美國文理學院的創業型反應

卓澤林，羅 萍

（華南師范大學國際與比較教育研究所，廣東廣州510631）

在美國高等教育的發展進程中，不乏組織的使命、價值觀和原則隨著時間的推移而發生調整和變革的現象[1]。特定時期的價值觀在某段特殊時期會獲得更多的認可[2]，組織在發展歷程中也會定期地反思其目的，這是改組、復興組織所必須付出的努力。從理論上講，盡管成功組織的發展使命會扎根于核心價值觀，但它們也必須對不斷變化的人口和環境狀況做出反應。[3]文理學院是美國歷史上最古老的一種高等教育機構，被稱為高等教育領域的“活化石”。然而，在諸多因素尤其是市場化理念的影響下，文理學院在辦學過程中對其堅持博雅教育理念、強調優質教學、小規模辦學和選擇性招生等特征做出了調整和變革，以此來獲得更多的資金和生源，維持和鞏固在市場上的位置?？梢哉f，美國文理學院通過持續不斷的“創業型反應”鞏固了其作為美國歷史上最古老的一種高等教育機構的地位，同時也使自身更為貼近市場需求。

一、美國文理學院的創業型反應：內涵及外延

這里有兩個概念需要加以說明：一是美國文理學院；二是創業型反應。所謂美國文理學院，在本研究中主要指四年制學院，包括公立文理學院和私立文理學院，但不包括附屬于大學內部的文理學院。而關于哪些獨立學院屬于文理學院，一個被引用得較多的標準是1994年由經濟學家布雷內曼提出的，即：授予的學位中至少有40%屬于文理學科的大學才能被定義為文理學院。根據這一標準，最終有206所大學上榜[4]。2012年，美國學院和大學聯合會利用同一標準對文理學院進行重新梳理，發現這個名單中僅有130所高?？梢员环Q為“真正的文理學院”。[5]因此，本研究對文理學院的探討也在這個定義的范疇內展開。

“創業型反應”（Entrepreneurial Response）是美國學者伯頓·克拉克（Burton R.Clark）在《創立創業型大學：組織上轉型的途徑》一書中提出的概念?？死嗽谘芯恐兄赋?，歐美國家的大學和學院由于公共經費短缺所造成的生存壓力，促使大學和學院通過強有力的駕馭核心、拓展發展外圍、多元化的資助基地、激活學術心臟地帶、日益多元化的收入渠道和日益強化的創業文化[6]等舉措做出創業型反應。誠然，相比那些長期致力于僅僅將科研和教學作為發展定位的大學或學院，積極做出創業型反應的高校往往能夠迅速贏得廣闊的生存空間和豐富的發展機遇。

運用克拉克的“創業型反應”概念來分析美國文理學院的發展和變革，具有一定的適切性?？死颂岢鲞@一概念時的大背景是，歐美不同國家的五所高校因經費短缺而面臨生存壓力?；谶@種時代背景的分析完全契合了美國文理學院自20世紀70年代以來便在高等教育市場競爭中長期處于劣勢地位的境遇。同時，將美國文理學院發展歷程中的變革和持續創新界定為創業型反應，有著深層次的原因。一方面，美國文理學院主要是基于“沖擊—反應”而謀求發展與創新，給文理學院發展帶來“沖擊”的因素主要包括聯邦或州政府在公共經費上的削減、招生數量的下降以及社會對博雅教育的排斥等。顯然，文理學院在這些外在壓力的擠壓下，須不斷做出某些“反應”以保一席之地。另一方面，文理學院作為美國高等教育系統的重要組成部分，有著厚重的歷史底蘊，理應隨著時代的變化不斷調整自己的辦學定位和發展戰略。換言之，隨著外在需求的變化，不同的文理學院根據自己的需要、條件和認知來做出選擇和決定，采用各自的策略來應對生存和發展的危機，進而從未來發展戰略和方向上進行內部組織機制和辦學定位的調整，這樣的一種“反應”可以被視為具有主動精神、富有創新意識的積極“創業”。

