經營學校文化

李希貴

編者按 本刊第2期和第3—4期發表了關于學校文化的系列文章，在讀者中引起較大反響，編輯部收到大量來信、來稿。隨著討論的深入，探討的重點從對學校文化的理解與反思，深入到學校文化的建設與經營及其對學校、學校成員的發展的本體意義等深層次問題。本期編發的幾篇文章從不同角度呈現了當前學校文化建設理論與實踐探索的現狀，供大家交流與借鑒。

長期在學校工作的人們大都看重學校文化的建設，卻往往沒有認識到學校文化的經營。其實，和許多事情一樣，經營與建設同樣重要，經營之下的學校文化才有可能增值，也才有可能不斷創新并始終成為師生們的精神追求。

把學校文化“股份制”

我做高密一中校長的頭幾年，正是學校規模急劇擴大的時期，學生不斷增加，新員工也越來越多，當時的一個統計發現，新近5年加盟學校的員工競超過了全體員工的55%，如果除去職員、工人只計算教師的話，5年內的新教師競占到了教師總數的六成多。在這樣一個群體里，如何盡快地使人們認同學校文化，并躬行實踐，成為我們工作的一個難題。越是歷史悠久的學校，人們往往越是感到學校文化距離自己十分遙遠。于是，怎么把大家認為距離自己很遠甚至虛無縹緲的學校文化演繹為每個人生活、事業甚至生命的一部分，對我們是一個嚴峻的考驗。我們的切入點就放在了把學校文化“股份制”上。這個道理其實也挺簡單，傳統留下來的學校文化是前人留下的“集體財產”，，盡管她蘊涵著前人的智慧、熱忱與依戀，但對今天校園里的人們來說，不可能有先輩們刻骨銘心的體驗，聽則姑妄聽之，說則姑妄說之，但這個“集體財產”到底與自己有多大關系，顯然與我們的期望相去甚遠。

我們的工作就是在整合、嫁接、提升學校文化的基礎上，讓大家“入股"，讓他們感受到在學校文化的“蛋糕”里，有我的“糖”、你的“面”、他的“鹽”，飽含著你的創造、他的坎坷、我的辛勞。在確立學校育人目標的時候，我們在把過去學校文化中的有關內容展現給大家的同時，希望大家在其中融入自己的智慧，賦予學校目標以新的時代內容。我記得那一年我們的教代會和學代會是放在同一段時間里召開的。從1800多人的手，上，我們收到了近3000份提案，把這些提案匯總、討論，再匯總、再討論，已經沒有辦法統計是經過了多少個回合，也沒有辦法弄清楚哪些內容是出自誰的手里，但有一點是大家普遍認同的，那就是最后敲定的結果，全校的每一個師生員工都是她的作者，每一個提案都成為新的學校育人目標形成的重要支撐。歷史上留下來的學校的“集體財產”，過去只有校領導們掛在嘴上的那些常常被教師們認為是“口號”的有些“空洞”的東西，終于“賣”給了我們每一個人，并成為大家自覺躬行實踐的指南。后來，我們又以同樣的思路，搞了一個“給校訓找100條理由”的活動，師生們你10條，我8條，最后竟然匯集了幾百條之多，我們把這些“理由”認真篩選整理，將內容和作者公之于眾，成為學校博物館的“一級館藏"，而作為作者的師生們，也理所當然地成為校訓真正的“股東”。

讓學校文化“上市”

曾經很奇怪英國伊頓公學的招生辦法，本來只是一所中學，孩子到13歲才能入學，可學校招生處卻要求家長，孩子一生下來就必須報名，否則便不再受理。沒到學校訪問時，總感到校方有些故弄玄虛，頗有些不以為然。到英國考察，來到這所國際名校訪問后才明白，學校打的是文化戰略牌。伊頓的培養目標十分明確，這所曾經走出17位英國首相的學校，在大不列顛及北愛爾蘭的上空打出一面鮮明的旗幟，就是要傾力培養全英各界的領袖人物，塑造領袖的風范，鍛打精英的品格，陶冶紳士的情操。這不僅是伊頓人的追求，精明的伊頓人還要把這一切變為伊頓未來家長的追求。于是，伊頓文化靠著她“領袖搖籃”的品牌，輕而易舉地在全英國甚至全世界“上市”，她的“股民”就是未來的學生家長。那些望子成龍的家長們，從孩子一出世，就開始“購買”伊頓文化的“股票”，并且用這種文化去“滋養”自己的孩子，理所當然地成為伊頓公學的兼職導師，他們為這一文化的“專列”保駕，為這一文化的篝火添柴，甚至為這一文化的宏揚而吶喊。從出生到13歲，在還沒有跨入伊頓的足足13年的時間里，伊頓未米的學子們，就已經在伊頓文化的懷抱里潛移默化地成長。學校文化一旦“上市”，遠比在校園里的威力大得多。

