新時代地方國企改革背景下黨委領導模式研析

呂雪峰

摘 要：根據新時代國企改革進一步加強黨的領導作用的總要求，上海市在推進地方國企轉型建設中形成了獨具特色的黨委領導模式，其中又以零售型商業國企最具代表性。這種黨委領導模式以擴充黨委職權、延伸黨群渠道和夯實黨辦平臺等三項舉措為基本架構。從上海市P區百眾商業發展（集團）有限公司案例來看，這一公司的黨委領導模式在具體運作中以黨群工作架構為依托，從總體上推進黨委領導的體制化建設進程。在此過程中，“下沉”黨內制度資源、推進社會機構建設是其必要步驟。

關鍵詞：新時代；地方零售型商業國企；黨委領導模式；黨群工作架構

中圖分類號：D262.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-5729（2019）01-0015-07

目前，隨著全面深化改革在各地逐步走向深化，各地地方國企轉型發展亦在有條不紊推進中。根據新時代國企改革進一步加強黨的領導作用的總要求，上海市因對改革負有排頭兵、先行者等重要使命，在以不斷加強黨委領導作用、推進當地地方國企轉型建設探索中，也進行了積極嘗試，并采取了一定創新舉措，為后續建設和深化發展奠定了扎實基礎。[1]

筆者團隊自2018年8月起，將位于上海市較為發達區域、轉型經驗相對成熟的地方零售型商業國企作為重點，以派駐蹲點、個案訪談、參與實踐和資料分析為主要方式，開展為期三個月的調查研究。其中，又以對上海市P區百眾商業發展（集團）有限公司（以下簡稱“百商集團”）的調查研究最為深入和廣泛。由此，本文以該集團為主要案例，對上海市地方國企黨委領導企業轉型建設模式進行深入研究分析，以求能為改革各方在新時代提供相應參考。

一、基本架構梳理

所謂零售型商業國企，是指以商品零售為主營業務的商業企業，又以國有公辦為具體運營方式。而所謂地方，則是指其國有公辦主要依托地方黨政平臺運作、接受地方黨政部門管控等。根據官方定義，該類國企應屬于能參與充分市場競爭的類型。[2]

（一）零售型商業國企當前處于轉型建設前沿

商業原本就是銜接生產和消費的主要環節，作為商業的重要分支，零售業在其下游領域，即買方取向上，又更多關注個人、家庭和社群等基層居民社會領域，并在二者直接互動中提升資產效益和企業活力。[3]

正是這種與基層居民社會領域互動的直接性，致使這類國企在服務供給內容上，與居民日常生活需求關系最為密切，在以供促需、以供引需和以供拓需等市場改革目標要素構織的理想圖景中，勢必伸入市場需求領域更為全面、接受市場需求競爭更為深遠，所謂“能充分參與市場競爭”一說，也由此而來。對地方零售型商業國企來說更是如此。因其依托運作的平臺和接受管控的措施皆以其所在地基層社會環境為基礎，并能及時感知和捕捉當地居民在文化、經濟、政治和社會活動中最為復雜生動和豐富多彩的一面，由此也使其更能扎根于當地基層居民社會生態系統中。應該說，正是這類國企有這種可充分參與市場競爭、扎根基層居民社會的能力，才在當前始終處于轉型建設最前沿，從而讓其轉型建設經驗具有了相應典型性和代表性。

（二）黨委領導企業轉型建設基本架構已建成

從筆者團隊調研視野出發，對上海地方零售型商業國企黨委領導模式的基本架構，根據當前掌握的資料可做如下梳理：

1.成立商業集團，擴充黨委職權。目前，這些國企都已進入集團化運作新階段，即在區級層面率先成立商業集團，并以加強頂層體制建設作為先導，主要做法為：一是健全黨委會、監事會等頂層決策機構和監督機構，二是建立黨政聯席會和總經理辦公會等執行議事機構，用于商議、確定工作執行中的任務分配和權責分工等。在此過程中，黨委主要領導的職權也得到了相應擴充。如這些國企雖未設立董事會，但已明確董事長這一職務設置，且多數情況下由黨委書記兼任或代行職權。同時，監事長、總經理也由黨委副書記兼任等。

