大學學術委員會運行的公共理性與實踐邏輯

廖湘陽

（湘潭大學商學院，湖南湘潭411105）

教育部第35號令《高等學校學術委員會規程》明確高等學校要“健全以學術委員會為核心的學術管理體系與組織架構”。中國大學學術委員會制度化建設與運行進入一個新的階段，但仍存在著諸多亟須解決的實際問題，如普適性的學術權力宏觀制度如何轉化為適應中國大學場域的權力運行微觀機制，訴求學術權力的強烈意愿如何轉化為積極、持續、有效行使學術權力的實際行動。學術委員會制度一旦進入實踐階段，就不得不考慮其能否在與中國大學的權力系統、組織架構以及外部關系相互適應而非激烈沖突的情況下得以有效運行。顯然，這種適應性并不是那么容易獲得的。它既取決于原有的各個權力主體的權力行使方式是否改變，也取決于學術委員會本身能否有效地運行，能否盡快建立起自身的運行機制與權力規則。因此，需要從公共理性和實踐邏輯的角度來思考我國大學學術委員會如何有效運行。

一、學術委員會運行的領域范疇

學術委員會的有序有效運行首先需要清晰科學地界定出恰當的、有效的領域范疇。依據《高等學校學術委員會規程》，各個高校制定的學術委員會章程對學術委員會的職責職權進行了框架性界定。部分高等學?；谶@一框架性界定，通過分大類分項目列舉職責職權、出臺校學術委員會對學校重大事務進行決議的專門規定、制定議事規則等方式進一步理清了學術委員會的職責職權，保障學術委員會有序運行。但從實踐來看，仍存在一些問題。

一是事項細化與職權統籌相互隔離，表現為學術委員會職責權限的界定追求事項的細化而缺乏職權的統籌。學術委員會作為高校最高學術機構的依仗是統籌行使學術事務的決策、審議、評定和咨詢等職權，一旦止步于各種具體學術事務而缺乏“統籌”的高度，勢必失去其作為最高學術機構的權威性和影響力。部分高校學術委員會之所以缺乏權威性，并非其未積極履職，而恰恰是其權力行使偏向“泛”和“細”、忽略“統籌”和“整合”，從而難以產生深遠的影響。

二是方式單一與決策關涉相去甚遠，學術委員會履行其職責職權的方式存在兩個偏頗。其一，方式明顯單一，即主要是評定，審議、咨詢等職權及其方式較少運用。其二，流程常被割裂，即學術委員會與黨委會、校長辦公會決策之間缺乏真正的互動，表面看來似乎學術委員會的決議受到尊重，但是這種缺乏互動的“和諧”背離共同治理的真諦，無助于科學決策和民主管理。

三是文本界定與實踐自覺存在差距，表現為學術委員會在實際運行中經常遭遇某些職責職權或是被忽略、或是被放大、或是被肢解，導致學術委員會一方面承擔著大量的學術評審工作，另一方面卻失去重大學術事務管理與決策的話語權。比如，學術評審標準由學校職能部門制定，執行標準比如評選優秀本科畢業論文（設計）時則召開學術委員會全體會議，這種做法實際上改變了學術委員會的性質與地位，而且一旦標準本身因未經過學術審查而缺乏學術性，學術委員會就面臨遵循“標準”還是遵循“學術”的兩難選擇。

阿什比提醒我們不要忘記“每個大學能否健康發展就在于校內由哪些人主持”[1]。學術委員會作為高校最高學術機構，是大學內部治理體系的重要組成部分?？茖W界定學術委員會運行的領域范疇是推進學術委員會運行實質化和大學內部治理體系現代化的現實需要。學術委員會的職責職權體現出混合型、領域化、互動性三個特征。

（一）聚焦混合型事務而非跨界替代

大學內部事務按其特性，可以歸為三類：純行政事務、純學術事務、混合型事務。

純行政事務實際上并不多，主要體現在行政管理人員的任用上，其權力主要掌握在高層行政管理人員手中。純行政事務的管理與決策通常是采用官僚模式，即強調領導、命令，強調權力的集中化。

純學術事務是大學活動的主要內容。這類事務本著學術自由的理念，主要由教師或者教師群體自主決定。純學術事務的管理與決策通常是采用同行專家模式，即尊重組織內部最具有專業知識的那一批人的權威，強調從專業角度來處理內部事務，這一特性導致純學術事務容易成為學術委員會運行的主陣地。

