對話先知書店李治華：最難的是觀念和組織團隊的轉變

記者｜譚睆予 黃小菲

行業內所有玩家，只要是成功的，都會慢慢變成一個“雌雄同體”，既是媒體也是出版商更是渠道。

在新媒體上，不靠打折，把線上賣書的生意做到年營收4500 萬元，先知書店大概是業內的獨一份存在。

作為媒介變革的受益者，創立8 年，先知書店前后經歷了或正在經歷著公眾號和視頻兩個新媒體載體階段。

公眾號時代，通過兩年時間的摸索，先知書店的創始人李治華才建立起靠好書、好內容和強運營綜合驅動公司成長的邏輯和路徑，生產了眾多十萬加的爆款文章，把不打折賣書的生意做到了年營收4500 萬元的成績。即便是三年疫情，也沒能阻擋它繼續每年以30%的速度增長。而視頻對圖文內容的革命，才是真正懸在先知書店頭上的那把達摩克利斯之劍。

“不做等死，做可能找死”，這是李治華最早在面對圖文內容式微、短視頻崛起時的真實內心寫照。在經歷了最為困難的觀念與組織團隊的轉變之后，他們才終于打通做視頻、直播的路徑。先知書店自去年下半年開始做視頻號，目前已經將視頻的閱讀、轉化率做到了可以媲美公眾號巔峰時期的數據。

飛輪驅動：好書、好內容、強運營

《出版人》：過去三年，在疫情和新媒體環境劇變的影響下，大量線下書店倒閉，傳統線上賣書的渠道也面臨較大下滑，先知書店作為一家以賣書為主營業務的線上書店，疫情或者新媒體環境的變化對你們影響大嗎？

李治華：影響非常大。從好的方面來說，疫情讓大家有了大量的時間去閱讀。另外，自改革開放以來，就很少有這種連續三年的非常態狀態，它導致很多人開始思考關乎科學、社會、歷史、比較政治，甚至權力、法治等問題，先知書店主營品類是人文、社科、經典，恰好是以上問題最好的參考答案，所以這是一個利好。

不利的影響，更加明顯。首先，出版、物流等供給側的影響很大，很多出版社的圖書生產、印制也都受到影響，導致新書出版受限。此外，過去的三年，各個地方頻頻出臺疫情防控政策，導致發貨困難。尤其是2022 年，有三四個月的時間，物流、發行處于癱瘓狀態，不僅影響了用戶體驗，也影響了銷售。

其次，對我們影響最大的，其實是媒介環境的變化。近幾年，視頻、直播的崛起，不僅成了國民流量的新載體，也讓新媒體電商的生態發生了巨變。先知書店2016 年創辦以來，主要依賴我們的微信公眾號，如千字文華、先知書店的深度原創文章，吸引了一批熱愛深度閱讀和思考的用戶。

2018 年以來，先知書店以多篇公眾號原創爆款內容的形式，將社科文獻出版社的《楊小凱學術文庫》、商務印書館的《漢譯學術經典》、中信出版社出版的《知識分子與社會》、九州出版社的《1840 年以來的中國》等社科好書，打造成了爆品。

不過，疫情這幾年，也是視頻號、直播狂飆突進，微信公眾號式微的轉折期。再加上微信公眾號推送邏輯從時間流到信息流的變化，導致公眾號文章的打開率、閱讀量下降都很厲害。

當然，影響還包括圖書領域、互聯網媒介都普遍存在的用戶生命周期問題——每3 ～5 年，用戶就要更新一次，這些原因加起來，導致我們過去三年的經營非常困難。但從經營數據上看，過去三年又是我們發展最快的三年，圖書銷量、用戶數等，平均每年都有30%左右的增速。

《出版人》：為什么會是增長最快的三年？

李治華：驅動一家公司增長的原因有很多，模式、產品、運營、管理等都是。

商業上有個詞叫飛輪效應，飛輪效應在我們這個公司表現得很明顯。首先我們的書好。其次我們有寫品效合一文章的原創能力，也就是內容好。還有一個，因為我們是在互聯網上賣書，互聯網是運營為王，我們在運營上下了很大的功夫。

一般來講，銷售是“用戶想買什么就推什么”，但運營是永遠要把用戶變成朋友，要對用戶友好，為他們提供服務。從產品端到銷售端，所有的環節都要具備運營思維。

從選品階段，我大概就知道如何賣一本書；然后到內容階段，要幫用戶提供一套解決方案；渠道更要加強運營，很典型的一個問題就是如何做爆品，如何再利用我們所有的渠道資源引爆它。

