本量利分析法在企業經營管理不同環節的應用分析

高海燕 李季

[摘 要]本量利分析法是企業為加強內部管理、提高市場競爭能力以及抵御風險的能力，從而實現企業總體目標而發明的一種管理方法，是根據產品的數量、價格、成本同利潤之間的相互關系通過分析計量最終確定企業目標利潤的一種方法。由于企業的經營決策目的是尋求現有資源最佳利用方案，而該方法中的邊際貢獻毛益是進行不同方案選擇的一個非常重要的指標，應選取提供最多的邊際貢獻的方案。文章在企業經營管理的以下幾個環節中的具體應用做了簡要分析，希望能夠給管理者一些建議，提高工作中的預見性和主動性。

[關鍵詞]本量利分析法；經營管理；應用分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.16.081

1 在生產工藝加工中的應用

當企業生產某種產品或零部件時，可以采用不同的加工工藝。一般情況下，采用先進的工藝（如自動化設備）生產時，所運用的設備一般價值較高，維修費用和使用費用也相對較高，因此導致相關的固定成本相對較高。但是由于先進工藝具有生產效率高、材料消耗低、廢品率低的特點，使得產品單位變動成本相對較低。而采用普通工藝（如手工、半機械化）生產時，所需設備價格較低，維護費和使用費也相對較低，但其生產效率低、材料消耗好、廢品率高，因而一般表現為固定成本相對較低和產品單位變動成本相對較高。雖然大都傾向于使用先進工藝生產。但從經濟效益的角度看，未必是工藝越先進越好。因此為了充分利用不同生產工藝的優越性，可利用本量利分析進行分析選擇。

例如：某機械加工企業生產一種專用工具?，F在有三種加工工藝可供選擇，即分別采用機械設備加工、半自動化設備加工和全自動化設備加工。各加工方式的相關產品單位變動成本與固定成本各不相同。相關成本資料見表1。

那么企業應如何選擇生產工藝進行加工以使三種加工方式在經濟上較為合理？

分析：從成本資料來看，用不同的工藝設備加工，會導致不同的加工總成本。從各個備選方案的條件來看，要從經濟上以相關總加工成本最小來作為決策的依據，找出各生產方式下的相關成本與加工數量之間的關系，然后再確定成本無差別點產銷量。

設機械、半自動化和全自動化生產方式下的相關總成本分別為X、Y和Z，加工數量為M件，則有：

X=60000+80M1；Y=120000+40M2；Z=240000+20M3

上述等式兩兩相等，可求得不同生產方式下的成本無差別點產銷量。

60000+80M1=120000+40M2

60000+80M1=240000+20M3

120000+40M2=240000+20M3

解得：M1=1500（件）M2=3000（件）M3=6000（件）

從上面分析可知：

當產品的加工數量小于1500單位時，選擇機械方式加工。

當產品的加工數量大于1500單位小于6000單位時，選擇半自動化方式加工。

當產品的加工數量大于6000單位時，選擇全自動化方式加工。

所以，采用全自動化工藝方式，能夠降低單位變動成本，從而獲得較高的單位邊際貢獻。但是，如果該工藝方式不能得到充分的利用，則新的工藝將無法發揮其優越性。從該例來看，6000單位便是全自動工藝發揮其優越性的起點。如果銷售量不能穩定地達到6000單位以上，則不能選擇全自動方式，否則，全自動方式會給企業帶來更大的虧損。我們也可用圖表示，如圖1所示。

2 在零部件自制或外購中的運用

企業在經營過程中常常會面臨產品生產所需的零部件自制和外購的決策，在零部件是自制還是外購的決策中，有些企業總是自己生產零部件，原因是為了控制質量；有些企業則是為了和供應商之間保持長期的互利關系而一直購買零部件。零部件自制或外購決策的一個特點就是只考慮相關成本，不考慮收入。因為無論零部件是自制還是外購，其生產的產品的賣價都是一樣的，所以在進行決策分析時，只考慮各個備選方案預計的未來成本，從中選擇成本較低者為最滿意方案。在零部件自制或外購的決策中，有時會遇到零部件的需求量不確定的因素。這時，在決策分析中，就要運用通過比較不同需求量下的相關總成本來決定選擇哪種方案的決策方法，就是利用本量利分析法。

例：某機器制造公司生產某種機器需要Y部件。該部件可以自制，也可以外購。如果自制，該部件的單位變動成本為180元，與自制Y部件相關的年固定成本為50000元；如果外購，單位買價為200元。

則：企業是自制還是外購該部件？

分析：由上述資料可以看出：

自制Y產品的相關總成本=50000+180X（X為成本無差別點業務量）

外購Y產品的相關總成本=200X

成本無差別點業務量=50000÷（200-180）=2500（件）

從以上分析可知：

當Y部件預計的年需求量小于2500件時，自制成本高于外購成本，應該選擇外購方案；當預計的年需求量大于2500件時，自制成本低于外購成本，應該選擇自制方案；當預計的年需求量等于2500件時，自制成本與外購成本沒有差別，自制或外購都可以。

