客戶流失管控的兩大關鍵點

賈昌榮

營銷，就是與客戶談戀愛！來看看銷售過程與戀愛過程的關聯性：求愛——取悅潛在客戶；戀愛——達成合作意向；結婚——簽約獲得訂單；過日子——獲取長期價值；婚外戀——客戶部分流失；離婚——客戶整體流失?？梢?，整個銷售過程與建立婚姻過程中的追求、戀愛、登記、結婚、過日子、離婚等環節不謀之合?；橐鰺o常，銷售員代表企業與客戶合作的日子同樣是一波三折，可謂時時刻刻都面臨著客戶流失的考驗。美滿人生重在規劃，長久生意貴在管控，因此銷售員要針對客戶施行有效管理，尤其在客戶“跳槽”防御與客戶“跳槽”事件應對方面，更應盡職盡責為企業分憂。

關鍵點一：“防”在先

客戶“跳槽”絕對不是偶然的，而存在一定的必然性。銷售員要做一個善于觀察、勤于思考、精于解決問題的客戶“情報員”，要及時發現客戶的異動情況，以求“防患于未然”，而不是做“事后諸葛亮”或“馬后炮”。一旦遭遇客戶流失，作為銷售員千萬不要說沒有你的責任而把責任都推給企業或者客戶，銷售員作為市場前哨，對客戶維系及挽留負有不可推卸的責任，這就要求銷售員要掌握兩項基本技能：

一、 算帳——從數字里尋找蛛絲馬跡

不要單純地認為你在與客戶談戀愛，其實你還在與客戶做斗爭——價值博弈。不過銷售員要想打贏客戶保衛戰，就必須要“知己知彼”，這樣才能“百戰不殆”。因此銷售員對自己手里掌握的客戶必須有一本“明細帳”，或者說對每一個客戶進行動態分析，從數字中去捕捉客戶信息、去發現蛛絲馬跡。

銷售員要對客戶的總體情況、采購需求等方面有一個清晰的把握。對于商業客戶，銷售員要跟蹤到每一個客戶；對于個人客戶，則要針對每一類客戶作經濟分析，從數字里面去尋找感覺。在此，銷售員要注意下述三個關鍵性指標的變化。

第一，客戶訂單數量與規模變化。如果發現客戶訂單數量與規模持續“縮水“，包括購買數量減少或購買頻率降低以及購買總標的減少，那么就一定要對客戶多加研究，一定要多在大腦里打幾個問號?？蛻糍徺I減少可能是由于下述原因所致：其一，客戶產銷規?？s減，市場遇到了問題；其二，客戶購買規?？s小，因為產品限產，如產品逐步退出市場或產品結構調整；其三，由于競爭對手的介入而分去一部分訂單，客戶開始“三心二意”……

第二，利潤貢獻變化，包括利潤率與利潤額。銷售員必須清楚與這個客戶合作是否賺錢，如果與這個客戶的合作結果是利潤逐步下滑或者始終不賺錢，那么與這類客戶說再見恐怕也就為期不遠了。當然，企業利潤下滑可能有很多原因，如合作成本增加、客戶采購數量與頻次減少等等。在此需要提醒銷售員一點，僅僅看客戶的訂單規模還不行，如果客戶服務成本的增加高于訂單規模的增加，那么這個客戶很可能是一個利潤率低下的“瘦客戶”。

第三，客戶間接貢獻變化。銷售員必須清楚客戶的貢獻絕對不僅僅是利潤，還體現為其他很多方面，如形象價值、“以舊帶新”帶來客戶增量等延伸價值。另外如果客戶遭遇市場危機或社會危機，難免會“城門失火，殃及池魚”，這樣的客戶往往會成為燙手的山芋，對企業的貢獻也將偏離正價值，取而代之的則是負價值。

對于那些缺乏誠信、拖欠貨款或市場攪局的客戶，有必要直接將他們打入“冷宮”或拉進“黑名單”，即便客戶不愿意走，企業及銷售員也要主動把他們“打發”了。對于這種情況之外的客戶流失，銷售員必須通過數據計算與縝密分析并針對下述三種情況做出判斷。

判斷一：投入客戶挽留成本是否可以獲得更大的直接收益價值？

如果挽留客戶所帶來的直接收益價值大于挽留成本甚至可以使挽留成本忽略不計的話，極力挽留客戶就是上上策。如果是這樣，還有什么可猶豫的呢？

判斷二：投入客戶挽留成本是否可以獲得更大的間接收益價值？

如果投入了客戶挽留成本，但客戶貢獻的直接收益價值很小，卻在間接地做貢獻，如推薦了新客戶或者有利于挽留其他的優質客戶，并且客戶的間接價值貢獻高于客戶挽留成本，那么在這個客戶身上有所投入同樣劃算。