混合型事務是指既需要學術審查又需要行政決策的大學內部活動和具體事務，其管理與決策通常采用政治模式，即強調協商、溝通，強調共同治理（shared governance）和多元參與。大學是具有高度專業性的學術機構，教授在學術事務管理與決策方面擁有專業優勢，教授群體參與大學內部管理成為國際性普遍趨勢。另一方面，參與大學內部治理不再是教師們職業工作的一部分，共同治理實踐的基礎被削弱，但是共同治理的理想和做法仍未完全消失，而且當前教師對學術決策的影響力更大[2]。

因此，學術委員會不宜跨界涉足學校所有事務，其權威性不在于權力觸角的外延范圍，而是源于其表現出來的學術水平和影響力；學術委員會不應局限于純學術事務，依賴集體管理與共同決策的混合型事務才是學術委員會運行的主要領域范疇。

（二）重在“領域”而非“界限”

權力邊界是分析大學內部治理體系的基本框架，問題是如何看待“邊界”本身的界定。界定學術委員會職責職權，更為切合的概念是“領域”而不是“界限”。按照皮埃爾·布厄迪的觀點，領域（domain）的概念與傳統組織概念中那種剛性化的界限不同，不再依賴于組織界限來保證本領域的合法和地位，反而強調不同空間的聯合，強調一種不斷變化的組合以及領域的界限的相應變動[3]?；谶@一邏輯，學術委員會職責職權的界定重在結合具體情形確定明確的問題視域，而非靜態的、截然的、僵化的權力邊界劃分。

大學內部事務的三大領域處于不斷演變的過程之中：一是某一領域本身的指向、任務與要求處于不斷清晰與建構之中，比如純學術事務從單一的人才培養拓展到科學研究、社會服務；二是某一領域的參與群體不斷發生變化，比如與學術事務關聯度較大的一些職能部門負責人越來越多地由教授擔任；三是各個領域不斷發展出與之切合的專門技能，促進該領域的專門化，當前正推動的校領導專職化和院系負責人半專職化就是對這一趨勢的積極回應；四是大學內部活動復雜性的增強促使其責任主體須時刻關注不同權力主體新的聯合，共同治理成為基本趨向。

（三）旨在共同決策而非職能割裂

大學內部混合型事務管理與決策可以采取的方式包括兩種：一是對決策事項不再進行區分，不同權力主體協商決策，即就這一復雜問題進行籠統的共同決策；二是對決策事項進行不同層面或者維度的區分，相關權力主體從各自權力范疇出發，分別對其進行決策，可以是同時進行，也可以是按照先后順序進行。比如就某個發展建議而言，學術委員會重在判斷其學術價值和必要性，黨委會、校長辦公會則要同時考慮其可行性，是否有足夠的經費支持，是否符合當前的制度、政策等。第一種決策方式涉及參與決策的人員規模與構成的選定，其難點在于如何保證不同利益集團在共同協商決策中處于平等地位。第二種決策也存在風險，各自決策結論的不一致有可能激化權力主體之間的沖突。共同決策并不回避差異乃至沖突，而是強調不同權力主體、利益群體對自己的問題視域和價值取向清晰、冷靜的認識，對其他權力主體、利益集團的問題視域和價值取向的認可，對各自在決策中應當擔任的角色和發揮的作用的認同。

無論采用何種決策方式，首先要強化學術委員會統籌行使學術事務決策、審議、評定、咨詢等職權的前置性。凡是須先經學術委員會討論決定，而未提交討論或者未形成結論的學術事務議題不得直接提交黨委會、校長辦公會討論決定。其次要加強共同決策。全局性、戰略性、前瞻性學術事務的審議咨詢應召開校領導和學術委員會委員聯席會議，以進行充分的交流、溝通、磋商。再次要保障學術委員會權威。原則上若學術委員會作出否定決定的，校長辦公會或者黨委會不得對此決定作出否定決定。

現代大學的領導力已經從科層制管理進化為更加復雜和有力的角色，旨在建立起學術共同體的道德基調，樹立學術事業愿景，采取措施激勵教師和學生追求這一愿景[4]。學術委員會的設立與運行既要推動權力架構的完善，建立以學術委員會為核心的學術管理體系與組織架構，又要推動多元權力主體的集成化，促使學術事務管理與決策從碎片化走向整合治理。