其中值得關注的一點是，有些黨委書記因從其他黨政部門轉任而來，到任后仍保留公務員編制，雖可視為過渡性需要，但客觀上也確保了其在任職期間，在領導企業、行使職權、推進轉型和謀劃發展等方面，能表現出一定獨立姿態，不被各方利益掣肘。

2.自上而下推進，延伸黨群渠道。之所以要以頂層體制建設作為先導，主要在于推進這些國企轉型建設的實施方案皆為自上而下制定、出臺和落實。因此，只有先確保體制頂端結構完整、職權夯實和權責分明，才能在推進企業總體轉型建設中做到協作有力、調度有序和銜接有度。目前，由于這些國企已在局部領域陸續制定、推出和落實資產重組、股權混合等轉型建設實施方案，其所屬公司在構成上，現可分為本部、直屬、控股、參股和托管等不同類型。本部公司主要負監管之責，但客觀說，所屬公司類型多樣化勢必會增加監管成本，尤其在這些國企集團化運作的初級階段。

由此，這些國企皆將監管手段向黨群工作方向延伸：一是加強所屬公司各級黨組織建設，如黨總支、黨支部、聯合黨支部和黨建聯絡員等。二是在工會工作、團建工作和婦女工作等群團工作方面，也落實了專人負責。因所屬公司黨群工作負責人在慣例上皆由公司“一把手”和業務骨干兼任，通過將監管手段向黨群工作方向延伸，并增強各級黨群工作負責人的看齊意識和工作積極性，從而分擔監管成本。因而，對于這些國企自上而下制定、出臺相關轉型建設實施方案而言，完備、良好的黨群工作條塊也為這些方案順利落實提供了自下而上的支撐渠道。

3.明確職能分工，夯實黨辦平臺。有鑒于黨群工作對企業轉型建設的重要作用，目前這些國企皆在本部公司層面，將原來僅作為職能部室的黨群工作部提級、拓展為黨委辦公室，并下設相關職能部室，由此推進其向集多項職能于一體的功能型平臺方向轉變。這里須指明的一點是，這些下設部室并非是在保持企業原有部室不變基礎上新增而來，而是在明確黨的領導作用和黨政職能分工前提下，經部室裁并后的重新安排。

從百商集團來看，其黨委辦公室主要下設組織人事、合作交流、資產管理、宣傳培訓等4個職能部室。其中，設立前兩個部室是根據自上而下的改革要求而為。如設立組織人事部是因當前企業處于轉型建設攻堅階段，仍須進一步夯實黨管干部原則，該部室負責人亦由分管組織人事工作的黨委副書記兼任；設立合作交流部則是旨在積極遵循新時代國企提高資產效益和增強企業活力的改革要求，在對內做好資源整合減法的基礎上，對外能打開進一步做好引入社會資本加法的窗口。

而設立后兩個部室則是順應自下而上的轉型建設攻堅需要所致。目前，百商集團所屬經營資產主要包括商廈、餐廳、百貨、店柜和銷售中心等，另外還有一些商業用房用于固定期經營權轉讓等。這些經營資產部分已有些年頭，內部設施和相應物件也有相當程度磨損和老化，亟須集中進行整修維護，且對已經將固定期經營權轉讓的商業用房，還要開展安全巡查等，由此才有了設立資產安全部的需要。之所以將該職能部室納入黨委領導范疇，主要因百商集團所屬經營資產在區內分布較為分散，且安全巡查亦需實現常態化，不但工作總量相對龐大，涉及事務也較為繁雜，因此在當前攻堅階段，需要依托黨群渠道的組織動員能力和黨群工作負責人的引領示范作用予以協同配合等；而宣傳培訓原本就屬于原黨群工作部固有職能，只因百商集團現已將職工管理服務職能加以整合，成立職工管理服務中心，由于當前企業轉型建設中職工轉任、離職和離退休職工人數開始增多，該中心也將職能向對這些轉崗、離職和離退休職工提供職業能力提升、重新就業輔導和基本生活保障等服務方面傾斜，因此從部室聯動出發，就十分有必要將宣傳培訓從原來的一項工作內容向實體化部室轉變。

