供電所效能評估體系構建與實踐

李興雷 殷悅

［收稿日期］2023-08-09

［作者簡介］李興雷（1989— ），男，山東濟寧人，碩士，中級會計師，主要研究方向：管理學；殷悅（1989— ），女，山東濰坊人，中級會計師，主要研究方向：管理學。

［摘 要］本文從供電所效能評估的必要性和目的出發，構建效能評估指標體系，設計通用模型，以客觀評價供電所的投入效能、運營效率和經濟效益，發現各供電所經營管理的優勢與不足，明確后續改進方向，落實國家戰略、適應行業監管，實現分權有度、分類管控，為供電所發展賦能。

［關鍵詞］供電所；組織效能；效能評估方法；效能評估模型；實施效果

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.03.008

［中圖分類號］F272.5 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）03-0026-05

1? ? ?實施背景

1.1? ?落實國家戰略的客觀需要

近年來，輸配電價空間持續收窄、市場化交易力度不斷加大，“碳達峰、碳中和”、營商環境優化、新基建、鄉村振興等戰略部署在給供電企業帶來廣闊市場空間的同時，也帶來了巨大的配套投資壓力。這些投資重在安全效益和社會效益，很難通過新增電量回收，這就對公司資源配置提出了更高的要求。面對復雜嚴峻形勢，供電企業必須充分發揮管理效能，而管理的重點在基層，在供電所，要求我們利用有限資源實現保安全、保增長、保發展，全面支撐公司戰略落地。

1.2? ?適應行業監管的必然選擇

隨著電力體制改革向縱深推進，國家逐步引入不對稱監管、第三方評價、信息公開披露等新型監管措施，發改委、國資委、能源局、審計署等監管部門的各項檢查遞次趨緊，呈現多部門“大聯合”的監管態勢，各項檢查不斷向前端業務延伸，行業監管力度越來越大、維度越來越細。因此電網企業是否能在改革政策下保持高質量發展態勢，基層供電所的自身管理水平、優化配置資源能力、規范列支成本情況起著至關重要的作用。

1.3? ?提升經營質效的內在要求

公司近年持續開展提質增效專項行動，已取得良好效果，但基層單位、基層員工對價值管理的響應還不敏感、不積極，仍然存在著評價手段較弱、指標管控較松、投入產出效率不高等情況。需要我們結合公司實際，準確識變、科學應變、主動求變，開展供電所的效能評估工作。

2? ? ?主要做法

2.1? ?明確效能評估目標，確定評估維度

2.1.1? ?供電所效能評估目的

組織效能是指組織實現既定目標的能力，為評估組織運營效率提供了更為全面的管理視角，通過評估組織效能，保障企業戰略目標的落地和執行［1］。供電所作為面對客戶的第一線，肩負著提供優質服務、開拓市場、提升公司形象的重要歷史使命。因此需要提升供電所效能，優化投入產出轉化過程，逐步降低目標實現過程中的資源消耗，推動供電所全面實現高質量發展。

2.1.2? ?明確供電所效能評估維度

參考其他行業中成熟的模型及優秀的實踐案例，同時結合供電所的業務特點和需求，選取適合的評估維度，以投入效能（Effectivity）、運營效率（Efficiency）、經濟效益（Economy）三個一級維度為基礎［2］，形成供電所效能評估“3E”模型框架，每個一級維度再根據供電所實際業務情況設計多個相關的二級維度開展綜合評估。二級維度結合其他行業成熟模型，以供電行業屬性、戰略目標為基本導向，由此確定適用于供電所的效能評估維度。

2.2? ?構建指標體系，設計通用評價模型

結合當前主流的管理效能分析方法，從評價指標、評價方式和指標權重三個方面考量［3］，設計適用于供電公司供電所效能分析的評價模型，通過定制式指標選取、科學的評價方式和合理的權重分配，實現依據實際業務數據量化評估管理效能的目標。

2.2.1? ?指標選取

評估指標通常分為量化型指標和評價型指標［4］，

為了最大限度地避免人為因素干擾，在供電所效能評估指標選項中摒棄評價型指標，保證評估結果的客觀性和獨立性。量化型指標選取遵循以下原則：

（1）減少規模影響。由于各供電所的資產規模不盡相同，因此多采用單位增量維度的量化指標來評價分析，避免相關評估結果與資產規模大小直接相關。

（2）注重指標的可控性。在實際工作中，選取的指標必須反映供電所運行的規律與特征，能夠通過主觀努力達成或不斷提升。

（3）具有較好的易用性。為保證可操作性，需要明確指標體系的內容和范圍，有針對性地選取最能代表運營成果和價值實現的核心指標。同時，指標選取時考慮數據收集的難度，評價數據可獲取且可衡量，便于基礎數據的收集及效能評估工作的開展。