比如最近我們一個同事，花半天時間將原來一篇文案做成了短視頻，第一天突然帶了100 多本書。這個時候如何把它變成一個超級爆品？就是加杠桿。我們做了兩件事，第一是把這個視頻在我們所有的私域、公眾號等重點渠道推了一遍，閱讀量到了三五萬，然后用我們所有渠道推了一遍后達到了三五十萬，視頻號平臺就在我們沒有投流的情況下給了我們流量扶持。結果三天閱讀量達到100多萬。

第二是我們自己全渠道發布以后，所有的合作渠道再根據各自的屬性和特點推廣了這個視頻，最終閱讀量達到300 多萬，書賣了1000 多本。京東、當當賣得更多，直接把出版社的庫存賣空了。

過去三年，驅動公司往前走的就是這三個飛輪：好書、好內容、強運營。三個飛輪都轉，公司轉得就會很快。

《出版人》：先知書店的商業模式一直是同行比較關注的點，你們現有的商業模式是什么樣的？

李治華：其實關于增長的問題，我剛剛說的“好書、好內容、強運營”完全是根據我們自身的閉環邏輯來講的。從更宏觀的層面來說，這三年的增長還有一個很重要的原因，就是商業模式的驅動。

先知書店的模式是to C 加to B 業務。to C 是針對C端用戶做零售，to B 是針對B 端用戶做批發。

C 端用戶就是我們公眾號的訂閱用戶、私域用戶，以及視頻號的用戶，他們看了我們的內容然后去下單。

B 端用戶分兩種，第一種是C 轉B 的大客戶，我們做了這么多年，有大量的用戶持續在我們這兒買書，他們認可我們的品牌，以后有大訂單可能就直接找我，他不需要一本本從當當買，只需要告訴我他的需求。這部分我們過去一年有五六百萬元的營收。

第二種是我們的中盤業務，也可以分為三類。第一類是同業渠道，比如線下書店，跟我們合作可以解決他們三個問題：第一，可以幫他精選好書；第二，可以幫他推廣營銷；第三，我們的獨家書可以幫他獲得一定的銷售優勢。

第二類是針對線上新媒體的，公眾號、視頻號、直播等，我們幫他們做初選。新媒體人有三大痛點：一是很難持續生產優質內容，二是用戶黏性不足，三是缺少優質的商業模式。很多做內容的人最終只有三個收入，打賞、付費閱讀，廣告。這三種要么不太穩定，要么對用戶傷害大。跟我們合作，不僅解決了他們的三大痛點，盈利空間甚至比那三個方式更大。

第三類是以書為切口的MCN 模式，這是個更長遠的布局。書店天然就是培養達人的好切口，這不但是我們可以長期經營的事業，為達人們建立個人品牌形象，可能也比賣其他東西更有利。

我們現在嘗試做的“薦書官”就是MCN 孵化達人的邏輯。因為我們有大量熱愛深度閱讀的客戶，他們對知識的理解，包括口才都很好，但平時沒有人督促他去做，所以他可以跟我們合作，我們為他做一些前期策劃和后期支持等工作?，F在我們與100 多個客戶建立了這樣的合作。營收方面還不算理想，因為也是疫情政策放開以后才起步，但我們計劃到下半年，“薦書官”項目的營收能占到我們總營收的20%左右。

最難的是組織和觀念的轉變

《出版人》：這三年，隨著短視頻、直播的崛起，公眾號的流量急劇下滑，先知書店的公眾號在閱讀率、轉化率方面有什么變化？您之前在一個采訪中提到過，堅決不做短視頻，現在您的觀點有變化嗎？

李治華：整體來說，公眾號文章的閱讀量肯定是下降的，而且不是下降了百分之二三十，而是下降了百分之七八十。我們以往有大量閱讀量10 萬以上的文章，現在一兩萬閱讀量是常態，三五萬的也還有一些，10 萬以上就非常困難了。

“先知書店不做短視頻”是個誤解，當時我的原意是說短視頻是個碎片化渠道，它跟深度閱讀的邏輯是相悖的，但是這不代表我們不做這個東西。

我們公司的價值觀或者使命就是倡導大家讀好書，媒介是我們賣書的一個工具，文字也好，視頻也好，直播也好，只要能把好書賣出去，我們都愿意做，絕對不是說不做短視頻。我們去年已經開始做視頻號了，直播也會做。

此外，我們也不是不倡導用戶看短視頻、看直播，但是除了接收這些“碎片化的內容”之外，還是要有深度閱讀，這才是我們的價值觀。

《出版人》：一個新的媒介形式出現后，是不是必須快速跟上，您是怎么考慮的？

李治華：這個問題要分兩步來看：首先是一個新渠道起來以后，需不需要跟；其次是看能不能跟、跟不跟得了。

什么叫新渠道？比如公眾號對微博的革命，微博對博客的革命，然后抖音對公眾號的革命，這些革命性的媒介才能叫新媒體，它跟原來的邏輯不一樣，增長趨勢也不一樣。有一種渠道看著是新的，實際上不是，比如微信出來以后，阿里做了一個“來往”，它只是為了跟同行競爭做的，不是革命性的。