在此語境中，所謂創業，就其內涵而言，其實就是創新思想的實踐落實，它以組織的變革和調整、體制機制的改革創新為基礎，以開辟創新的事業為載體，以優化內部功能、提升外在服務能力、提高與同行（同業）之間的競爭實力為標志，且往往以急劇變革、跨越式增長、快速發展為基本特征；就其外延而言，既包括新的組織、新的體制機制、從無到有的全新創業，也包括現存組織、現有體制機制基于內外壓力或借助各類發展契機而做出的“二次創業”。[7]簡而言之，創業型反應是美國文理學院對變革的重要考慮，尤其是對于理解變革發生的方式和組織對變革的應對，這種反應的原則可以分為適應性的（adaptive）、有計劃的（planned/managed）、積極主動的（proactive/active）、活躍的（active/static），最后變革的影響或目標包括新的結構、過程、使命、慣例（ritual）和文化的形成。

二、美國文理學院的三次創業型反應

在美國高等教育早期階段，不僅創業困難，對已有機構和事物進行改變、革新同樣不易。[8]這種轉變或革新之不易對美國文理學院而言更是如此。這一方面是因為文理學院在美國高等教育體系中占據重要位置，是高等教育體系的核心部分，稍微調整或進行組織革新就會觸動整個高等教育體系的根基。有研究者指出，文理學院作為整個高等教育市場的利基組織（niche organization）[9]，這樣的利基組織在面臨其他研究型大學的擠壓之后，專門面向較小的學生群體，集中力量以謀取在市場上的一席之地。換言之，盡管文理學院在美國高等教育體系中已不再占據主導地位，但是其存在的正當性卻未曾消逝。另一方面，社會對文理學院在人才培養過程中所發揮的作用也寄予厚望。伯頓·克拉克曾經對此進行這樣的闡述：“在巨型大學和高等教育大眾化的時代，這些小規模文理學院在美國社會中仍然能給人留下深刻的印象，在許多人心中占據一定的地位，這些私立文理學院是美國教育系統中的浪漫元素?！盵10]

然而，現實是冷峻的。在功利主義和市場導向的影響下，追求利益最大化已經成為學生進入高等院校學習的出發點和歸屬點，獵獲一份理想的工作才是大多數美國年輕人進入大學的主要動機。至于學習過程中應該培養出什么素養，進修什么性質的課程，這些選擇都緊緊圍繞市場的需求，而與工作不直接相關的博雅教育就顯而易見地面臨被拋棄的尷尬局面。為了自身的生存和發展，文理學院至少連續做出了三次極具特色和革新精神的創業型反應，尤其是在20世紀70年代這個具有時代轉折點意義的歷史時刻，文理學院的創業型反應更為明顯。

（一）美國文理學院第一次創業型反應之改革課程

美國文理學院的第一次創業型反應始于19世紀中末期，以哈佛大學為首要改革先驅。這是文理學院面臨外部環境波動所做出的第一次調整，最大的成就在于豐富了文理學院已往課程體系中被視為品位較高、花費也較高的博雅教育，增設了與就業市場需求聯系緊密的職業教育和專業教育，著力解決文理學院課程在市場選擇下日漸“小眾化”或邊緣化的問題，促進了學生課程學習的多樣化選擇，力爭走出文理學院課程學習與市場需求和學生需求相脫節的境遇[5]。20世紀70年代起，隨著美國高等教育與工商界之間聯系的日益密切，課程的職業化傾向成了美國高等教育改革的一個主要趨勢，工業部門希望其所需技能在大學課程體系中得到反映，使大學產出的社會資本、智力資本和人力資本能夠與市場需要相吻合。文理學院作為高等教育系統的組成部分，也不可避免地與不斷變化的社會需求相協調，通過增加職業課程以及相關課內和課外活動來為社會和當地社區提供服務，從而增強其適應社會需求的能力。

有研究者對比了1986-1987學年和2007-2008學年的數據，發現在225所文理學院的畢業生中，修讀職業性專業的人數占比從10.6%上升到27.8%；在225所文理學院中，除了卡耐基高等教育分類中屬于I類（Tier I）文理學院的51所以外，其余174所學院的職業性專業所占比例從15.2%上升到31.3%。[11]簡言之，文理學院開始更多地向畢業生頒發護理、新聞、司法、商業等與市場需求相吻合的專業或職業領域的文憑。更有甚者，有些文理學院在專業或商業領域獲得學位的畢業生比例已經超過60%，遠高于在博雅教育領域獲得學位的畢業生比例。[12]文理學院的這次創業型反應除了在已有課程體系中整合博雅教育與職業教育之間的關系，促使兩者在課程體系中均衡化抑或有所傾斜的發展之外，在招生邊界和學位授予層次上也越發開放。一方面開始招收非傳統性質的非全日制學生，另一方面在專業設置上開始增設碩士和博士學位，這些都是文理學院在適應外部變化和市場需求過程中從無到有的轉變和反應。