二、典型案例描述

經梳理可知，擴充黨委職權、延伸黨群渠道和夯實黨辦平臺這三項最具代表性的舉措，共同構成了當前上海市地方零售型商業國企黨委領導模式的基本架構，而成立商業集團、自上而下推進和明確職能分工則作為先在條件，為這一架構在這些國企轉型建設攻堅階段得以正常運行和發揮相應領導作用提供了前提和基礎鋪墊，談及其具體實踐情況，仍可以百商集團為例詳加分析。

（一）百商集團概況及轉型建設前期經營情況

作為P區一家地方零售型商業國企，百商集團目前所屬商廈、餐廳、百貨、店柜和銷售中心等，有不少已是伴隨當地居民生活數十年的國營老字號、老品牌，如中山商廈、白玉蘭餐廳、武寧百貨商場、悅來芳食品門店、桐柏煙酒營業網點、“一見棒”服飾專柜和華仁醫藥用品銷售中心等。

1.集團主要經營居民生活品牌。百商集團的這些國營老字號有些可謂歷史久遠、影響至深。如白玉蘭餐廳，作為一家餐飲零售公司，主要經營早餐品牌，以每天準時準點供應小籠灌湯包、牛肉煎包和現磨豆漿等早餐食品見長。曾經，對當地居民來說，購買這里的早餐或進去吃頓豐盛的早餐，已是自己日常生活的一部分；而悅來芳食品門店更是創建于新中國成立前，作為一家糕點零售公司，其“翻毛月餅”品牌已堪稱上海一絕，更為難能可貴的是，由于傳統濃厚、工藝獨特，雖是門店，但“悅來芳”仍配有相應的生產車間和專業技師。當然，由于生產車間規模較小，且專業技師門第森嚴，還講究師徒傳承，所以人數并不算多。這樣一來產量就相對較低，也造成早些年，其核心商品即正宗翻毛月餅在未上市時就已被各單位搶先訂購，而在面向普通居民的門店處往往會出現供不應求的局面。

2.弱勢短板。以白玉蘭餐廳最為典型。無須諱言，近些年來，這些國營老字號的經營狀況相較以往并不見佳。僅從白玉蘭餐廳轉型建設前的情況來看，其弱勢短板可從三方面加以概括：

（1）服務設施單一，影響就餐需求。尤其是面向居民用餐的服務設施，如桌椅和餐具等都已顯單一，同時還缺乏根據居民聚餐人數需求的靈活性布局，無法滿足不同年齡段居民就餐需要，如無法提供嬰幼兒餐椅和餐具等。此外，由于缺少較好的防暑、取暖、網上銷售系統等設備，再加上室內裝修材料已年久老化，也在一定程度上影響到當地居民的就餐需求和用餐熱情。

（2）職工差異較大，難于利益契合。該餐廳職工主要分為三種類型：第一類是無固定工作期限職工。即已與餐廳簽訂無固定工作期限勞動合同，這類職工一般年紀較大、工齡較長，餐廳轉型建設前人數也相對較少，且主要為管理人員；第二類是有固定工作期限職工，即與餐廳簽訂有固定工作期限勞動合同的職工，這類職工相對年輕，且多數有與餐飲業務相關的中專、技校甚至大專等專業學歷，人數較多，是餐廳職工團隊的骨干；第三類是第三方公司勞務派遣職工，即與餐廳并未簽訂任何勞動合同，而是由第三方公司派遣至餐廳工作，派遣期限時長為2個月、3個月、6個月和1年不等，這類職工年齡結構較為復雜，大部分為農村戶籍人員，主要從事一線服務工作等。

