號。D公司管理者應及時洞察政策環境變化，對行業發展趨勢做出預判，控制業務規模及資金投入，降低成本費用支出，甚至調整戰略，布局資產結構，引入戰略投資者，提前做好資本市場防范工作。

5結語

綜上所述，戰略地圖勾畫了D公司戰略行動方案，清晰地指出D公司的戰略目標和達成目標的路徑，各維度環環相扣、傳遞價值。本文從戰略地圖視角分析了D公司戰略執行中存在的問題并提出對策，希望能為我國企業提供借鑒，讓企業更有效地運用戰略地圖制定戰略并進行戰略管理，促進企業良性持續發展。

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收稿日期：2023-07-28

作者簡介：

張麗莉，女，1977年生，碩士研究生，注冊會計師，主要研究方向：企業戰略、風險管理、公司財務。