我們在對美國威斯康星州的艾德伍奇學院（Edgewood College）進行實地調查的過程中，該校的校長、教育學院院長、商學院院長等受訪者都指出，他們過去5年來一直致力于對課程體系進行基礎性改革，以回應社會和學生的需求。正如該校校長所言：“我們除了增設了護理和醫療健康領導項目之外，還拓展了高等教育領域的其他項目，如教育博士項目（Ed.D.），學校甚至盡可能地縮短學生獲得學位所需的時間，在不增加額外學費負擔的前提下，幫助學生在更短的時間內完成學業?！雹僭撔＝逃龑W院院長也指出：“我們絕大多數的專業都是和職業有關的，例如商學、護理學與教育學?！雹谟纱丝梢?，美國文理學院的這次創業型反應主要是從整合抑或變革已有課程體系開始，為了應對學生數量下降對學校預算造成的影響，學校不得不為了自身的生存和發展而對課程和教學項目進行改革，使其具備更強烈的職業化特點。

（二）美國文理學院第二次創業型反應之籌措資金

到了20世紀80年代，在專業和課程上迎合學生與市場的需求并沒有完全解決文理學院的生存危機，文理學院必須尋求更多的資金支持。美國高等教育史專家亞瑟·科恩（Arthur Cohen）就曾直言：“文理學院不僅競相在地理位置、學校歷史和課程偏向等方面為自己做宣傳，而且還要看哪所學院能夠最大限度地爭取各種經費資助，從而把學生的在校費用降低到可承受范圍內?！盵13]

文理學院主要通過以下幾種方式開拓資金來源渠道。第一，密切聯系校友，形成長期穩定的捐贈機制。由于與校友具有密切的聯系，文理學院從校友中獲得的捐助額度遠超其他高等教育組織。[14]校友捐贈是文理學院乃至整個美國高校維持運轉并不斷向前發展的重要支撐，在2004年時，美國私立文理學院的校友捐贈就占到了學院預算總支出的21.5%。[15]為了增進學校與校友之間的感情，為學校運營爭取更多的資金支持，文理學院不但建立了專業的募捐團體，搭建和發展了穩定成熟的募捐渠道，還重視通過在校生與校友的互動來構建校友捐贈的良性互動。例如，媲美全美一流研究型大學的斯沃斯莫爾學院（Swarthmore College）的校友募捐策略包括：在富有影響力的4屆畢業生中選擇專門代表，負責組織校友間的活動；從在校生中抽選28名代表，負責校友募捐的志愿工作，這些代表每年平均可為學校募集35萬美元的資金；成立學生慈善委員會，舉辦校友聚會和捐贈受益人感恩活動等，以此宣傳校友捐贈的重要性。[16]第二，尋求慈善基金會的資助。部分慈善基金會出于對博雅教育的支持而為文理學院的發展提供資金支持。美國的這類基金會主要有亞瑟·維寧·戴維斯基金會（Arthur Vining Davis Foundation）、杰西·鮑爾·杜邦基金會（Jessie Ball duPont Fund）、紐約社區信托基金會（New York Community Trust）和詹姆斯·凱帕基金會（James S.Kemper Foundation）。這些基金會資助的重點和領域不盡相同。其中，亞瑟·維寧·戴維斯基金的資助對象只限于私立文理學院，平均資助額度在25萬美元，不限制資金在學校發展中的用途。[17]第三，積少成多，爭取其余社會群體的捐贈。除上述兩種渠道以外，文理學院還通過學校開放日、網絡宣傳等活動來向家長等其他社會群體募集資金。

