基于客戶需求的體驗創新

Lior Arussy

在上期文章中，作者已經闡述了作為體驗創新基礎的核心體驗的相關內容，也點明企業進行體驗創新所必須的基礎，即滿足客戶理性需求以及感性需求。但企業究竟該如何考慮客戶的需求，又應該以哪些方式來滿足客戶的需求？本期我們摘選書中案例來說明企業滿足客戶需求的關鍵點。

不管是對客戶的情感進行管理，還是為客戶提供超預期的服務，企業都需要首先設計好適合于客戶的品牌價值主張。有一句諺語曾說，客戶需要的不是鉆頭，他們需要的是四分之一英寸的洞。這句話很適合于點醒企業管理者，客戶究竟基于什么樣的目的來與企業接觸、與企業進行交互？而企業提供的體驗又能否達到客戶的目的呢？如果企業只是為客戶提供鉆頭，客戶會滿意嗎？客戶會不會還需要4米長的電源線，或者會不會需要合適的沖擊鉆……

究竟企業如何去考慮客戶的需求，同時設計好自身的價值主張？在這里筆者想引用蘋果iTunes和iPod如何打響品牌的案例。其實蘋果并沒有發明一種新的音樂播放器，當然也不是簡單地發布了一個新的MP3產品，他們其實是解決了客戶的一個需求，一個客戶聽音樂的需求。真正讓蘋果成功的是他們在項目開始前已經清晰地知道人們究竟希望什么樣的音樂體驗，而蘋果得出的結論就是：人們希望通過簡單、方便、正規的渠道獲取他們喜愛的音樂。

其實在當時，MP3播放器領域有很多的資深企業，不過他們主要把精力放在如何搞好自家的MP3播放器，而網上的音樂下載資源以及相關的法律手續則就是其他人需要去操心的了。不過對于蘋果，他們為客戶提供的絕不僅僅一個鉆頭，他們希望滿足客戶的需求，讓客戶與企業在交互過程中體驗到滿意，而從滿意的體驗角度來講，一個MP3播放器只是客戶獲取音樂的媒介，真正幫助客戶聽到音樂才是蘋果的目的。

不過這種愿景對于當時的蘋果絕非易事。作為一個電腦生產企業來講，不管是在音樂圈還是下載領域，此時的蘋果都不具備任何的經驗和資本。不僅是蘋果，任何一家企業都明白，進軍一個新的領域，他們必須獲取大量的人力、物力、財力、信息以及時間等，而且蘋果的愿景不僅要求其作為首個從電腦領域進軍音樂圈的企業，同時還要求蘋果作為首個在音樂圈與正規音樂下載領域進行協作的企業。這一系列動作已經遠遠超出了蘋果現在所處的位置，而蘋果所需要面對的也將會是撲面而來的各種問題。

在03年，甲殼蟲樂隊簽約的蘋果公司就商標問題向蘋果電腦公司提起訴訟。雖然最終法院宣判蘋果電腦無罪，但我們仍然相信，當時蘋果電腦公司的律師一定是一身的冷汗，因為只要iPod繼續冒險進軍這些領域的話，該類的訴訟肯定還將絡繹不絕。不過面對種種壓力，為了客戶的體驗，也為了企業的發展，蘋果電腦公司仍然執著地走在這條路上。

當然面對今天上億的音樂下載量，相信再也沒有任何人會質疑當初蘋果的選擇。

在那個服務產品大幅度發展的年代里，蘋果電腦算是抓住了機遇，成功地擴展了自身的體驗范圍。通過付出巨大的精力以及獲取新資源的代價，蘋果電腦公司終于從一家初步嘗試通過客戶體驗銷售產品的產品公司成功轉型為一家銷售體驗的產品公司。

在蘋果通過關注iPod的周邊為企業帶來擴張和轉型的案例中，相信大家已經初步明白了如何考慮客戶需求的思路，不過這也就引出了一個更為根本的問題，企業究竟如何才能正確地定位客戶的需求呢？

在iTunes和iPod的案例中涉及到企業進行體驗創新的多個要素，正是這些要素為企業的新生奠定了基礎，同時協助企業管理者理解了客戶的需求。以下讓我們逐一說明各個體驗創新要素的內容：

