精益六西格瑪工具集（二）

周逸松

在上一篇專欄中，我介紹了在DMAIC過程的“D”階段使用的VOC和CTQs工具，這種分析方法可以進行各種“聲音”的處理，通過系統化的梳理方法將很多主觀、雜亂的信息進行量化處理，是通過外部反饋進行分析的一種方法。而本篇介紹在“D”階段使用的另一個工具——SIPOC流程分析工具，這種分析方法則更多地從內部流程設計的角度出發，進行量化的操作。讀者可能注意到，我在這幾篇的專欄中反復提到“量化”這兩個字，為什么量化在精益六西格瑪中如此重要呢？因為精益六西格瑪是一種“數據驅動”的系統管理方法，必須通過數據定義問題的起點和解決的終點，所以在Define階段大量的工作就是將問題轉化為可以測量的數據。

S-I-P-O-C是五個字母的縮寫，分別是Suppliers（供應者）-Inputs（輸入）-Process（流程步驟）-Outputs（輸出）-Customers（交付顧客），也就是在流程步驟、輸入、輸出之外又增加了Suppliers和Customers這兩項內容，來明確流程交付給誰以及由誰來進行輸入的提供。

Suppliers，誰給你提供資源來執行流程。

Inputs，需要哪些資源，如IT系統、客戶管理系統、知識庫以及工作環境等。

Process，將輸入轉化為輸出的增值過程。

Outputs，流程執行的輸出，產品、服務或信息（有形或無形）。

Customers，流程輸出的接受者。

SIPOC流程圖（如圖2）可以與細化流程圖結合使用，它的作用是可以分析清楚流程的交付者和提供者，從而明晰流程的界限，從更寬廣的視角去理解流程，并且通過量化手段將各環節的控制點進行量化，找出關鍵的X，去解決Y的問題。

我們以呼叫中心最常見的呼入咨詢流程為例，來進行SIPOC流程分析的演示。

從圖3的示例中可以看出，在SIPOC流程分析中，Process的部分不像細化流程圖那樣詳盡，因為它的目的是為了明晰各環節的界限和量化數據，而細化流程圖則是為了檢驗流程本身設計的合理性?？梢岳斫鉃橐粋€是宏觀上的觀察，另一個是微觀上的檢驗，所以在分析時可以兩種工具結合使用。在這個例子中，我們可以從后向前來理解流程設計的基礎。首先呼入咨詢流程的交付者是使用企業產品的最終顧客和可能還沒有購買產品的潛在顧客，他們來電會咨詢產品使用過程中出現的問題（企業產品客戶）或者了解該產品（潛在客戶）。座席人員根據客戶所提出的問題進行回答，如果可以在線解決的則直接給予回復；如果問題無法在座席端得到答案，則可能需要在線升級或后臺升級（更高一級人員處理）。因此在流程執行的過程中，輸出的是服務，附加的是記錄信息，如果有后臺升級，還會有工單，這三者就是此流程的輸出。而為了滿足這樣的一次服務過程，輸入需要的資源包括：完備的通訊平臺、CRM（客戶關系管理）系統、知識庫查詢系統、滿足技能要求的員工、良好的工作環境等，這些輸入的提供者就是Suppliers。不同的企業可能有所不同，基本上可能來自于銷售部門、市場部門、IT系統部門、行政部門和人力資源管理部門。從這樣的分析我們也可以理解為何高績效的客戶服務不僅僅是呼叫中心一個部門努力就能達到的。

SIPOC流程圖繪制完畢，就可以進行KPI/KPO的提取，這其中I/O的意思是輸入和輸出，所以與我們平常所理解的KPI（Key Performance Indicator）不太一樣，也就是針對輸入輸出所提取出來的關鍵指標。一般來說，KPO是結果數據Y，而KPI是原因數據X。我們同樣用上面的例子進行KPI/KPO的提取示例（如圖4）。

從這個SIPOC流程圖中提取出來的KPO包括：服務滿意度、平均處理時間（AHT）、首次解決率、在線解決率、質檢成績和意向單比例（如果進行交叉銷售），這其中的每一項指標都可以看成是一個Y。這種方式的優點是可以將待改善指標與流程建立起關聯關系，當然如果改善指標比較簡單，我們也可以直接使用魚骨圖法，可以更快速地聚焦問題。以上面這種提取方法為例，如果我們要解決平均處理時長（AHT）增長的問題，通過SIPOC流程圖提取出的KPI進行原因總結，可能影響AHT的原因包括——知識庫的原因（比如內容覆蓋率、查詢易用性和知曉率）、CRM系統原因、員工勝任能力的原因和流程步驟設計的原因，因為大部分的原因已經量化，就可以直接使用量化后的數據進行測量和分析。以知識庫舉例，咨詢服務內容覆蓋率應該達到90%以上，但是目前的基準可能只有60%，這就是其中的一個改善點，而查詢易用性和知曉率需要進行員工調查才能獲取，可以根據調查出來的初始值制定改善后的目標（如滿意度從70%提升至90%）。當然從經驗上來說，知識庫的改善難度相對較大，因為涉及到的硬件和人員的投入都比較大，可這些輸入因素卻往往是對輸出影響最大的。再來說說員工勝任能力，這一項也并非我們理解的員工素質低下，只要去提升員工的所謂服務（管理）技能就可以解決。從根源上分析，它涉及到我們對關鍵崗位能力的認知，也就是什么樣的員工才是適應崗位需求的，這需要從員工基本素質、學習能力、性格特點、心理訴求和工作意愿幾個層面綜合分析，針對不同員工的特點設計培訓體系和員工發展體系，來保證員工勝任能力的不斷提升，從組織層面保障員工管理的閉環控制。

目前很多呼叫中心的管理者在遇到問題的時候第一個反應就是培訓不到位，認為員工在技能上有欠缺，而培訓部門針對這樣的需求只能根據領導指示去進行內部或外聘的培訓。我在做培訓的過程中最大的感觸就是學員需求的內容與培訓部門提供的內容不一致，學員所反饋的問題也跟領導層提出的不一致，員工每年都會接受很多相同內容的培訓，但培訓后收效很差，白白造成資源的浪費。這是個非常值得探討的問題。