很顯然，文理學院創業型反應的主動性愈發明顯，但較多地關注“開源節流”，而不是從“組織的吸引力”（organizational appeal）著手。這更多地是一種應激反應，而這種反應往往容易拉低文理學院的“身價”；相反，組織吸引力才是影響組織短期和長期業績的關鍵因素，它是學生對組織質量和供給質量進行評價的晴雨表[18]。然而，從實際情況來看，這樣的做法是高等教育機構在特定發展階段和背景之下所采取的“權宜之計”。在這一反應的過程中，不斷有文理學院開始思考如何從“應激反應”走向“常規反應”，既能夠較好地應對經費緊張所造成的問題，又能夠賦予反應過程的合法性。于是，美國文理學院開始思索又一次創業型反應。

（三）美國文理學院第三次創業型反應之更名轉型

美國文理學院的這次創業型反應是力度較大、影響也較深刻的一次變革。受到19世紀70年代第一所現代大學——約翰·霍普金斯大學的影響，哈佛學院將其大學講座擴充成正規的研究生部，進而與勞倫斯科學學院合并，成立研究生院，而且把各專業學院的教學水平和學術標準提高到研究生教育水平，遂改稱為（現代意義上的）哈佛大學。爾后，1886年耶魯學院改稱大學，1896年哥倫比亞和普林斯頓分別改稱大學。到了20世紀70年代，轉型反應開始盛行。奧?！そ芸颂兀∣zan Jaquette）的研究顯示，1966年至2010年，共有172所文理學院更名為“大學”，即轉型成為綜合性大學，當然這個數字不包括1966年前已經轉型成為大學的44所文理學院。[19]此次變革涉及組織戰略、結構和領導力的轉型。這次創業型反應與之前的兩次漸變性變革不同，文理學院開始突破對原有組織機制進行柔和式、漸進式的調整抑或整合，開始以急劇變革為主要特征而進行跨越式發展，變革的最終目的是向綜合性大學轉型，希望產生的結果是學生注冊人數的增加和客戶群的多元化。

正如布雷內曼經過調查研究所指出的：“在美國大約有600所文理學院，但是考慮到文理學院的合理定義，我們現在僅有余下的200多所真正意義上的文理學院，我們的文理學院正在轉型為另外一種組織——綜合性大學?！本C合性大學鼓勵學生注冊人數的增長，鼓勵采用專業本科和碩士學位的課程，與此同時，也鼓勵招收在職學生和其他非傳統類型的非全日制學生。位于康涅狄格州的一所文理學院——昆尼皮亞克學院，從2000年6月起把學校名稱由“昆尼皮亞克學院”改為“昆尼皮亞克大學”。在向綜合性大學轉型時，該校教工參議院主席哈姆登道出了轉型的奧秘：“當人們提到‘學院’時，許多人會將其歸類為規模相對較小、有限的機構類型……不管怎樣，在人們心中，‘大學’這一名稱意味著更廣泛的學術課程?！彼M一步解釋道：“昆尼皮亞克大學有著非常扎實的學術項目，特別是在商業和衛生醫療方面尤為突出。我們在康涅狄格以外不太出名，所以我們通過更名為‘昆尼皮亞克大學’的方式告訴全世界，我們不再是一個小型文理學院?！?/p>

文理學院向綜合性大學的轉型不僅僅是“更名”事件。從組織機制和功能上講，這意味著通過更名向內部和外界透露出允許組織在一定的范圍內增加一系列新的組織行為，并會賦予這種行為合法性。這是因為，僅僅在“學院”的組織場域內進行大動干戈的變革，最后只會讓自己變得模棱兩可。例如，對文理學院已有課程體系的巨大變革通常被視為一種非法的行為[11]，因為課程代表了學院組織身份的核心。尤其是對文理學院而言，博雅課程在整個課程體系中占據了多少比例決定著社會對文理學院的身份認同。先不說文理學院一旦大幅度增加職業教育或專業教育課程時，是否有足夠的師資力量來承擔相應的教學任務，即使克服了這方面的困難，潛在學生群體仍會認為文理學院開始遠離原有的核心身份。[9]

三、美國文理學院創業型反應的內在邏輯

自19世紀中晚期以來，文理學院除了做出以上三種創業型反應，還做出了諸如商業化的招生管理模式、廣告營銷策略以及品牌策略等創業型反應。這些反應既可以理解為高校應對外界市場環境的主動抉擇，也可以理解為高校作為一種特殊類型的創業者所必須具備的基本素養。這同時也是一種具有極大不確定性的危險的自治反應，因為創業中風險無處不在，并不是每一次創業型反應都能取得理想的效果。