判斷三：投入客戶挽留成本是否可以獲得長遠的或無形收益價值？

我們知道有些客戶通過市場孵化與培育完全可以長大，甚至成為客戶中的“標桿”與“旗幟”，或者這個客戶的存在可以成為銷售員手中的“活廣告”，有利于銷售員更多更好地拓展市場，那么投入客戶挽留成本同樣劃算。

二、 觀象——密切關注客戶的一舉一動

當客戶想“叛逃”時，必然會有其跡象。銷售員要善于透過現象看本質，摸清客戶的真正意圖。同時，銷售員不僅要觀察客戶的動向，也包括企業競爭對手的動向。

第一、觀察客戶動向。

首先，關注客戶的戰略動向?？蛻暨M行戰略調整是一件很正常的事情，但一些戰略調整也會使客戶供應鏈發生變化，如客戶企業采取后向一體化戰略，經營業務向上游延伸，如通過自行投資、并購或貼牌加工等手段獲取自有品牌產品，這時原有的供應商就有可能陷入被動局面。再如企業戰略業務重心調整，包括在產品結構與品項上的調整，也會在采購上發生變化，對原有供應商造成影響。

其次，關注客戶的采購變革?？蛻舨少彆r刻處于變革之中，采購趨于低成本化、透明化、公開化、整合化。在這種情況下，過去單純憑借銷售員個人關系或者感情因素建立起的關系型合作已經不再牢靠，取而代之的則是價值型合作。如建材零售商歐倍德在剛進入中國時采取100%全國集中采購模式，然而面對中國市場的巨大差異，使其飽受集中采購之苦，開始將全國集中采購模式大幅向區域采購（60%）和地方采購傾斜（20%）。在這種情況下，銷售員就應該轉關系行銷觀念為價值行銷觀念，充分整合企業內外部資源，為客戶創造最大價值。

再次，關注客戶的人事調整，尤其是客戶采購系統人員的變化，這類人員變化很容易出現更換供應商的情況。

最后，關注客戶的抱怨投訴。如果企業活銷售員與客戶在合作中出現矛盾，爾后升級為難于調解的沖突，則容易導致企業與客戶分道揚鑣。當然，合作沖突的表現多種多樣，例如因產品質量問題或服務失誤而導致的合作沖突；因產品供應與產品需求存在差異導致的合作沖突，如產品品質上、交貨周期上等；因銷售支持不足或企業推卸責任等諸多原因，也都可以導致合作沖突?？蛻粼谛拇娌粷M的情況下，很容易做出另覓其他供應商的選擇。

第二，觀察對手動向。

在競爭中，任何一家企業都難免會遇到競爭對手“挖墻腳”的情況。從本質上來說，這是一種外部市場沖突，也是客戶“跳槽”的重要因素，只不過是競爭對手與客戶之間是誰率先伸出“橄欖枝”的問題。不過有一點，競爭對手所挖的對象往往是那些具有規模、實力的客戶，并且這類客戶也最容易“跳槽”。好客戶總是難伺候，這類客戶才是企業真正的“心病”，甚至心腹大患。競爭對手“挖墻腳兒”行動有很多套路，如通過買斷方式把競爭對手趕出；拉攏客戶“反水”轉投；利用企業的既有客戶“借雞生蛋”。競爭對手的存在無時無刻地威脅著你，使你的客戶隨時有可能被“挖”！

為防止客戶被競爭對手挖去，需要企業建立兩個視野：第一視野就是不僅僅關注直接競爭對手，還要關注潛在競爭對手。直接競爭對手就不用說了，潛在競爭對手則包括很多：替代品、他擇品、潛在進入者。第二個視野是全方位關注競爭對手的關鍵性舉動，如關注競爭對手的人才政策、技術創新、競爭戰術、營銷策略等方面的調整。關注競爭對手的人才政策是要提防競爭對手“挖人”，尤其是營銷系統人員被挖會很容易帶走客戶。關注競爭對手技術創新是因為客戶在產品上很容易“喜新厭舊”，技術創新可能會帶來高價值、低價格，這都是足以令客戶心動的因素。對于競爭戰術與營銷策略就更不用說了，最直接的目標就是分流競爭對手的客戶，爭奪客戶的目的更加外露。