（4）摒棄重復指標。鑒于當前評價指標數量較多、部分指標信息重疊的狀況，組織財務、營銷、運檢等部門對指標進行梳理，實現指標體系縱向層次分明，橫向類別清晰，避免出現指標間相互交叉的情況。

2.2.2? ?評價方式

量化型指標通常設置明確的評分標準，基于指標實際完成的數據計算相應得分（如表1所示）。

2.2.3? ?指標權重

根據供電所業務特點和發展要求，針對不同評估指標設置相應權重，突出公司業務核心。

2.3? ?開展效能評估

開展供電所效能評估包括指標選取、權重確定細化模型，指標賦分開展評估兩個步驟。在開展供電所效能評估時應充分考慮所屬行業的業務形式、行業壟斷情況、發展階段等因素，在通用組織效能評估模型的基礎上，靈活設計適用于供電的效能評估模型，在評價指標、計算規則和指標權重等方面進行差異化設置。

2.3.1? ?選取指標、確定權重，細化評估模型

根據綜合評估維度和指標選取原則，組織相關部門進行研討，明確每個維度的評估重點，給出具體評價指標的相關建議，細化出“3E”供電所效能評估模型。

投入效能維度：全部指標的評價得分占評估模型的40%，由全民職工人數、供電服務職工人數、委托運行維護費、固定資產原值、電壓合格率、用戶平均停電時間、優質服務成效指數和獲得電力指數共計8個指標評價得分構成。

運營效率維度：全部指標的評價得分占評估模型的30%，由人均售電量、人均服務客戶數量、萬元固定資產售電量、預收電費占月均發行電費比和10 kV線路故障停運降低率共計5個指標評價得分構成。

經濟效益維度：全部指標的評價得分占評估模型的30%，由售電量、售電收入、高可靠供電收入、違約金收入和線損率共計5個指標評價得分構成。

綜合評價得分=投入效能維度評價得分×40%+運營效率維度評價得分×30%+經濟效益維度評價得分×30%

2.3.2? ?指標賦分開展評估

根據收集各供電所的指標數據賦予相應的權重計算得分結果（如表2所示），并通過柱狀圖（如圖1所示）、雷達圖（如圖2所示）等方式顯性化展示評估結果，分維度展開分析，科學定位、評估供電所管理質量和發展狀況，為后續資源配置決策提供依據，同時，給出后期優化改進建議，提升供電所的組織效能。

3? ? ?實施效果

通過效能評估了解當前運營狀況是否達到預期效果，發現當前經營中出現的問題和各供電所經營管理的優勢與不足，做實評價結果應用，重點從業務指標改善的角度，明確了后續改進方向，統一政策、發揮合力，同時做到精準施策乃至一所一策，實現分權有度、分類管控，為供電所發展賦能。

3.1? ?精準預算，資源配置效率顯著提高

完善供電所經費安排、改進管理短板，根據資產、電量、收入、成本等指標的配比關系，明確各項開支范圍和標準，實施定額預算管控，進一步規范供電所經費管理，組織相關專業按照用工人數、資產數量、用戶數量等動因參數，參考標準成本和歷史成本，合理確定本單位各項經費定額，避免預算資金低效、無效使用，進一步提高了預算安排與基層末梢資金需求契合度，在提質增效，壓降供電所非生產性支出95%以上的基礎上，提升了資金使用效益和利用水平。

3.2? ?精益運維，設備經濟運行水平顯著

一是穩步推進購售同期管理，深化同期線損系統應用，開展數據價值挖掘和RFID圖實治理，推動理論線損歸真，強化降損決策輔助分析，確保了圖實一致性，同期系統臺區理論線損可算率、電量偏差合格率均達到100%。二是狠抓高損線路臺區治理，壓實10 kV分線和臺區線損管理責任，加快老舊線路及設備改造，對連續或反復異常高損的線路、臺區，逐條、逐臺次診斷分析，實施“一線一臺一策”精準治理，