為此，學術委員會職責職權的界定與優化需要處理好以下幾個關系：一是學術事項與職權方式的匹配，明確學術委員會進行決策、審議、評定、咨詢的具體事項，以及與上述各類事項相適應的學術委員會行使職權的方式；二是適用事項與必須事項的區分，明確哪些學術事務必須先經學術委員會形成結論后才能提交學校黨委會、校長辦公會討論決定；三是具體事務與宏觀謀劃的兼顧，避免過多陷入學術評審、學術推薦、學位授予等具體事務，重視學科專業建設規劃等全局性重大學術事務的決策、審議和咨詢；四是議題表決與主動動議的統籌，改變目前停留在僅對職能部門提交的議題進行討論表決的格局，鼓勵學術委員會及其委員就學術事務熱點問題提出動議并提交學校討論決定。

二、學術委員會運行的公共理性

大學內部管理與決策始終面臨導致大學內部緊張的三種主要矛盾：源于大學理念爭執的矛盾；源于身份地位和崗位類別引發的矛盾；源于判斷力水平差異的矛盾。這三個方面是相互影響的：大學理念爭執是源頭，源于身份地位引發的矛盾是現實，源于判斷力水平差異的矛盾是關鍵，身份地位差異導致對大學理念爭執更加激烈和情緒化，而判斷力水平差異更是將這種矛盾凸顯出來，這三種矛盾疊加后的效應更大。學術委員會運行必然也受此影響，部分高校學術委員會決策進程中的一些表現就違背了公共理性。

一是意見表達不到位。評價學術委員會運行狀況的標準并非是看其是否可以很快達成決議，而是委員是否擁有充分表達個人意見的機會，是否愿意表達個人意見，以及意見表達是否受到應有的重視。目前存在一些錯誤傾向：或是個人觀點系統闡述不夠、發言內容較為簡單，有些學術委員會會議記錄常常只是列出議題、會議主持人或者提出議題的職能部門負責人對議題的介紹、最后的決議，看不到委員們個人發表意見的記錄；或是獨霸話語權，部分擔任或曾擔任領導職務的委員完全主導會議進程與決策導向；或是標新立異和固執己見，有“異議”卻無“建議”，甚至為堅持自己觀點而無視問題的解決。

二是觀點分歧被遮蔽。大學內部管理與決策過程是一個多元化的理性過程，觀點分歧是必然的，學術委員會不可能消除這種分歧，而是要在分歧的基礎上達成基本共識?，F實中，與會委員的意見表達有時只是增加分歧、導致分歧公開化，而未致力于解決問題；與此同時，可能不是通過討論、溝通進而達成基本共識，而是通過強制性表態或者投票來消解觀點分歧。

三是狹隘利益學理化。這突出表現為三種傾向：過分推崇學術權力的絕對性，試圖將學術委員會形成的所有結論都作為最終決策，甚至排斥黨委會、校長辦公會對其決議的討論決定；過分夸大學術權力的獨立性，聲稱只需考慮學術本身，而無視對學術事務議題所涉內容的綜合考慮；個別委員以學術積累為借口而阻礙對青年教師的支持，以發展現有優勢學科為借口而阻礙對新興學科的支持，以樹立所謂學術權威為借口而行使學術霸權。

學術委員會的建立與運行應當既保持狹義的自然法則即學術決策，又彰顯廣泛的民主管理，要從學術決策與民主管理兩翼來統籌考慮。實際上大學內部管理與決策的焦點并非在于能否達成一致，而是參與者能否始終堅持理智地給出其選擇或者拒絕某個決策方案的具體理由，在闡述其立場、觀點及其理由的過程中表現出公共理性。

（一）公共理性的堅守

公共理性的公共性表現在三個方面：它是關于公共的理性；它是關涉公共善的理性；其本質與內容的公共性由公共推理（public reasoning）表現出來。羅爾斯認為公共理性的形式多種多樣，并且每種樣式的公共理性都通過一組合理的概念加以明確規定，即表征公共理性的這些基本觀念可以通過多種不同方式進行解釋，由此構成了公共理性的不同內涵。因此，在公共決策中即便所面對的是一組相同的原則和價值，但圍繞這些原則和價值的再次排序或權衡產生的分化使得這些原則和價值所發揮的實際影響各有不同[5]。公共理性并不拒斥大學內部存在的各種矛盾，而是強調將其置于公共理性的框架之內，置于大學共同體成長過程之中。因為一旦大學失去公共理性，這些矛盾的疊加就可能導致大學的分崩離析。