就拿第一次創業型反應來說，南北戰爭結束后，受19世紀早期文藝復興運動、啟蒙運動中實用主義思潮的影響，以及1862年以來《莫雷爾法案》等一系列法案的頒布，科學的地位得到了提升。在此背景下，美國高等教育界出現了以斯賓塞為代表的、認為“實用知識最有價值”的功利主義大學課程觀，以杜威為代表的進步主義與實用主義教育哲學，以及由此衍生出來的布拉梅爾德等人宣揚的“教育的目的在于改造社會”的改造主義思潮等。在這些因素的影響下，美國大學課程呈現出越來越開放的特征，課程內容也越發貼近美國社會普通民眾的生活需求。古典課程在追求社會效率的熱潮中被大大忽略了，體現教育民主化的功利主義大學課程思想開始取代傳統古典課程思想，成為美國大學的主流課程思想。于是文理學院便出現了第一次創業型反應。

到了20世紀80年代，美國很多學院和大學課程中的博雅教育成分已經所剩無幾[20]，但不斷增長的職業教育和專業教育課程比例并沒能為文理學院創造足夠的收入。過度增加職業教育課程比例的做法已經招致人們的質疑：“如果我們的學院繼續堅持為學生提供狹窄的專業或職業化訓練，那么我們所能給予學生的也只是一種非常狹窄的教育經驗，這樣教育出來的學生在畢業后不出五年將很可能被市場淘汰?！盵21]在這樣的背景下，文理學院的第二次創業型反應便接踵而至。從內部因素來看，這一反應是由文理學院長期以來關注博雅教育并且強調“小而精”發展模式所直接造成的；從外部因素來看，受80年代減稅政策等因素的影響，聯邦政府債臺高筑，高等教育等非公益性預算支出自然被削減，這也引致了這次創業型反應。[13]

到了20世紀70年代，美國告別了二戰以后低通脹、高增長的黃金時代，經濟陷入了滯漲，呈現出高通脹率與高失業率并存的“雙高”特征。此外，二戰以后《退伍士兵權利法案》的頒布、女權運動的勃興以及戰后“嬰兒潮”的出現，都導致高等教育入學人數的激增，使美國跨入高等教育大眾化時代。20世紀70年代更是“嬰兒潮”一代入學高等院校的頂峰。一邊是高等院校的大規模擴招，一邊是就業市場的高失業率，二者形成的合力裹挾著濃烈的功利主義思想。于是，文理學院創業型反應之轉型戰略便開始集中涌現。相比而言，綜合性大學的組織模板比起文理學院的組織模板有若干優點，尤其是在不利的、不確定的市場環境周期中更為顯著。首先，文理學院的組織模板回避注冊人數增長的目標，然而綜合性大學卻鼓勵注冊人數的增長。其次，所有有助于注冊人數增長的戰略（如在職學生、專業學位、研究生學位等）在綜合性大學的模板下都是可以接受的。再者，傳統的文理學院依賴在校的、傳統的大學適齡學生和私人捐助，這些搖擺不定的資源使其脆弱不堪，在經濟不景氣的環境下更是如此。相比之下，綜合性大學模板鼓勵資源的多元化，即組織并不會過分地依賴單一的資源。

三次創業型反應中，單從文理學院的角度來看，學生對職業教育偏好的變化代表了文理學院整個生存環境的變化，因為很多文理學院主要是依賴學費在維持運作，學費的收入占據文理學院總支出的44.5%—50.6%[5]。應當指出的是，學生從博雅教育向職業教育轉向的態度意味著社會不再重視文理學院的傳統使命，文理學院今天的境遇在一定程度上反映出美國高等教育中的理想主義色彩已經變得黯淡，而現實主義和功利主義風氣則變得日盛。[22]顯然，文理學院價值觀的呈現取決于更廣泛的社會對使命文化的支持，這反過來會影響整個組織的財政資源。在這樣的背景下，文理學院通過持續不斷的創業型反應創新已有的組織機制，進而使自身立于不敗之地。

