工作評價中存在的問題及對策探討

連瑞瑞許 飛 燕

作者簡介:連瑞瑞(1983-),男,安徽阜陽人,安徽建筑工業學院法律與政治學院人力資源管理教研室教師,碩士學歷。主要研究方向:人力資源管理。

【摘要】排序法、分類法、要素比較法、要素計點法等作為目前應用最廣泛的工作評價方法,為企業薪酬管理墊定了基礎。然而,在工作評價的實際操作中,由于評價方法選擇和應用的不合理,導致了很多企業的薪酬管理不夠科學和有效。本文比較分析了幾種工作評價方法的優缺點及適用性,探討了企業工作評價中存在的問題,然后結合PDCA思路,提出了解決問題的若干對策建議。

【關鍵詞】工作評價、薪資結構、薪酬設計

1.引言

ピ詮ぷ髦,經常會聽到一些員工抱怨受到不公平的薪酬待遇。這一方面是由于員工對薪酬體系理解不清晰所致。作者曾經對數家公司的員工做了一個簡單的調查,結果顯示普通員工并不了解其薪資決定因素與確定標準,卻都覺得自己受到的待遇不公平。另一方面是由于薪酬設計缺乏科學的確定基礎,薪酬體系本身存在不公平因素。因而工作評價及其方法的應用研究就非常必要。

ケ疚慕從排序法、分類法、要素比較法、要素計點法這四種常用工作評價方法著手,比較分析它們的優缺點和適用性,剖析工作評價應用中存在的問題,提出企業改進工作評價的若干建議。

2.常用工作評價方法比較分析

スぷ髕蘭凼侵岡詮ぷ鞣治齙幕礎上,以企業工作職位為對象,按照一定的衡量標準,對職位的勞動環境、勞動強度、工作責任、所需要的任職資格等因素,進行系統的測定、評比和估計,以確定企業內部各職位之間的相對價值大小^[1]。其結果是最終形成某一企業內部職位相對價值體系,反應各職位對企業貢獻的相對比率。按科學的職位評價方法形成薪酬比率進而支付雇員報酬,能客觀反映各工作職位的相對價值,起到內部公平的平衡作用。

我國企業最常用的四種工作評價方法為排序法(Job Ranking)、分類法(Job Classification)、要素比較法(Factor Comparison)、要素計點法(Point Method),有量化方法也有非量化方法,設計思路互有優劣。以下在對它們進行評價的基礎上,對比分析其適用性。

2.1排序法(Job Ranking)

ヅ判蚍ㄊ歉據一些特定的標準,對各個職位的相對價值進行整體比較,進而將職位按照相對價值進行從高到低排列。其優點是操作簡單;易于解釋;費時少;成本低。最主要的不足是反映職位的相對價值難;主觀性強;量化比較依據缺乏。

只有評價者對所有的工作都非常熟悉,排序法才能取得較好的應用結果。所以,排序法只適合結構簡單、生產單

一、職位相對較少的中小企業。

2.2分類法(Job Classification)

シ擲嚳ㄊ峭ü總體工作內容的復雜程度、難易程度制定出一套職位級別標準,將本企業的職位與職位級別標準進行比較,然后將不同的職位歸入不同的級別中,確定不同級別的薪酬比率。

ニ和排序法一樣,屬于定性的職位評價方法。其優點為操作簡便;容易理解;靈活性較強。其不足主要是職位等級劃分以及界定存在難度;存在主觀性;職位之間相對價值的量化關系并不明確。適用于結構穩定、體系完善、職位類型相對較多的大型組織。

2.3要素比較法(Factor Comparison)

ヒ素比較法是一種量化的職位評價技術,選擇多種報酬要素,按照各種因素分別進行排序,并賦予一定的分值,然后進行匯總,進而確定不同職位的相對價值,得出評價結果。

ヒ素比較法的優點有計算具體的報酬金額;精確反映各職位進行比較后的相對量化的價值關系。其不足為報酬因素選擇困難;存在主觀性;成本高。所以適用于需要一種量化方法、愿花費大量費用引入某種職位評價體系、并且希望把工資結構和基準崗位的工資水平與勞動力市場工資水平更緊密結合的公司^[2]。