客觀上說，由于類型多樣，職工在勞動工資、獎金補貼和生活福利等收入方面存在較大差異，工作保障力度也各不相同。通常以第一類職工最高，第三類職工最低。此外，第三類職工雖多為一線職工，但由于只是勞務派遣性質，對相關第三方公司來說，在市場拓展方面，看重的僅是該餐廳作為國企所屬公司的“穩定輕閑”和“旱澇保收”，同時在合作伙伴選定上不會浪費過多成本，進而期待能贏得更多勞務派遣合同和相對更持久的合作關系，但對其內部事務涉入較少，這也導致這類職工派遣到崗后，難與整個職工團隊利益契合，這樣勢必會進一步加重其已出現的頭重腳輕、松散無力等局面。

（3）管理模式守舊，經營難以為繼。之所以整個職工團隊會出現持續加重的頭重腳輕、松散無力等局面，一方面固然與職工收入和工作保障力度有較大差異有關，另一方面也與第一類和第二類職工的工作狀態密切相關。如第一類職工多為餐廳管理人員，但能成為管理人員，只因其在餐廳年紀較大、工齡較長、資歷較深，遵循的仍是論資排輩的晉升路徑，部分人員雖在當年商品“供不應求”時期，在傳統體制環境中確實積累了比較豐富的單位管理經驗，但根植于現代市場環境里的餐廳經營經驗，這些管理人員卻相對匱乏。同時，因年紀較大、接近退休，尤其在當前深化改革的時代大氛圍下，懶散倦怠的職業心理、得過且過的工作情緒勢必在這些人員的管理模式中占據主導位置。

這種管理模式無疑會影響第二類職工的工作狀態。雖是職工團隊骨干，但因未簽訂無固定工作期限勞動合同，這也意味著如果餐廳在此期間開始轉型建設，在勞動合同規定的固定工作期限到來后，不僅晉升無望，對這類職工的工作保障也將不復存在。因而，管理人員中得過且過的工作情緒也在這類職工中有所蔓延。同時，為抵消可能到來的轉型風險，這類職工也紛紛用干副業、考證書、搞投資等方法，為自己鋪墊后路，這也使其對本職工作崗位投入甚少，極端情況下甚至是漠不關心。如此一來，使餐廳經營狀況更加難以為繼。

（二）基層試點，為鞏固黨委領導提供實踐場域

平心而論，白玉蘭餐廳曾出現的服務設施單一、職工差異較大和管理模式守舊等弱勢短板，在百商集團所屬公司中皆有存在，只是程度不同、深淺各異。而之所以此后會將這家餐廳置于轉型建設最前沿，一方面，固然與其存在的弱勢短板相對更具典型性有關；另一方面，也是由于這種典型性，讓其能最早進入P區區屬國有企業改革視野，進而被選定為第一批全面參與轉型建設的基層試點公司之一。

在基層選定轉型建設試點，對上海市國有企業改革來說可謂一次全新嘗試。對于改革而言，所謂試點，其意義在于先行先試，進而能反哺于大眾、鏡鑒于高層。而之所以會選定基層，主要依據為：首先是結構較簡，便于觀察。這些國企所屬公司規模普遍較小，像白玉蘭餐廳，三類職工加起來還不到40人，內部結構也較為簡單明了，便于改革各方跟蹤、觀察其轉型建設進程和做好經驗總結；其次是成本較低，便于包容。規模小也意味著推進其轉型建設的成本較低，即使在進程中出現些許探索性失誤，損失也較為有限，于改革各方而言亦能對其持包容態度；最后是體量較小，易于矯正。改革各方對基層的包容不僅在于成本較低、損失有限，更在于其在文化、經濟、政治和社會結構中的存續體量都相對較小，讓改革各方能及時調整步驟、易于矯正偏差。由此也可知，至少對這些國企來說，打造創新容錯糾錯新模式，基層參與必不可少。