改善。針對現有產品或服務功能的改善將會讓這些產品或服務更為完善，或更為個性化，從而提升給客戶帶來的體驗感受。家樂氏麥片就是一個典型案例，在2000年，家樂氏由于多種商業原因致使企業的市場占比一度低于競爭對手通用磨坊，面對這種情況，家樂氏做出的選擇是：如果我們不能在銷售量上超過競爭對手，那就在包裝容量上成為第一名。于是乎，家樂氏在每盒包裝里都額外提供了50%的燕麥，而且是在不提高價位的基礎上。經此改變，家樂氏重新奪回了燕麥銷售量的第一名，不過這個改變卻給企業帶來了更多的問題，畢竟提高成本的銷售方式帶來的是更微薄的凈利潤，其實家樂氏通過這種方式唯一告訴客戶的只是：“你不想要我的產品，好吧，那我再給你50%的量吧?！钡@一切根本于事無補。

為了改善局面，家樂氏從客戶需求的角度通過改善現有產品的體驗而成功扭轉了這一局面。由于家樂氏在調查客戶的過程中發現，客戶大多習慣于在早餐中將買到的麥片和水果混搭起來吃，于是家樂氏抓住機會，研發出了一系列諸如藍莓口味的水果麥片，幫助客戶解決了額外購買水果的麻煩，改善了現有產品的客戶體驗，在2002年一口氣讓凈利潤提升至52%。

延展。針對客戶的需求，延展開發更多的產品和服務，增加能夠給客戶帶來體驗的功能，讓企業提供的產品和服務更具價值。在蘋果的案例里，iPod負責為客戶提供直接的、實體的音樂體驗，而iTunes則是增加了提供集中、廣泛、正規的音樂下載渠道的體驗。

革新。革新需要企業去挖掘產品或服務的一些非大眾化、個性化的特殊使用價值，通過發現客戶的這些意想不到的“邊緣行為”，企業可以重新發現一個新的市場。在維珍移動打入美國電信市場的時候，維珍很清楚在這樣一個成熟的環境中有大量強勁的競爭對手，如果僅依靠自身的名氣以及品牌知名度的話，根本無法在這里立足。于是維珍移動開始嘗試根據客戶的年齡和生活習慣對服務對象進行劃分，最后維珍選擇了沒有結婚的15～25歲的年輕人群。在確定服務對象后，維珍開始設計手機以及服務界面，在頁面設計中加入大量的現代化以及潮流性的元素以吸引這些年輕人。另外維珍所提供的上述內容均不向客戶提出任何附加條款或合同聲明，給客戶帶來一種自由的體驗，讓客戶感受到獨立。不過這還沒有結束。

在維珍研究該類客戶使用手機方式的過程中，他們注意到了許多有趣的現象。其中一個就是年輕人相親時的一種特殊行為，這些年輕人在相親前一般會請自己的朋友在相親的過程中給自己打電話。當朋友來電話時，如果相親順利的話，接電話的人就會和朋友簡單聊兩句；而如果相親對象讓人想逃跑的話，接電話的人就會回一句：“奶奶住院了？”然后走人。

維珍移動在發現這一邊緣行為后決定將其功能化。他們在手機上提供了一個特殊按鍵，使用這類手機的客戶如果感到相親沒有價值的話，他或她就可以悄悄按下這個鍵，之后電話就會響，客戶就可以假裝跟人聊天，然后很不幸的，奶奶又住進醫院了。其它諸如此類的邊緣行為還有很多，企業也可以去關注與客戶接觸過程中所產生的各種細節，相信在呼叫中心一定埋藏著大量的此類特殊請求。

協同?？蛻敉ㄟ^使用企業的產品或服務來協助完成其它產品或服務的體驗。針對多類產品或服務的協同案例可以參考Chex麥片公司。在1950年，Chex麥片公司發現客戶習慣于將椒鹽卷餅、堅果以及麥片混合在一起作為零食，于是Chex就嘗試跟其他企業聯手，形成了一套完整的混合麥片的制作菜譜，并開發出了一個獨立的麥片系列，現在在各種類型的派對上經常能夠看到的那種脆皮夾心小吃就是源自這一模式。在今天，如果人們想要吃夾心餅干就不需要分別把心和餅干買好再放在一起吃，同樣如果想喝雞尾酒，也不需要專門去雇調酒師。

上述關鍵體驗創新的要素可以幫助企業對客戶的體驗改善提供方向，進一步確?？蛻裟軌蜻_成自己的目的。在下一次的文章中，作者將會繼續說明客戶具體的體驗構成，并給出企業在這些體驗點上需要注意的關鍵內容。