2.4要素計點法(Point Method)

ヒ素計點法首先通過選定影響職位的主要報酬要素,將各報酬要素分成不同等級,將每一等級賦分,然后按預先規定的衡量標準,對現有職位的各個因素逐一評比、估價,確定職位在各項報酬要素上的得分,經過加權求和,最后得到各個職位的總得分,最后形成需要評價的職位的相對價值體系。

テ溆諾闃饕表現為易理解和應用;結構穩定;具有精確性和連續性;能確定職位之間的相對價值。其不足主要表現為開發過程復雜;評價工作量大;費時費力。因此,要素計點法適用于工作崗位穩定、資料清晰、完整、并且有多種類型職位的企業。

3.工作評價方法應用中面臨的問題

ジ母錕放以來,國有企業、中外合資企業以及民營企業等都在企業管理中相繼引入了工作評價。然而受傳統的封建思想和人文主義文化的影響,以及由于管理基礎薄弱,我們企業在引用工作評價過程中,仍存在著幾方面的問題。

3.1工作評價方法的選擇問題

ピ詮ぷ髕蘭鄯椒ㄑ≡窆程中,大多數企業會出現選擇評價方法不當或同時選擇多種評價方法對不同類型的工作進行評價^[3]。這主要表現為企業管理人員對工作評價方法的使用范圍和企業自身狀況了解不夠透徹,無法選擇契合企業最優的工作評價方法;甚至將企業自身結構復雜化,從而通過多種評價方法對企業職位進行評價。導致在巨大人力、物力投資下的評價結果猶如竹籃打水。

3.2評價主體的選擇問題

ナ紫,專家組成員來源單一。大部分企業的專家組就是來自企業的管理層,沒有選擇對企業熟悉的專家參與。人數選擇上也很隨性,沒有作正?？刂?。其次,評價主體培訓意識缺乏。在工作評價準備階段,沒有對評價主體人員做好培訓工作,導致在評價過程中,評價主體的專業素質低、評價過程主觀性強。最后,專家組和操作組出現人員重疊現象^[3]。在評價工作中,涉及到的數據處理量很大。出于提高運作效率和保密的需要,應該把專家組和操作組分開。

3.3評價客體的選擇問題

ナ紫,靜態的看待職位。在工作評價時,將職位的性質、任務以及對人員的要求看成了一個靜態的系統,而實際上這個系統是在不斷變化的。其次,職位說明不明確。在評價過程中,為了提高工作準確度,需要為評價主體提供職位說明。然而,有的企業職位說明書和員工實際工作職責是不相符的,存在相當出入。

3.4評價要素、權重的選擇問題

テ蘭垡素、權重選擇并非完全客觀、全面。例如分類權重法、專家調查權重法、強制決定法和德爾菲法,這些方法都是采用定性分析,主要靠專家的經驗做出判斷,存在一定的主觀性^[4]。同時由于每個企業情況千差萬別,因此不可能有一個放之四海而皆準的評價要素、權重。

3.5評價結果的應用問題

ピ諫釷芷笠蕩統職位級別的影響下,當工作評價結果與企業現狀存在差距時,工作評價結果在企業中的適用性會受到一定的阻礙。即使能體現職位在企業中的相對價值,也不能充分體現在企業薪酬管理中。

4.工作評價方法的應用對策

テ笠凳敵鋅蒲?、规范的工左x蘭,關系到企業職位相對價值確定、薪酬體系設計、工作分析結果、員工職位晉升途徑合理化等人力資源管理其他方面。針對工作評價方法的選擇和應用中存在的問題,這里結合PDCA思路提出一些對策建議。

4.1計劃階段(Plan)

ナ紫,科學構建專家團隊。專家以及專家團隊在工作評價過程中的作用是至關重要的。企業需要選擇專家時,應把握兩個條件,即要求充分掌握工作評價方法和熟悉企業狀況,以組建能力互補、各有專攻的專家團隊。另外在專家人數選擇上也需要控制,一般在5-7人。