當然，麻雀雖小、五臟俱全，更何況基層試點雖結構較簡、成本較低、體量較小，但畢竟要集轉型痛點、發展難點和創新熱點于一身，以盡試點之責。由此，對百商集團黨委來說，也為其能率先通過全面領導白玉蘭餐廳的轉型建設進程，為深入激活領導能力、拓展領導范圍、提升領導效率，進而鞏固這一領導架構，提供了一個良好的實踐場域。

三、運作流程總結

根據P區區委區政府的改革部署，百商集團黨委領導白玉蘭餐廳的轉型建設，始于2017年下半年。主要是將該餐廳的所有權和經營權分離，后者以招標方式，轉讓于市場機構。

（一）用黨內制度提升黨委權威

在實施方案的制定階段，百商集團黨委可謂全程參與其中。應該說，“群眾路線教育”“兩學一做”“三重一大”和“三會一課”等黨內制度資源，為集團黨委在方案制定的前期調研、意見征詢等階段提供了重要支撐。無論是黨委領導、行政領導，還是中層干部、一線職工，大家都可借這些黨內交流渠道暢所欲言，從而不必拘泥于崗位職責和既有的上下級關系約束。

值得一提的是，因當前試點意義從長遠來看在于日后全面推廣，而近些年來百商集團因所屬公司歷經多次分化整合，人員崗位調動較為頻繁，這也造成了兩方面后果：一個是集團有一些領導目前還簽訂的是有固定期限勞動合同，換句話說，在這些領導看來，對其工作保障的力度也未見有多穩定；另一個是很多職工現雖在同一間辦公室工作，但此前可能屬于不同部室甚至不同公司，這在一定程度上也讓這些職工個人過于小眾的利益訴求無法兼容對方、代表整體。由此，基于這兩方面后果，也在廣大領導職工心理形成了一種“晚講不如早講”“現在不講以后怕沒有機會講”等倒逼態勢，使通過黨內交流渠道暢言心聲、表達訴求者大有人在。

從某種意義上說，正是這些領導職工對工作不穩定性的憂慮和對自身利益的各執一詞，讓他們最終都將集團黨委作為能終止爭議、統一思想、科學評判和公正裁決各項轉型建設事務的最高權力機構，這在客觀上提升了集團黨委領導尤其黨委書記權威在整個百商集團權力認同結構中的比重，為其根據改革要求，進一步凝聚合力、領導轉型、扎實建設奠定了基礎。

（二）依靠黨群體制抓牢市場資源

白玉蘭餐廳轉型建設實施方案于2018年初正式出臺，同時進入推進實施階段。

1.主持市場招標，引進民營企業。由于餐廳經營權主要采用招標方式，轉讓于市場機構，百商集團黨委為此專門組建評審委員會，負責招標方案制定和投標方評估等，并以集團黨委下屬合作交流部為評委會辦公室，除由黨委書記擔任評委會主任，P區區委組織部、區國資委等黨政部門相關負責人也應邀參加。

根據實施方案對投標方類型的規定，基本鎖定為餐飲管理類民企，并對這類民企在獲取投標資格方面提出相應標準，如企業經營狀況、人員規模、業界口碑、以往業績和社會影響等。此外，因此次基層試點轉型建設備受改革各方關注，因而也對民企管理者提出一定政治要求，如以有人大代表、政協委員及相關群團部門兼職領導職務等政治身份者為佳等，且企業注冊地并不僅局限于P區轄區內，這也為如上海市總工會、團市委、市婦聯、市工商聯等群團部門派出代表參與評審工作、提供資信擔保提供了一條合理渠道。