學術委員會運行中必然會面臨各種價值取向沖突，而這些沖突并不表示各種原則和價值的完全對立。造成沖突的根源并不在于這些特定原則和價值能否成為決策的影響因素，而在于其在決策中的影響力大小，即這些原則和價值在決策參與者價值取向中的一般性排序和具體情景中的特定性排序。公共理性就產生于這些具體的價值判斷與取舍之中，各種價值判斷與取舍中的場域性分歧產生一種管理與決策的張力，這種張力就指向公共理性。因此，學術委員會統籌行使學術事務職權要結合學校的實際情況和發展目標，進行具體的而非抽象的學術判斷，避免造成內部混亂和引發新的問題；要恪守學術自治和學術自由，轉變思維模式，避免行政管理思維和非此即彼的機械思維；要提高站位，致力于維護大學共同體的共同利益，推動大學內部共同治理，實現大學長遠發展目標，提升辦學實力。

（二）基本共識的建構

公共理性的達成要求所有參與者都合理地發表各自的意見，并在適當的時候進行投票，參與者充分履行其公共責任是達成公共理性的前提。公共理性無關乎立場或觀念的具體指向，而在于能否充分地闡述理由，是否自信所闡述的理由是充足的、正當的，以及是否有足夠的理由使其他參與者自愿地接受這些理由。學術委員會的決策實際上是共同理解與基本共識共同建構的過程。一方面，正是依靠對于大學共同體的共同理解，大學內部共同治理與分享決策、建立以學術委員會為核心的學術管理體系才得以可能；另一方面，僅僅這種先驗性的共同理解對于大學應對紛繁復雜的外部世界和內部分歧又是遠遠不夠的，在此基礎上通過辯論、協商而逐步達成“共識”，才是保持大學組織活力的源泉。

共識并非一開始就會自然而然地顯露出來，而是要通過篩選、分離、擯棄，從大量雜亂多樣的分歧中建構出來，通過一個漸進的逼近過程和模擬過程凝聚而成。學術委員會委員參與決策過程中難免受到奧爾森所言的“狹隘利益”的牽制，要減少個人意見的排斥性、增加決議方案的相容性。首先，學術委員會委員應充分發表意見，而且這些意見的合理性應被合理地表達和自愿地接受。其次，學術委員會委員應根據討論情況對自己持有的觀點進行修正，偏執己見是難以達成共識的，即便最后做出決策也只能是簡單的少數服從多數。再次，當出現類似對峙僵局的情況時，委員不能簡單利用自己的身份地位、學術權威等外部因素結束爭論，而應對問題進行重新界定并持續討論。權威類型與表現形式之間有著特殊的關聯，專家權威是以思想深度取勝，通過辯論達成共識；數量權威是以數量多少取勝，通過表決形成決策。學術委員會運行旨在形成深度共識，而非簡單的多數派獲勝。

（三）互動策略的選擇

大學的學術領導乃是許多人的共同責任，大學治理需要多個群體基于權力共享的互動和溝通[6]。有高校的學術委員會章程就規定“學術委員會的審定、審議意見，應及時轉達相關機構或職能部門；需要學校裁定或處理的，應及時報學校研究決定”[7]；“對于校學術委員會做出的決定，相關職能部門應積極落實執行。未經常務委員會會議授權許可，其他機構或會議不得替代校學術委員會對相關學術事項做出決定?！盵8]學術委員會應相互依賴和相互信任，本著解決問題的原則，根據所涉及的具體事項，在一個互動行為體系中發展出自身的行動策略和決策原則。學術委員會及其委員過于看重自己的觀點、想法是否被決策所采納，反而可能造成一種新的權力糾葛，而不是決策機制的優化。一旦長期如此，或是導致大學內部管理與決策過程的對峙僵局和緊張狀態，或是打擊學術委員會委員的參與積極性。實際上，學術委員會的設立與運行并非純粹是為了通過將教授群體引入大學內部管理與決策過程之中，吸納教授們的真知灼見，更重要的是通過教授們介入內部管理與決策，真正彰顯大學內部管理與決策中的公共理性，形成更有品位的辯論和共同決策過程。因此，評價學術委員會的權威性與影響力的標準并非在于學術委員會及其委員的某種特定觀念是否被接受，而是學術委員會及其委員參與其中之后，大學內部管理與決策過程是否更加充滿公共理性，是否是一個充滿討論和辯論的過程。

三、學術委員會運行的實踐邏輯

學術委員會的有效運行，既依賴于其制度體系的頂層設計（即“良法”），又依賴于其權力運行的具體展開（即“善治”）。學術委員會運行的具體實踐尚存在以下四個方面的典型問題：