テ浯,確定合適的工作評價方法?？赏ㄟ^咨詢專業人力資源管理機構和組建企業專家組,在充分考慮企業環境,依據企業的戰略規劃、經營狀況、價值取向和企業文化因素,以及職位所在企業和行業以及對企業的貢獻程度、重要性和能力要求。選擇合適的工作評價方法,最好,在一次工作評價中只選擇一種工作評價方法。

プ詈,做好工作評價其他準備工作。這里包括通過工作分析更新職位說明書;對評價主體實施培訓,提高評價過程客觀性;制定工作評價所要達到的企業目標,如進行職位相對價值重組、進行薪酬體系設計、制定企業內職位晉升標準等。

4.2實施階段(Do)

ナ紫,就事性原則。工作評價的對象自始至終都是工作職位,評價結果是確定職位之間相對價值大小。工作評價針對的是處于不斷變化中的職位本身,而不是職位上工作的人。如果在評價過程中靜態的看待職位和職位說明書,則會給評價工作帶來一定的阻力。

テ浯,依次性原則。以部門為單位依次對各部門進行評價,按照所選工作評價方法,先對各部門內部進行評價,完成所有的工作評價后,對全部職位進行評價。

ピ俅,科學性原則。確保評價各環節的相互銜接,過程的公平性、規范性和科學性,程序上的完整性;堅持各環節的獨立性,特別是禁止專家組成員之間相互討論、協商打分,保持專家組和操作組在評價過程中分開工作;確保評價過程的保密,減少評價過程中的主觀性因素。

プ詈,求實性原則。不可一味追求現成的標準化、國際化、套路化的評價標準要素和權重;根據企業具體情況實事求是地確立標準要素和權重,如采用層次分析法,確定職位要素權重。求實性是有效應對評價過程中出現突發事件的法寶。

4.3檢查階段(Check)

ナ紫,合理性檢查。檢查工作評價方法與企業現狀的吻合程度是否符合企業評價目的;檢查崗前培訓對評價主體客觀性評價的作用程度;檢查工作評價要素、權重選擇的科學性。

テ浯,目標性檢查。檢查工作評價過程是否圍繞評價主題、目標。避免復雜的評價過程脫離了計劃階段定的評價目標,對評價過程起到監督作用,時刻保持評價目標明確性。

プ詈,一致性檢查。檢查在評價過程中各程序的一致性,保證工作評價按計劃正常進行,確保評價結果的合理性、規范化。

4.4改進階段(Adjust)

ナ紫,評價標準、指標改進。根據每個企業不同的現狀,更改適合企業評價的標準、指標,只要這些指標能夠得到共識,并且能夠更好地反映企業的實際情況,就是科學的工作評價方法。

テ浯,企業薪酬體系設計改進。將工作評價結果應用到薪酬管理中,將薪酬體系改進為員工普遍認同的規范化、科學化的薪酬體系。讓人崗匹配不但體現在職位設置與員工能力方面,更體現在企業公平的薪酬體系中。

プ詈,人力資源管理其他模塊改進。工作評價方法不能獨立存在于企業的管理中,它需要依據工作分析,同時作用于企業人力資源管理其他方面,通過改進階段,形成企業自主人力資源管理思想,實現企業人力資源管理模塊的周期循環。

5.結束語

ニ孀毆ぷ髕蘭鄯椒ǖ鬧匾性不斷被我國企業所認同,其應用前景將越來越廣闊。然而我國企業在引用工作評價方法過程中仍存在選擇不當、認識不清等問題。只有通過科學分析,選擇適用的評價方法,評價結果才更能發揮出在薪酬體系設計中的價值。

げ慰嘉南轉

[1] 姚若松,凌文輇,方俐洛.職位評價研究綜述[J]廣州大學學報(社會科學版),2003,(04):06-07.

[2] 姚若松,凌文輇,方俐洛.工作評價中的若干問題及其解決方法[J].湘潭大學社會科學學報,2003,(03):80.

[3]涂方根.管理一定要落地[M].清華大學出版社,2007:55-59.

[4] 張堅梅,周世興,陳永志,呂文靜.一種新的職位評價模式探討研究[J].華東經濟管理,2005,(11)60-61.