任何組織在面對外部不確定性的挑戰和刺激時，都會相應地做出不同程度的創業型反應，而組織無論是采用漸進性還是變革性反應，其出發點都是為了實現內部運作的平衡。具體而言，組織在面臨來自外部的不確定性的挑戰時，一種選擇是故步自封，維持現狀，聽憑規律力量的驅使，但這可能會導致組織現狀與外部環境適應之間的相互背離，使組織最終陷入新一輪困境抑或走向消亡；另一種選擇是持續進行創業型反應，進而借助持續創業的力量，超越前一個成長周期，使組織與外部環境之間再次實現平衡。因此，每個學院在遇到外部刺激時，都會進行關鍵性調整，進而在各種因素和壓力之間再次取得平衡。也就是說，當美國文理學院在市場上的穩定性無法通過整合已有課程體系和拓展多元化收入渠道這類漸進式反應來實現的時候，文理學院必須采取更為革命性的變革行動，重置學院發展定位和使命，甚至向綜合性大學轉型。

四、反思與啟示

美國文理學院做出的三次創業型反應既一脈相承，又逐步深化。就反應所產生的效果而言，所做出的反應越深刻或越劇烈，則越偏離傳統所堅守的使命。有趣的是，越偏離傳統使命的變革，例如索性向綜合性大學或一般的職業院校轉型，越有可能迎來生存空間。美國現存的文理學院雖然為數不多，但較好地保存了學院教育最初的理想與傳統，并以勝于雄辯的事實證明了自身是在堅守中變革、在變革中堅守。[23]或許這才是最理想的創業型反應。然而“知易行難”，并不是所有的文理學院在變革過程中都能守住自己最后的底線。尤其對那些在市場上默默無聞的非選拔性學院而言更是如此，不變革就會面臨被市場淘汰的風險。文理學院作為美國的一種特定類型的高等教育組織，在創業型反應過程中如何適應經濟、社會發展，相關的經驗與教訓值得我們思考。

（一）反思

1.如何平衡組織轉型過程中金錢與使命之間的價值選擇

之所以在組織轉型過程中談及金錢和使命之間的價值選擇，是因為在市場化浪潮的影響下，組織一旦把握不住基本底線，就很容易把原本還算比較清靜的知識生產領地出讓給商業組織，使學院或大學儼然成為提供大量培訓、課外活動等商業項目的場所。因為組織沒有社會資源就無法生存，追求收入對于實現高等教育使命而言亦發揮著重要作用，但這與使命本身是相悖的。[24]一旦這些項目本身的盈利率遠高于教育本身，那么組織在轉型過程中就會有目的地向這些項目傾斜；而那些無法帶來實際效益又遭到學生冷遇的項目，例如博雅教育，就會成為教育工作者敷衍了事的對象。

相反，對于具有一定聲望的學院而言，例如具有“小三杰”美譽的威廉姆斯學院（Williams College）、阿姆赫斯特學院（Amherst College）、斯沃斯莫爾學院（Swarthmore College），它們在轉型過程中一旦面臨金錢和使命的價值抉擇，往往會更傾向于堅定地守住使命。因為這類學院在市場上已經享有一定的聲譽，轉型為綜合性大學更有可能會減少聲望，與此同時也會犧牲這類學院日積月累起來的組織傳奇③。簡而言之，任何組織在轉型過程中都有可能面臨金錢和使命這種兩難悖論，如何平衡組織轉型過程中金錢與使命之間的價值選擇問題也將一直伴隨著文理學院的發展歷程。

2.如何應對組織轉型過程中多樣性消逝的拷問

美國文理學院在動態的環境中被迫或主動做出創業型反應。例如，很多學院增加了商科等學術項目，并將名字從“學院”改為“大學”。誠然，這會促使這些組織在變革過程中重新定位自己的身份。至少在這一轉型過程中，這類組織就不如過去那樣不忘初衷地專注自己的傳統使命。組織的這種轉型對高等教育系統而言是不利的。換言之，對于可持續發展的高等教育生態系統而言，我們不僅需要能夠培養學生具體專業知識和技能的大學，也需要致力于學生精神馴養、志趣養成以及批判性思維訓練的文理學院。從更宏觀的角度講，只有多樣化的高等教育系統才能夠更好地回應多樣化學習人口的需求，而且其系統的有效性也會更高。正因為如此，高等教育的多樣性被認為是美國高等教育的主要優勢之一。有學者就此直陳道：“美國高等教育為世界所羨慕的主要原因就是她本身所具有的多樣性特征”。[7]