一是過“實”而忽略“議”。學術委員會承擔著大量評審任務,比如評審各種科研項目、推薦各類人才人選，而忽略參與對學校重大改革方案、發展規劃的評議和咨詢。學術委員會陷入各種具體的瑣碎事務中，導致委員對學術委員會工作產生倦怠感，引起師生對學術委員會的期待下降，甚至造成承擔任務越來越多但其影響力卻日漸式微的狀況。

二是求“決”而忽略“思”。學術委員會的決策模式更加強調民主，更加強調通過討論達成共識，決策效率可能相對較低。當前普遍存在的學術委員會會議效率“虛高”現象，乃是因為過于追求形成“決議”，而忽略了會前的醞釀、會中的討論、會后的溝通。這一點從學術委員會議題的三個“缺乏”略見一斑：議題提出缺乏必要的論證和審批程序，議題內容缺乏預先的告知，還需經校長辦公會、黨委會討論決定的學術事務議題的最終結果缺乏及時反饋。這些問題從一個側面反映學術委員會并未真正起到實質性的作用，而是不同程度地被“程序化”，僅僅被作為形式上必要的一個流程和環節而已。

三是強“獨”而忽略“合”。建立“以學術委員會為核心的學術管理體系與組織架構”，這既包括橫向的分工協調，又包括縱向的分級負責。但從當前的實際來看，學術委員會運行并未能實現縱橫貫通：橫向上孤立，忽略其他力量的參與和配合；縱向上集權，忽略院、系、部學術組織的力量與作用，一些本應交由院、系、部學術委員會或教授委員會承擔的具體性學術事務也集中于校學術委員會，校學術委員會的統籌作用反而虛而不實、略而不顯。

四是數“票”而忽略“真”?；谕镀钡亩鄶但@勝或者簡單多數獲勝法成為學術委員會決策的常態模式，但是學術委員會的優勢恰恰不是“投票”。委員意見的簡單統計匯總成為學術委員會決議，有時是可行的，有時則是不可行的，甚至是危害大學學術發展的。決策中各種觀點的分離程度、多樣性程度、差異性程度[9]，影響著決策進度和決策模式。

高等學校設立學術委員會的目的不是簡單的權力劃分，而是通過權力的共享實現彰權益能，既保證各自的獨立性，又通過權力共享與相互制衡而提高各自對于大學之善治的推動力。

（一）既積極有為又謹慎作為

當前大學內部管理呈現出新的態勢：一方面共同治理的理念一直遭受侵蝕，雖然教授們以及各種學術性委員會在大學內部管理與決策中扮演著與過去相似的學術審查角色，但是高等教育機構主要由管理人員來控制，他們制定規則并設置了越來越多的學術優先事項[10]；另一方面，大學校長傾向于將需要耗費大量時間與精力的非戰略性全局性管理事務交給行政體系中基層管理人員或者學術體系中的教授們。因此，學術委員會應當既積極有為又謹慎作為，既不能沾沾自喜又不能錯失良機，關鍵在于學術委員會運行的方式與機制，是樂在按照傳統模式來代替行政管理者從事一些具體事務的管理，還是重在參與制定規范學術事務和混合型事務的制度規則。顯然，后者相比前者更為根本。

學術委員會作為校內最高學術機構，在統籌行使學術事務的決策、審議、評定、咨詢等職權中應當享有自由，但具體實踐中又要實事求是、守規慎微。一方面，學術委員會運行必須遵循公共理性和共同治理，不能自以為是、特立自行，不應奢求從所謂的行政決策話語體系完全轉換為學術決策話語體系；另一方面，學術委員會應當有權力、負責任地、自由而充分地表達批判意見和建設性建議，推進多元化參與和共同決策，提升內部管理與決策的科學性。具體而言，學術委員會應秉持自主、互信、自律、尊嚴的理念，運行要具有自主性，可以自主地通過各種途徑參與學校學術事務的管理與決策；要在互信的基礎上與其他權力主體形成相輔相成的權力關系，因為任何決策模式都可能會犯錯誤，共同治理的關鍵是建立大學使命感的信任[11]，以此避免因分歧導致的決策與執行的混亂；要有一個嚴格的自律監督機制，自覺遵循學術自由和學術規律，避免學術寡頭、學術壟斷；要不斷優化運行機制，彰顯其統籌行使學術事務決策、審議、評定和咨詢等職權的特殊性，維護其作為高校最高學術機構的權威性。