關鍵點二：“補”在后

很多企業直面個人客戶——消費者，這類客戶保留具有一定的困難。這類客戶往往不記名，在數量上也不易評估，并且不容易跟蹤，客戶可以在瞬間消失得無影無跡。并且把客戶實名化是一件很困難的事情，盡管很多企業在努力著。就通訊行業而言，固話客戶容易實名并易于跟蹤，但移動電話就不是這樣，因為手機（號碼）目前還沒有推行實名制，因此移動通信行業企業及客戶經理只能盡力把高端客戶實名登記在冊。對于非實名客戶的挽留，銷售員幾乎無能為力，只能依賴于企業營銷（或服務）部門制定客戶激勵或挽留計劃，或者說依賴于策略層面，才能更好地解決問題。而對于實名客戶，銷售員則可以發揮很好的作用，與即將流失或者已經流失的客戶進行溝通，甚至一對一地予以解決。

商業客戶具有實名特征，并且企業及銷售員可以更為深入地了解客戶，這更便于銷售人員開展客戶維系與挽留工作。銷售員必須樹立全局意識，要認識到客戶流失帶給企業的影響并不僅僅在于失去一個客戶那么簡單?？蛻袅魇a生一系列的惡性反應，如產生負面新聞、其他客戶仿照“跳槽”、關聯合作伙伴終止合作、企業被迫收縮經營、資產資源閑置等惡劣后果，這足以讓企業及銷售員辛辛苦苦打下的“江山”受到沖擊甚至傾覆。因此即便是銷售員經過努力仍不能讓客戶回心轉意，也要從中有所“收獲”，如借此機會調查清楚客戶離去的理由以及客戶的意見與建議?！傲舨蛔】蛻?，就留下他的建議”，這是一個非常有益的商業理念。并且此時銷售員的使命絕對不僅僅如此，還要努力把企業因客戶流失而產生的經濟損失降到最低程度，且最大化消解客戶流失所產生的“毒副作用”。此時此刻，銷售員就是企業的消防員，要牢記自己的角色與使命，善于為企業排憂解難，勇于“抗災搶險”。對此，銷售員必須牢記一個準則：即便是最小的希望，也要做最大的努力。

總之，面對去意已決的客戶，銷售員要獨立或協助企業做好六件事：

一、 做好“最后一次談話”

對于客戶“跳槽”，有些是漸進式轉換，也有一次性轉換。無論是哪種情況，只要客戶有價值，銷售員就要做出繼續挽留的努力，直至最后一刻。為此，需要與客戶進行一次深入溝通。對此，銷售員應該有明確的目標與正確的心態：第一，對客戶做最后一次挽留，多一次挽留多一次機會；第二，向客戶“取經”，希望客戶提出問題并留下建議；第三，遺留問題處理，如貨款、庫存等等，把經濟損失降低到最??；第四，“索賠”商談。對于在合同中有約定或者因客戶“跳槽”確實給企業帶來了損失，這項事宜恐難避免。

這個過程就如處理夫妻離婚的案子一樣，銷售員要拿出一份合理的方案，以把企業損失降低到最低點，包括經濟上的損失與形象上的損失，這其中包括遺留問題處理、過渡期方案、合作終止備忘等等。很關鍵的一點，銷售員不要以怨抱怨，而應以德抱怨，買賣不成仁義在，只要你肯“投之以李”，已感理虧的客戶很可能會“報之以桃”，更何況在商場上說不定還有一次合作的輪回。二戰的時候，英國首相丘吉爾（Churchill）曾經說過一句至理名言：我們沒有永遠的朋友，也沒有不變的敵人，只有我們的利益是永恒不變的！所以，銷售員不要因一時氣盛而關閉了再次合作的大門。

二、 別讓“壞事”傳出門

俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，越是有名氣的企業，客戶“跳槽”就越是容易引起外界（尤其媒體、其他客戶）關注，并且越是有影響力的客戶“跳槽”，也就越容易形成負面新聞。在這種情況下，銷售員要扮演好公關員的角色，與客戶進行溝通，盡量讓客戶少發言。如果客戶面向媒體與其他客戶盡量保持沉默，就不容易形成火燒連營式的連鎖反應了。尤其是因為企業產品（或服務）不利導致的客戶“跳槽”，企業需要對負面新聞加以控制。在這種情況下，銷售員還要配合企業內部公關部門做好“滅火”工作。尤其是上市公司為社會公眾型公司，客戶流失尤其是大客戶流失更容易成為新聞，也更容易影響企業贏利，會對股市造成不利影響甚至重創。2009年10月，以色列的影像網路基礎設施公司（RadvISion Ltd.）的大客戶思科（CSCO）以30億美元現金收購挪威的視訊服務公司Tandberg，而RadvISion把Tandberg看作主要競爭對手，并且Radvision約有四成營收仰賴思科。由于Radvision可能流失大客戶思科，股價狂瀉33%。