作為一種特定類型的本科院校，文理學院在規模、成本和適應性等方面的弱點，可能使之作為辦學機構在數量上趨于下降，但其在辦學理念和辦學特色上對廣博而精致的本科教育的追求反映了高等教育中高層次的價值和目標，這些價值和目標在高等教育的多元價值或目標體系中具有某種不可替代性，應在不同院校的本科教育中得到一定程度的體現。倘若文理學院一旦面臨不利的市場環境就全部向綜合性大學轉型，那么我們就無法回應高等教育系統多樣性消逝的拷問。

（二）啟示

1.原則性堅守是基礎

文理學院所進行的第三次創業型反應也契合了當前國內外高等教育領域正在悄然發生的變化，即通過重組和并購大學的行動來謀求組織在市場競爭中的優勢。對于非選拔性文理學院而言，如上文談到的昆尼皮亞克大學的前身——昆尼皮亞克學院，這種類型的機構更有可能向綜合性大學或小型專業學院轉型，其目的是追求在市場上的聲望，進而吸引生源。但同時也不乏一些學院在組織轉型的過程中沒有把握好金錢與使命之間的關系，徹底偏離了原有的宗旨，而蛻變成了一般的綜合性大學或職業學院。這樣的轉型可能會在一定程度上吸引學生入學，但最終的競爭力可能還不如專業院?；蚵殬I院校。能夠堅守自我原則與使命的學校依然承認文理教育的價值。而文理學院的價值正是幾百年來人類教育方式及其思想的結晶，是應該受到敬畏與傳承的，或許在某種意義上它會具有更強大的現代意義。在現代物質條件下，最難做到的不是改變，而是堅守。只有學校全體師生堅定不移，才有可能發揮原有使命的最大價值。

2.創新性改變是根本

在現代社會變革的影響下，大學不再是近代以前遠離社會、單純生產知識的象牙塔，而是變成了社會的軸心，挑起了國家生存與經濟發展的大梁，文理學院也在所難免。筆者對艾德伍奇學院進行訪談調查的過程中，一位在該校任教了16年的教師也提到：“艾德伍奇學院已經成功完成三部分的改革，但還需設立一個專門的管理部門以了解其他文理學院的基本情況，進而在總體上洞悉文理學院長期的發展趨勢。對艾德伍奇學院來說，學院教務長和招生促進委員會主席都必須了解什么是市場，必須知道如何改變和如何保持不變；現在的教師必須厘清教什么以及什么是教學成功?！雹芡瑫r，優勝劣汰、適者生存是永恒的自然法則，如果一味封閉自我，終將走向淘汰，這在美國文理學院的發展史中也不難找到案例。值得注意的是，文理學院本身是一種文化底蘊極為強大的組織，要改變需要考慮的因素會比一般學校多得多。但實際情況是，在文理學院身上，我們卻看到了上述連續不斷的創業型反應，這些改變對于其本身而言需要極大的魄力，堪稱是一種奇跡，很值得我國高等教育界進行探索和學習。

總的來說，一所卓越的高校應該在某種程度上具備創新的意識。創業型反應要求學校管理層具有創新性思維，具備積極投身社會的意識，對全體成員的創業思想予以內化，而不是閉門造車。這是一種主動的、基于自身特色的改變，同時也不失自身作為大學的三種職能，懂得如何適應外界變化并做出創新性回應才是事物發展的根本。

致謝

本文的撰寫得到華南師范大學教育科學學院陳偉教授的啟發和指導，特此感謝，文責自負。

注釋

①來自與艾德伍奇文理學院校長的面對面訪談。

②來自與艾德伍奇文理學院教育學院院長的面對面訪談。

③組織傳奇（organizational sage）主要是指組織機構運作的一種寶貴和獨特的資源，它是凝聚組織共同體朝向統一遠景投入工作的基礎，與組織成立的年限呈正相關。

④來自與艾德伍奇文理學院教育學院教師的面對面訪談。