（二）既暢所欲言又深思熟慮

學術委員會的議事決策過程不能任由即席發言成為主流，更不能形成一種信口開河的慣例，發言者發言之前須認真地檢查自己發言的要點、提出的理由及其支持證據，唯有在此基礎上進行的據理力爭才是一種有價值的爭論。有效應對策略之一是“事先準備”。這就要求學術委員會協調機構事先將議題及擬定的解決方案印發給與會人員，進而要求與會人員參會之前要認真思考議題，對擬定的解決方案有顛覆性意見者則要提出經過其認真思考過的、清晰表達其想法的替代性方案[12]。部分高校對學術委員會會議議題審核、方案論證提出了明確要求，比如：要求“應當提前確定議題，議題材料經學術委員會辦公室程序性審核并報學術委員會主任會議，經批準后方可列入議程”[13]，“議題提出方需事先進行深入細致調研、論證和協商”[14]；要求“學校學術事務的決策由學術委員會主任提出建議方案”[15]，“學術委員會主任認為有必要時可先指定部分委員提出意見提交全體會議審議”[16]?？傊?，要建立和完善學術委員會議題審批制度、重大而又不涉及保密的議題內容預先告知制度、議題所涉問題的解決方案的預先論證制度、會議決議單簽發制度等。

（三）學術委員會影響的擴大

一是擴大學術事務管理與決策參與者覆蓋面。部分高校學術委員會章程規定：“根據議題，可設立旁聽席，允許相關學校職能部門、教師及學生代表列席旁聽?！睂W校層面難以推行所有教授皆通過學術委員會等正式組織來參與大學內部管理的參與模式，適宜采用代議制。院（系、部）等基層學術組織則要盡可能吸納全體正教授參與學術事務管理，保障所有教授都有機會充分表達自己的意見。

二是優化學術委員會委員的構成。相當一部分大學尤其是地方院校的學術委員會委員中仍有較大比例的校領導、院系或職能部門負責人，而且學術委員會主任或者副主任通常是由剛離任的校領導擔任。這種做法的好處是學術委員會的權力更有保障、決策更有權威、運行更有效率，但存在行政管理思維傾向、其他委員消極盲從、學術權力與行政權力糾纏等問題。學術委員會運行中要真正尊重和有效保障一線教師委員的話語權；要“在確保會議效率的前提下，維護所有參會委員充分表達意見的權利”[17]；要防止具有領導職務的教授的官僚化傾向，避免學術權力與行政權力的疊加。

三是增強責任感和成就感。要普遍增強學術委員會委員對學術事務和相關重大事務的知情權、批評權、建議權，確保其能有效地行使審議權、決策權和否決權；學術事務管理與決策重心下移，擴大二級教學科研單位自主決策學術事務范圍；強化學術管理，確實保證學術委員會有事可管、管則有用，有權可使、使則有效。

（四）學術委員會本身的善治

建立以學術委員會為核心的學術管理體系是現代大學治理體系和治理能力現代化建設的一個重要方面，但學術委員會本身還需要“治”。這主要包括兩個方面的問題：一是學術委員會的運行方式，即“治”的途徑、方式、機制等特殊性，決定著學術委員會可能出現效率低下等問題；二是學術委員會隨著其權力的擴大可能出現學術官僚寡頭、學術壟斷等問題。為此，要優化學術委員會的運行機制和議事形式，根據議題和實際情況選擇召開全體委員會議、主任委員會議或者專門委員會會議；根據工作任務和具體情況靈活采取不同的議事形式，同時保障學術委員會全體會議的統籌性和權威性；健全學術委員會的責任機制，堅持學術事務管理與決策的議題公開、程序公開、結果公開；制定學術委員會委員的行為準則，建立學術委員會委員信譽檔案；建立學術委員會運行的監督與評估機制，對學術權力的行使進行監督，對學術事務管理與決策的效率和科學性進行評估；定期召開全體教授大會，由校長和學術委員會負責人向全體教授通報學校整體發展、學術發展總體情況以及學術委員會運行情況。

大學要自治，意味著大學與政府、社會之間的新型關系中，大學擁有參與建構相互關系的權力和立場，而不是大學完全脫離政府。學術委員會的運行同樣如此，學術委員會參與大學內部管理與決策，成為權力運行的重要力量，其作用反映在權力運行機制與過程優化之中，而不是代替行政系統或者擊潰行政權力?！皩嵍惶?，必濁；虛而不實，必浮?！睂W術委員會運行應當聚焦于需要共同治理的大學內部混合型事務，在一個互動體系中發展出自身的行動策略和決策原則，以促成有效的共同決策過程，彰顯大學內部管理與決策的公共理性，達成大學內部之善治。