我在高密四中的時候，曾在學校大門的兩旁赫然寫上了“怕苦累莫入此門，圖輕松另尋他處”兩句話，我們把它叫做學校警言。一個時期，這兩句話成為我們學校招生范圍內人們的一個重要話題。我們深深知道，我們的學生來自農村，來自農民的家庭，如果他們連苦累都不敢面對，那么，他們不僅不會有一個現實的出路，更不可能有什么燦爛的未來。而這一文化要得到學生的認同，首先要得到社會尤其是家長的認同。于是，利用各種機會，借助各種場合，向招生范圍內的人們出售學校的“苦累文化”成為我們學校發展的一個重要戰略?！百I到”四中“苦累文化“股票”的家長們，飯桌旁，床頭邊，又將之轉送給了未來四中的學子。家長喜歡跟孩子們說的一句話常常是：“連這點苦累都不能吃，怎么能上四中讀書呢？"所以，每年新生入學之后，學生進入角色特別快，鍛打自我，磨練意志，追求卓越，很容易成為他們的自覺行動。我清楚地記得，有一位女生，在開學帶來的第一個筆記本的扉頁上寫著這樣兩句話：“苦，是我們的弟兄：累，是我們的姐妹，與苦累同行，是我們人生的底色?！碑斎?，四中的文化不僅僅是苦累，但有了這樣一個文化做基礎，學生的成長便變得順暢而自然。很明顯，僅僅在校園里經營學校文化，遠沒有把學校文化“上市'來得實惠，對比之下，人們更容易看到“上市”后的巨大效益。

為學校文化“創造市場”

很佩服那個在荒島上推銷鞋子的推銷員。當他來到荒島上，發現那里的人們全都光著腳從未穿過鞋子時，與那位同去的頹喪著立即返回的推銷員相反，他馬上給總部發回了一個振奮人心的電報。在他看來，“這里的市場太廣闊了”。因為，他將從第一個人做起，讓他們統統穿上鞋子。從這個意義上說，這樣的市場前景不是太誘人了嗎？

同樣，在一所學校里，一位校長能不能像那個推銷員那樣，為文化找到市場，創造市場，不僅取決于他的眼光，而且還取決于他的膽略，他的智慧。

誰都知道，學校到什么時候都應該是平等、民主的圣地，特別重要的是，師生的平等，對塑造未來民主社會的合格公民越來越顯得舉足輕重?？墒?，我們的教師需要這種文化嗎？他們真的希望在這種文化背景下工作嗎？千百年來的“一日為師，終身為父”式的“師道尊嚴”，已經在校園里深深地扎根，你怎么才能讓大家心悅誠服甚至心曠神怡地穿上這樣一雙民主、平等的“鞋子”？

我記得當時我們學校文化的“市場開發”是從制度建設開始的。譬如，我們那個聘任班主任的制度的修訂，在原有的四個級別之外，又增加了一個新的級別，叫做“輔導員"。什么樣的人才能夠成為“輔導員"呢？我們規定，當一個班級所有工作的最終決定權全部從教師手里轉到學生手里的時候，這樣班級的班主任才有可能被聘為“輔導員”，這是我們對班主任最高水平的獎賞。不民主、不平等，又怎么可能成為這樣的班主任呢？于是，我們全力推銷的東西變為大家竭力追求的東西，平等、民主、交流、對話、協商成為大家工作的必需品，機制最終帶來了大家的自覺。從“必然王國”到“自由王國”其實不過一步之遙罷了，對那些沒做到的學校而言，只是沒有找準路子而已。