革命性的新渠道一定要跟，它沒有錯對之分，只有誰能夠替代誰之分。我們不能說視頻號比公眾號更碎片化，它就不代表未來。技術是線性的，它可能會越來越碎片。你不跟就會被淘汰，或者你只能縮在自己傳統業務里慢慢被蠶食掉。有句流行語說“跟是找死，不跟是等死”，意思大概也是這樣。

但其實對很多公司來講，“跟不跟”是個偽命題。媒介環境發生變化以后，一個公司怎樣才能夠快速地擺脫路徑依賴，突破基因限制，然后找到合適的團隊去做新事情，這才是最核心的問題。我們公司過去培養的都是能寫文章的人，雖然我知道短視頻要革圖文媒體的命，但我一時半會兒也跟不了，沒有能力跟。

大公司當然有它快速跟上的辦法，它有足夠的資金，有足夠的人去嘗試甚至試錯，但對我們這樣的小微公司而言，如何找到變化背后不變的東西，去深耕它，才是我們唯一正確的路子。

《出版人》：不管是像您這樣做賣書生意的機構，還是出版機構，要想真正擁抱新媒體變革，難點究竟在哪兒？

李治華：面對任何一個新媒體，方法論層面的東西理解和接受都不算困難，真正難的核心其實是內部組織的轉型、觀念的轉型。

我們到去年下半年，通過跟很多同行以及其他合作伙伴合作，確信了視頻號是可以做的，抖音是可以這樣賣書的，認知的問題算是解決了。

更難的是團隊的轉型。原來做內容的人，他已經習慣了做公眾號內容，可能一周能打造一個爆品，是很穩定的，但是讓他去做視頻，這不是想做就能做的。做視頻要求的職能不一樣，需要剪輯、需要導播。再比如說直播，不但要策劃，還要主播、副播、運營、場控，這些都是圖文時代所沒有的新崗位。當你的觀念轉變以后，就需要搭建新的團隊去匹配、去執行。

搭新的團隊最大的問題是現有的人不會，招來的人會但指揮不了，或者說很難招來。做短視頻或做直播，我們自己不會的時候，其實很難招來會的人一起合作。我也認識很多同行，他們以為我招一個主播、一個剪輯就可以了，完全不是那么回事，其實你是要招一個類似“合伙人”的角色。這是很現實的問題。

《出版人》：先知書店解決了搭建視頻或直播團隊的問題嗎？

李治華：我們部分解決了，但要想打造一個成熟的視頻、直播團隊，還需要時間。即便如此，我們也花了一年的時間思考、試錯。

我們去年七八月開始做視頻號，目前做得比較成功的號有兩個，一個是“千字文華”，一個是“先知書店店長薦書”，基本做到了日更，它的轉化閱讀量、轉化率，包括轉發數量跟我們之前做公眾號的時候差不多。

一條視頻閱讀量平均在10 萬左右，轉發平均在5000左右。從轉化率來看，有一條視頻推了《文明的故事》，賣了300 多套，那套書定價是1980 元。另一個視頻推了《有限與無限的游戲》，大概賣了1000 套。

這是我們自己做的視頻號的帶貨情況，它的邏輯跟我們以往做公眾號是一樣的，只是換了一個載體。雖然我們起步比較晚，但從數據上來看，還算比較成功。

現在新媒體中盤業務已經占到我們營收比例的30%～40%。過去三年，我們主要做的是公眾號分銷，從去年下半年又開始做短視頻、直播的中盤業務，現在相當于是一個全媒體的中盤分銷。

我們跟抖音、視頻號上的達人都有合作，既在短視頻上合作，也在直播上合作，出版機構也是我們合作的對象，比如后浪，我們一直保持著相對穩定的合作關系。

我們的新媒體業務可以說已經走在轉型的路上。

成功的玩家，慢慢都會變成雌雄同體

《出版人》：在視頻或直播業務上，下一步要怎么做？有沒有設定什么目標？

李治華：下一步我們要做的事情也想得很清楚了，就是在視頻號上做直播，以及在抖音、快手上面做視頻，這是我們下半年重點要做的事情——拿出我們以往在公眾號做內容的投入標準，做我們自己的視頻和直播。