三、 別讓其他客戶犯猜疑

在很多情況下，企業對客戶“跳槽”事件也沒有必要遮遮掩掩，并且也無法遮掩。你越是不讓客戶知道真相，客戶越是猜疑。要知道，猜測與謠言止于真相。因此在客戶“跳槽”事件中，如果企業占據一定主動權或話語權并可以控制局面，這時銷售員不妨建議企業主動公布事實真相以正視聽，爭取在其他客戶面前的主動權。要知道溝通可以消除一切恐慌與猜疑，也可以使謠言不攻自破。溝通可分為兩個級別：一是企業級，如新聞發布會或客戶座談會等方式；二是銷售員級，通過與客戶一對一溝通讓客戶明白事實真相。尤其是企業產品（或服務）沒有問題、純粹因客戶因素而導致其流失，那么為消除對其他客戶的影響，就可以這樣做了。一個或少許幾個客戶流失也許并不算什么，可怕的是因客戶“跳槽”引發其他客戶仿效，就像多米諾骨牌一張張地倒下，就會產生“跳槽”上的跟風效應，這就可怕了，或許會使企業陷入一場危機。

四、 把經濟損失降到最小

客戶“跳槽”可能造成的經濟損失主要體現為四個方面：一是遺留貨款結算；二是客戶違約賠償；三是合理返貨降低損失；四是市場斷檔損失。尤其是第四點，如果客戶是渠道商的話，可能會給企業造成更大的損失。2003年11月，青島雙星集團把其石家莊代理商石家莊友隆實業發展有限公司（以下簡稱友隆公司）告上法庭，要求終止友隆公司代理合同，撤消代理權，取消代理資格，并追討未結欠款364萬元。原來，2003年，友隆公司為謀求更高的利潤和更大的發展空間，通過貼牌（OEM）方式自創品牌“派勒斯”，玩起了虛擬經營，間接進入生產領域。于是在產品問世后，在友隆公司下轄的100多家專賣店銷售先是局部鋪貨，后來全面蔓延，由此引發了雙星集團的惱火，為長達10年的合作劃上了一個大大的句號。然而在這次渠道中“最受傷”的還是雙星集團，因為河北石家莊市場位居全國省市級市場前10名，市場容量達5000萬元，雖然還有機會進行市場重建，但因經銷商“跳槽”而導致的區域市場渠道鏈突然斷裂的苦痛恐怕只有雙星集團知道。

五、 牢記花錢買來的教訓

當銷售員手中的客戶“跳槽”，很可能會驚動企業，至少聰明的營銷經理不會不關注或視而不見?？蛻袅魇Р粌H僅是經驗與教訓，更是一種成本，企業與銷售員沒有理由交了“學費”卻不總結經驗教訓。企業或部門層面的檢討與分析必不可少，對于銷售員本人的檢討與分析更是非常必要。俗話說，前事不忘，后事之師。營銷經理會把客戶“跳槽”的個案作為教材讓每一個銷售員學習，而作為當事銷售員更需要吃一塹、長一智，自己花學費買來的教訓是最深刻的，也是刻骨銘心的。

六、 以過去的錯誤為階梯

實際上，發現錯誤本身并不算什么，關鍵是改正并不再犯同樣錯誤。這更有利于企業建立與完善客戶流失防御機制，把每一次客戶流失危機變成機會。

查爾斯·考利（Charles Cawley）是總部位于特拉華（Delaware）經營信用卡業務的MBNA America公司的總裁，對于客戶流失何以能促使公司將注意力準確地集中在客戶關注的事項上可謂深有體會。1982年的一個早晨，被一封封客戶投訴信弄得心情沉重的他把MBNA公司所有300名員工召集在一起，宣布自己決心讓每一位客戶對公司的服務感到滿意，力爭留住每一位客戶。于是這家公司開始從流失的客戶那里收集反饋意見，并根據這些信息采取行動，定期調整產品及服務流程。隨著產品及服務質量的提高，選擇離去的客戶減少了。經過八年之后，MBNA公司成為該行業中客戶流失率最低的公司之一，每年流失的客戶約占5%，這個數字為同行業平均水平的一半。