2.借力法律保障，鞏固黨群工作。經評委會實地考察、綜合評估等程序，最終由一家以海鮮餐飲業務為主的民營企業成為中標方，獲得白玉蘭餐廳經營權。在此基礎上，實施方案還對中標方在初始建設階段提出三點要求，并在百商集團黨委領導下，以法律途徑加以落實，主要是寫入雙方依法簽訂的合約中。內容包括：一是重配服務設施。包容餐具、桌椅等用餐設施的重新配置和根據居民用餐需求的人性化布局，還包括進一步配置較好的防暑取暖設備、網上銷售系統等。此外，室內亦應進行重新裝修。集團黨委主要通過黨委辦公室下屬資產安全部，對中標方施工進度和工程質量進行監督驗收等。二是協助職工安置。由于接手餐廳經營權后，中標方會組建市場專業團隊入駐，替代原有職工團隊。為此，百商集團黨委此前已在實施方案制定階段組建專項工作小組，對餐廳所有職工開展一對一交流，爭取為這些職工去留設置一定彈性選項。從事后結果來看，因第三類職工皆屬第三方公司勞務派遣性質，且多為短期工作崗位，可根據與第三方公司簽訂合約的相應條款，即時解除合作關系。因此，所謂彈性選項多覆蓋第一類和第二類職工。如對第一類職工，除餐廳總經理、副總經理等主要領導須轉任到其他集團所屬公司任職，其他人根據意愿，可留任原崗位繼續工作，且確保勞動工資、獎金補貼等收入不會低于原來水平。由于第一類職工人數不多，有意留任者更在少數，因此集團黨委也要求中標方對有意留任者務必盡全面協助之責。而對有意轉任者，則是由集團黨委通過黨委辦公室下屬宣傳培訓部，一來梳理轉任崗位需求清單，二來為轉任者提供與新崗位需求匹配的業務能力培訓等；而對于第二類職工，根據個人意愿，可選擇在勞動合同規定的固定工作期限未滿時提前離職，也可繼續留任至固定工作期限之日。屆時若仍想留任，則須與中標方直接簽訂勞動合同。當然，對中標方來說，與固定工作期限已滿的第二類職工簽訂勞動合同，雖以職工本人意愿為先，但仍需接受相應競聘考核和擇優選拔等，由此盡有限協助之責。三是確立黨群架構。百商集團黨委早在組建專項工作小組時，就已將餐廳黨群工作負責人作為小組成員，并通過推進小組工作，確立了一套能夠正常運轉、協作有序的黨群工作架構，作為黨委領導架構銜接餐廳的中間環節和基層延伸。其中值得關注的一點是，這一工作架構在中標方組建市場專業團隊進駐后，并未發生改變，反而得到了進一步強化，主要表現在：一是如黨支部工作及工會工作、團建工作和婦女工作等崗位依然得以保留。換句話說，即使相關工作崗位原有人員已發生變動，市場專業團隊也必須抽調合適人選，擔任餐廳黨支部書記及工會工作、團建工作和婦女工作負責人等職務；二是新任餐廳總經理、副總經理和黨支部書記等主要領導人員，雖為民企身份，但均須納入集團黨委統一領導范疇，由黨委辦公室下屬組織人事部行使考核之責，相關考核標準參照集團同級領導人員。

3.下沉黨內資源，推進體制建設。從白玉蘭餐廳目前具體運營情況來看，由于已由市場專業團隊接手餐廳經營，在一定意義上可看作是以民企內核嵌入到國企局部領域?？陀^說，民企在管理模式、治理制度、經營體制等方面，與國企相比確實存在一定差異，二者實現相互融合勢必要以一定的緩沖、協調和適應時間作為前提。同時，白玉蘭餐廳又集諸多弱勢短板于一身，為其注入相應市場專業資源，也需有一個預先探索、查缺補漏的前期過程，方才能做到資源注入的有的放矢和平穩有序。