微信視頻號對我們來講已經相對穩定，接下來我們需要在視頻號的邏輯上做直播。首先，我們的微信已經積累了大量的用戶，在視頻號的視頻基礎上，加上直播，它就是一個完整的閉環，所以我們優先還是會在視頻號做直播。

今年的目標大致有兩個：一是抖音能達到我們現在視頻號的標準，日更，然后定期生產爆款內容，擴大一點影響力；二是視頻號的直播能跟視頻打通，形成一個完整的生態，這對我們的挑戰還是很大的。

《出版人》：先知書店自己做新媒體，然后它的主要業務又相當于一個圖書銷售的渠道，在這個過程中，你們還做了一些上游的出版工作，未來聽說你們還要做實體書店，如此多元化的業務發展，是出于什么樣的考慮？

李治華：任何一個出版機構都愿意選擇跟新媒體公司合作。合作了以后，他大概率也希望復制這個新媒體的業務和模式。有的成功了，更多的卻失敗了。這里反映了一個問題，就是現在這個行業里的上下游角色，出現了一種多元化的趨勢。像羅振宇，他一開始是媒體人，自媒體火了以后變成了作者，作者火了以后又變成渠道；再比方說機械工業出版社，它原來是專門出版圖書的機構，現在也做直播，然后有自己的電商、線下店；再有像抖音，它原來是個媒體，后來變成渠道，現在已經成了一個綜合體，也涉足出版業務。

這個行業已經突破了傳統出版的定義。行業內所有玩家，只要是成功的，都會慢慢變成一個“雌雄同體”，既是媒體也是出版商更是渠道。只是有的人從上游拓展到下游，比如羅振宇；有的從中間拓展到兩端，比如出版社。這正是這個時代圖書行業的特點。

現在，絕大多數出版社都愿意跟我們這樣的公司合作，絕大多數自媒體也希望建立自己的渠道。所以從宏觀上來說，先知書店也是往這個方向發展，從策劃到出版到新媒體營銷到渠道電商，再到實體書店，逐漸形成一個特色生態。

《出版人》：從微觀層面來說，先知書店這樣一個主營業務是賣書的公司最早為什么會做出版？

李治華：不是我們要做出版，準確地說我們一直在做出版。這是我們對出版一個廣義的理解。

傳統的出版，就是策劃書、出版書、發行書。廣義的出版其實是你發掘一本書，然后把這本書通過渠道賣掉，或者把它送到客戶手里。我們做的其實是這樣的出版：選書，然后自己做內容把它賣掉。

我們在選書的時候，會遇到一些問題，比如要么這個書還沒出版，要么是出版了以后，發現有一些瑕疵和硬傷等，這些都會影響這個書的價值和用戶閱讀體驗，所以，我們希望通過出版的方式把問題前置或解決掉。

在出版環節上，我們更多選擇跟出版人合作，談好想法以及商業條款。這一點也是我們跟圖書公司不一樣的地方。因為在生產、印制等環節，出版社比我們更專業；也因為我們的體量和投入，還不足以單獨成立一個出版公司。

《出版人》：2022 年，網紅書店倒閉，獨立書店大批關店，實體書店應該說到了一個至暗時刻，先知書店為什么要在這個時候開始做實體書店？

李治華：我一直在考慮為什么要做實體書店的問題，最早的時候做實體書店只是把它理解為一個新渠道，去年下半年到今年，通過跟很多人的交流，包括跟加盟商的交流，對這個事的難度和意義有了完全不一樣的理解。

在新媒體電商領域，我們選書，做內容，經營線上社群，這是我們的核心能力。但如何圍繞已有的內容、圖書、品牌、社群，把線上資源優勢轉化成一個新的模式？它跟做媒體完全不一樣，對我和公司能力都是挑戰。

首先，創業者最怕的就是掉入“舒適區陷阱”。以往每當遭遇舒適區時，我就會很恐懼。所以從創業的角度來講，實體書店是個新挑戰，我有興趣，也想把它做成。

其次，線下書店能夠整合甚至放大我們已有的資源，對公司增長來講，它是一種新模式?？赡芤坏╅_了線下店，我們才能真正把作者、供應商、新媒體等資源，結合公司精選好書、生產爆款內容、拓展閱讀體驗的能力匹配到現有的新媒體矩陣和電商矩陣，并通過線上線下渠道打通，在商業和用戶運營上，創造更大的價值。

我舉個不恰當的例子。線下店對我的意義就相當于“得到大學”跨年演講對“得到”的意義。如果“得到”不做“得到大學”的跨年演講，它就只是一個線上學習平臺。對我來講，如果不做線下店，我就是一個線上新媒體電商，但如果做了，我可能會有更多的形態，裂變出更多的可能。

理想的話，三年后，線下店的體量應該會超越我們現在的總量?！?/p>