高端服務組持線時長的思考

蘭璟露

持線時長（Holding Time）是通話過程中座席人員讓客戶在線等待的時間，座席人員一般利用這段時間進行知識庫查詢、尋求支持、工單登記等活動。持線時長是通話時長的組成部分，但過長的持線時間表明座席人員不能迅速找到所需要的資料或解決方案，將對服務效率和客戶體驗產生負面影響。

小C是某信用卡呼叫中心的培訓師，近期他在研究通話時長的相關課題時發現一個值得討論的現象：其所在中心高端信用卡服務組（以下簡稱高端組）的平均持線時長較普通信用卡服務組（以下簡稱普通組）高出近三分之一。

高端組座席都是從普通組中脫穎而出的優秀員工，從事電話服務至少在三年以上，而普通組員工平均從業時間不超過兩年?？梢哉f，無論業務水平、服務技巧還是經驗積累，高端組員工都要優于普通組?？蔀槭裁锤叨私M的持線時長比普通組長那么多？

為了進一步解開這個問題，小C進行了一個實驗，將高端組的座席簽入普通組接聽，測試持線時長。這次，平均持線時長下降了4秒，但仍然較同樣接聽普通組的同事高出6秒。難道這些優秀員工成為高端組業務代表后業務能力反而下降了嗎？

為解開這個疑問，小C圍繞持線時長的問題在高端組員工中展開調研，主要了解員工在哪些情況下選擇讓客戶持線等待。調研結果顯示高端組持線時間偏長的主要原因有四類，分別是特色業務、客戶差異、服務習慣和操作習慣。

1、高端服務特色業務

高端信用卡增值類服務較多，如機場貴賓室預約、機票酒店預訂、道路救援、管家服務等業務均涉及大量資料查核和第三方平臺對接，普遍所需持線時間較長。

2、高端客戶差異性

由于高端客戶的信用額度和持有卡片都較普通客戶多，存在交易次數更為頻繁、交易情況更加復雜等特點，導致座席人員處理業務的復雜度和難度加大，持線的可能性就越大，整體的平均持線時長也就較普通客戶長。

以小C所在呼叫中心為例，某日高端組接聽電話1.42萬通，受理卡片 1.22萬張，比例為0.86張/通，辦理業務4.45萬筆，折合3.12筆/通；當日普通組接聽電話18.58萬通，受理卡片10.95萬張，比例為0.59張/通，辦理業務44.42萬筆，折合2.39筆/通。

3、謹慎的服務態度

在調研中，小C了解到長期接聽高端專線的座席服務態度更為謹慎，在受理業務時即便能憑記憶解答，但考慮到知識庫變化較為頻繁，為了確保答案的正確性，高端組座席仍習慣于查詢知識庫核對確認，由此增加通話過程中的持線時間。

4、墨守陳規的操作習慣

近年來為了提升接聽效率，該呼叫中心對座席的操作界面進行了大量優化，但由于部分系統功能還沒有完全遷移，因此目前采取新舊兩套系統并行的模式。高端組座席人員在長期的工作中已經形成了一套固有的工作方法，加之部分員工慢慢步入職業倦怠期，對于新功能接受較慢。調研結果顯示，33%的高端組座席仍依賴于原有系統功能，以致候機時長長期呈現高位平穩狀態。與此相比，普通組的新員工們上崗時接觸的就是新系統新模式，隨著業務技能的成熟，持線時長呈逐漸下降態勢。

結合小C的實驗，原因1“特色業務”、原因2“客戶差異”即是同一批高端組座席接聽高端組的候機時長比自己接聽普通組要高出4秒的原因，而高端座席接聽普通組的候機時長比普通組員工仍多出6秒則是由于原因3“服務態度”、原因4“操作習慣”造成的。

小C將這四個導致高端組持線時間長于普通組原因分為兩部分：一是客觀原因，即不同服務組別業務上的固有差異，可以盡力優化，但無法完全消除，如原因1、2；二是主觀原因，即員工自身問題，通過有意識地引導員工改善能夠取得明顯效果，如原因3、4。

因此，在不進行大范圍流程變化和系統調整的前提下，小C從兩個方面提出了快速上手壓降持線時長的措施：

1、業務方面

（1）優化知識庫資料的展現形式，將部分信息含量大的文檔資料提煉為表格形式，列出關鍵要素，方便座席快速鎖定重要信息。如圖3圖4中的“機場貴賓室”。

（2）從流程上減少候機環節，將部分需要客戶在一通電話中持線等候反饋的業務改為后續回復告知，如第三方服務預訂結果確認，超權限升級主管業務。這樣雖然會增加業務步驟，但是能有效縮短持線時長，既釋放更多的在線接聽資源，又避免客戶因長時間持線等候而帶來服務體驗的下降。

2、改善座席人員工作習慣

（1）強化對更新知識的掌握。要求座席每日了解當天知識庫的更新信息，主管著重抽查當日的更新提示，加深員工記憶，以減少座席服務中的不確定性，避免采用候機方式查詢核實。

（2）有意識地引導員工改進操作習慣。在老員工中開展新系統功能的回爐培訓，其中引入“技能分享”環節，邀請候機時長短、對新系統操作熟練的員工分享自己的操作經驗，盡量降低員工對老系統的依賴，提高系統操作效率。