無論是前提時間還是前期過程，作為白玉蘭餐廳轉型建設的必經之路，這也是其最易出現混亂和偏差的關鍵建設階段。由此，亟須相應制度資源能為改革各方及時調整步驟、矯正偏差提供支持。這一需求，無疑讓黨內制度資源走上了前臺。

在當前新時代市場經濟建設框架內，由于黨政系統對社會經濟系統的引領作用正得到進一步加強，“四個意識”在目前社會環境和社會機構、市場環境和市場機構中也正逐漸扎根。這在一定程度上，也讓黨內制度資源對社會經濟系統的適用性不斷增強。從中便可看出，百商集團黨委之所以會將確立黨群工作架構擺在一個如此突出的位置，最核心的目的就是通過下沉黨內制度資源，在當前這個關鍵建設階段，能同時滲透到國有、民營兩種經濟成分中，一是自上而下，形成一個更加有力的領導抓手，徹底抓牢這個階段的牛鼻子，讓相關實施方案的制定和出臺更加順暢。二是自下而上，形成一條更為穩固的支撐渠道，讓相關實施方案的落實效率更高、反饋更及時。

而在此過程中，黨群工作架構作為黨委領導架構的中堅環節和基層延伸，在后者作為頂層已在體制化建設中實現結構完整、職權夯實和權責分明后，其自身也進入體制化建設階段，從而實現整個集團黨委領導體制中堅和基層部分的結構完整、職權夯實和權責分明。

（三）由黨辦機制創新發展路徑

當然，黨群工作的體制化建設進程，于百商集團黨委而言，離不開黨委辦公室及下屬部室相關職能機制的密切配合。更何況白玉蘭餐廳僅作為基層轉型建設試點公司，待成熟后其相關經驗還會向其他集團所屬公司推廣，隨著其他集團所屬公司相關轉型建設實施方案的陸續制定和出臺，集團整體黨群工作架構中內含的民營經濟成分便會越來越大，其覆蓋領域也會越來越多，進而成為強化抓手、穩固渠道的重要組成部分。

在此基礎上，一個亟待攻關的焦點議題是，在百商集團已確立兼容國有、民營兩種經濟成分的黨委領導體制后，根據提高資產效益和增強企業活力等改革要求，在新時代應如何進一步凝聚體制合力、實現深化發展。關于這一點，應首先回到百商集團作為地方零售型商業國企的實質內涵上來。

前文已述，這類國企更多關注基層居民社會領域，并以基層社會環境為基礎。由此可知，其參與市場競爭、優化商業模式的著眼點也正在于此。而率先提高資產社會效益，增強企業社會活力，于集團黨委而言，也是當前關鍵建設階段可使兩種經濟成分存異求同、相互包容的最佳契合點。

由此，根據已出臺的百商集團社會化建設實施方案，集團黨委現已啟動黨委辦公室下屬職能部室的機構化建設進程，如通過進一步密切與區和街鎮各級黨政部門合作，成立研究院、評估所、基金會、培訓中心及社區服務機構等，除為開辟新的業務領域，如國企轉型研究、資產安全評估、社會公益推廣、職業能力培訓及社區生活服務等，出于國企的特殊職能和定位，在一定程度上，也有助于黨委領導體制向基層居民社會領域的進一步延伸和擴展，而當前國家大力倡導的社會智庫建設，無疑會為其提供充分的政策依據和相應扶植舉措。

參考文獻：

[1] 周娜，莊玲玲.新一輪國企改革的功能定位：滬渝兩地 城投集團比較[J].改革，2016（2）：116-124.

[2] 謝志華，楊克智，黃國成.商業企業競爭力的本質與結 構[J].商業研究，2011（10）：8-11.

[3] 李培根.國有企業的類別界定及其公司治理結構的構 建[J].蘭州商學院學報，2002（4）：84-87.