成本無差別點業務量也可用圖2表示。

3 在成本構成決策中的運用

成本構成是一個企業固定成本與變動成本之間的相對比率。不同的行業，其成本構成會有很大的差別，即使是同一行業，其企業間的成本構成差異也很大。

根據成本構成的不同，有兩種情況：資本密集型和勞動密集型。資本密集型企業由于需要投入大量的資金購建廠房設備等，所以，在成本構成中固定成本所占比重較大；而勞動密集型企業中，人工成本較高，則變動成本所占的比重較大。

對于本量利分析在成本構成中的運用，主要是通過經營杠桿來反映。在企業成本構成中，固定成本占總成本的比重稱為經營杠桿。在其他因素不變的情況下，如果固定成本占總成本的比重高，則銷售量的微小變化就會引起息稅前利潤的較大變化。所以，成本構成的不同，對企業利潤的影響也就不同。一般來說，固定成本比重越高，則產生的貢獻毛益率也越高，其經營杠桿就越大，反之，變動成本比重越高，則產生的貢獻毛益率也越低，其經營杠桿就越小。

經營杠桿系數=貢獻毛益息稅前利潤

例：設乙公司為一資本密集型企業，其生產過程采用自動化控制系統；甲公司為一勞動密集型企業，生產過程采用手工操作系統。假定兩公司當年的銷售收入及息稅前利潤相等，僅僅是成本構成不同。

有關資料如表2所示。

甲公司成本構成中變動成本占80%，貢獻毛益率為20%，它表示該公司每1元銷售收入在補償變動成本后，可以實現0.2元的貢獻毛益；乙公司由于有較高的固定成本比重，貢獻毛益率高達90%，即該公司每1元銷售收入在補償變動成本后，可以實現0.9元的貢獻毛益。

根據本量利分析的基本原理，可得：

甲公司盈虧臨界點銷售額=1000020%=50000元

乙公司盈虧臨界點銷售額=8000090%=88889元

由上分析可知，對于銷售收入和利潤相同的甲乙兩公司來講，由于成本構成的不同，其保本銷售額也就有所不同，對于勞動密集型的甲公司，其銷售收入達到50000元就可保本；而對于資本密集型的乙公司來講，需要實現88889元的銷售收入才能保本。由于先進的設備等具有較強的生產能力，從而具有較大的獲利的可能性，但同時，其經營風險也加大。

因此，通過本量利分析方法在成本構成決策中的運用，可以幫助管理者認識到不同的成本構成其保本點不一樣，其經營風險也不一樣，其經營的靈活性也不一樣。如果管理者要求降低保本點，降低風險，提高經營的靈活性，追求的是穩定性，就需要采取固定成本低的勞動密集型的企業，反之，則應采取固定成本高的資本密集型企業。

4 在確定產品庫存經濟時限的運用

產品在庫時間的長短與企業的經濟效益有十分密切的關系，隨著庫存時間的增加，儲存費用也相應增加。在儲存的產品中，產品的價格由市場確定，產品的生產成本是通過一定方法計算的，是確定的，這樣，產品的毛利就是確定的。但隨著儲存時間的延長，產品損耗、保管費用、資金占用費等將日益增加，不斷消耗著產品的“可能性”毛利，直至銷售成功。因此，我們可以運用本量利分析法的基本原理來確定商品經濟儲存時限，即利潤為0時的儲存時間。這里的“量”與前面分析的不一樣，它不是指產銷量，而是指儲存時間。

根據以上分析，可以列出一個等式：

產品售價-產品成本-稅金-儲存費用=0

產品售價-產品成本-稅金-日儲存費用×保本儲存期=0

式中：保本儲存期=產品售價-產品成本-稅金日儲存費用

日儲存費用是指與儲存時間直接相關，隨著儲存時間變動產生的保管費、商品損耗、資金占用費等，它相對于儲存時間來說是變動成本。

稅金是指構成價格組成部分的價內稅，它相對于儲存時間來說是固定成本。

例：某企業生產銷售一批彩電，每臺市場價格2600元，每臺生產成本2200元，稅金100元，每天的儲存費用為5元。

則：保本儲存期=2600-2200-1005=60天

說明該彩電從完工入庫那天起，如果儲存時間剛好60天，企業達到保本狀態，超過60天，即便賣出，也已經虧損。在這個儲存期限內，少儲存一天，每天等于給企業創造了5元的利潤；反之，多儲存一天，每天將減少5元的利潤；若于入庫的當天賣出，即不發生儲存費用，每臺彩電將贏利60×5=300元。這樣，通過產品經濟儲存時限的確定，可以使企業在銷售產品時做到心中有數，知道產品最遲應該在什么時候賣出，以加強對商品的管理。

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