10 kV配電線路日累計經濟運行率由67.54%提升至76.97%。三是實施差異化狀態檢修，供電所綜合考慮電網、設備、用戶安全風險，以提升供電可靠性為主線，深化不停電檢測技術應用，推動由“全停全試”向

“精準診療”轉變，避免轄區設備過修、過試，依托超聲、紅外、油色譜、X光、變壓器套管一體化監測等技術加強運行監測，聚焦隱患實施精準檢修，減少了現場巡檢頻次和派工數量。

3.3? ?精細作業，業務管控質效顯著提高

一是電費回收效率顯著提高，“一戶一策”風險防控措施更實更細，強化電費回收資金監測，密切跟蹤企業生產運營狀況，強化電費回收過程管控力度，優化電費回收方式，有力促進電費靠前回收，化解電費回收風險，高壓預收比例達到76.27%，較原來提高7.92%，電費回收率達到100%。二是用電稽查效率效果顯著提升，依托用電信息采集和反竊電監控系統，加強大電量用戶、重點用戶用電情況在線監控，深化大數據分析，加大反竊電力度，堵塞“跑冒滴漏”，查處電費違約金100余萬元；三是配網供電質量顯著提高，供電所協同運維檢修部按照計量點、支路、主干線、配變出口“四級平衡”原則，深入開展臺區三相不平衡治理，合理配置無功補償裝置，確保線路功率因數保持在合理水平。

3.4? ?精進管理，價值創造能力顯著提高

一是供電所業務增值潛力不斷提升，財務部、運檢部、營銷部等管理部室引導各供電所以效益定投資、定預算、定成本，追求符合自身能力的高可靠性和優質服務。圍繞效能、效益和效率，分析價值提升空間，檢修運維、設備選型、臺區治理、營銷服務等關鍵業務管理策略不斷優化，價值創造能力得到增強；二是人才當量密度顯著提升，按照“干什么、學什么、缺什么、補什么”的原則，結合各專業崗位員工的培訓需求，開展內訓，切實提高了員工的工作能力和效率。建立基層工作人員崗位責任制，加快培養出一批精業務、懂經營、會管理的復合型人才，為供電所的不斷發展提供了有力的人才支撐。

3.5? ?精心服務，客戶辦用電便利度顯著提高

一是市場響應速度顯著提高，進行“四進”大走訪，深入開展市場調研，積極提供綜合能源、能效分析、輔助決策等增值服務，及時宣貫輸配電價調整公告，推廣掌上電力小程序、電費測算小程序，教會客戶自己測算電費，根據企業生產實際選擇最優基本電價計費方式，合理報裝用電容量，降低了公司運營成本，同時提升了電網整體經濟性，贏得市場認可和百姓口碑。二是客戶辦電效率顯著提高，各供電所積極推出“網上國網”App居民用戶“刷臉辦電”，企業用戶“一證辦電”服務模式，實現在線獲取和驗證身份證件、不動產登記等用電報裝信息，快速提交線上辦電申請，省去了以往辦電需要各種紙質資料的麻煩，給廣大用電客戶提供更加方便快捷服務的同時也提高了辦事效率。三是網絡宣傳服務水平顯著提高，加強網絡營業廳電價、繳費等政策宣傳，大力推廣“網上國網”、微信、支付寶等電費繳納方式，積極投身營商品牌提升工作，贏得廣泛贊譽和社會各界一致好評。

4? ? ?結束語

通過對供電所效能進行評估，對組織健康度與成熟度有效診斷，找出差距并制訂改進計劃及措施，使供電所的組織結構進一步優化，預算更精準，資源配置效率顯著提高，設備運行水平更高，服務客戶水平更高，進一步提升了企業價值，實現高質量、有效益、可持續發展，更加實時、客觀、全面、準確地感知公司內外部環境和社會需求。

主要參考文獻

［1］余子華.基于戰略實現和價值提升的組織效能評估方法與實踐研究［J］.黑龍江人力資源和社會保障，2022（13）：4-7.

［2］胡永建，楊青書，任翔.效能評估提升組織能力［J］.企業管理，2023（1）：110-113.

［3］王書靜.組織效能提升與企業文化改善［D］.廈門：廈門大學，2020.

［4］何清華，楊德磊，張兵，等.組織效能研究的動態演化分析：基于內涵與發展視角研究［J］.軟科學，2015（9）：76-80.