民航呼叫中心班組管理創新初探

方展濤

核心理念：隨著企業管理理論研究的深入和實踐案例的積累，“優秀企業看領導，卓越企業看班組”日漸被企業管理者認同。班組是企業生產經營最基層的組織，是企業生存發展的基石；班組建設是企業經營管理的基礎，是提升企業核心競爭力的根本。截至2012年底，中國民航已有兩萬三千多個基層班組，大力推進班組建設對于促進民航安全生產和經營管理有重要的意義。創新班組建設對構建卓越企業有重要意義，它有利于強化企業管理基礎，有利于提升企業管理活力，有利于實現職工和企業和諧發展。筆者認為，民航、通訊、金融、電子商務等呼叫行業的特點之一是人員相對密集、班組分布廣泛、接觸客戶頻繁，在發揚傳統班組管理經驗的基礎上探討創新呼叫中心班組管理，具有重要的實踐意義，可以提升員工素質、改善客戶體驗、樹立品牌形象、促進企業持續健康發展。

本文旨在通過實踐總結，探求通過“五個創新”推進民航呼叫中心班組建設，促進呼叫行業管理工作創新。筆者所指“五個創新”指：創新班組模式、創新選人渠道、創新考核機制、創新管理內容和創新管理載體。

一、創新班組模式：同質成班，細分員工，同類員工組合成單獨班組

筆者在航空公司呼叫中心任職期間，發現呼叫中心的班組管理普遍采用的是傳統的班組管理模式，我在所分管部門通過試點并推廣了新型的班組管理模式，取得初步成效。

傳統班組管理模式，指采用老（A）、中（B）、青（C）不同入職年限的成員編成一個班組，班組成員構成是（A+B+C）。優點是可以以老帶新，同一組內有不同的管理對象，以取長補短。但缺點也很明顯：班長要花費好多精力研究不同層的員工行為和工作差錯類型，不同入職年限的員工的可比性小，成員之間難以真正打成一片。此外，如果優秀的員工有進步，調配到高技能組別，留下來的人員各項業績指標往往會受拖累，各項數據變差，對班長產生一定程度的精神打擊。

筆者2011年任職航空公司某呼叫中心，客服人員規模高峰超過1000人。2012年9月開始分管呼叫中心所屬會員服務室的工作，該室共有300多名員工。參與管理工作后，通過調研，嘗試采用新型班組管理模式，取得較好成效。

新型班組管理模式，就是采用同一批次或同一類別的人在同一班組的模式，構成上就是班組A（A1+A2+A3）、班組B（B1+B2+B3）、班組C（C1+C2+C3）的方式。優點是同一批次的人業務能力相近，出現業務差錯、管理問題后可以集中輔導，舉一反三，班長可以集中精力研究同一類問題，提高成效。

新型班組管理模式符合營銷理論中產品細分和市場細化原理特征，也是切合“物以類聚，人以群分”的管理實際的。筆者通過了解發現，同一批次被招到呼叫中心的員工，由于他們少則幾十個人、多則上百人在一起參加崗前培訓、一起生活學習，建立了一定的感情，在對他們進行管理時如果能安排在相對集中的班組，并安排熟悉他們的班長進行帶班，是能夠產生成效的。圖1是筆者在所在分管的部門進行新型班組管理模式后的管理成效。

從圖1中的滿意度數據可以得出結論，自2012年9月采用新型班組管理模式后，該單位的顧客滿意度有明顯突破，并保持在較高的平穩態勢。9月份之前，滿意度較長時間在94%以下，采用新型班組管理后的滿意度當月便突破95%，之后維持在較高的滿意度水平上。

從圖2中的員工差錯數據可以得出結論，自2012年9月份采用新型班組管理模式后，該單位的員工差錯數量呈現穩步下降態勢，其中9月份達108單差錯是存在差錯統計和客戶投訴的滯后效應，實際上主要反映上月和當月上半月的質量情況。2013年1月的差錯數為78單，主要是當月有增加新員工數量（當月該部門總人數為298人），高于2012年9月的科室總人數（270人）。

2013年6月，筆者到航空公司客服中心專業客戶部工作，在該部門負責機票國內退改簽管理工作的科室推廣新型班組管理模式：將同一批次入職的新員工分成單獨的班組，試驗后客戶服務滿意成效明顯，當月即創下了該部新員工入職后滿意度新高的歷史紀錄，且在后續幾個月中，這一群體的滿意度平均數還略高于整體部門的滿意度指標。

（表3和圖4的18班和19班分別是7月、8月新生入職的新員工班組，按新型班組管理模式建制的班組。前臺整體的數據則是包括了新員工班組在內及傳統班組在內的所有班組的數據）

二、創新選人渠道：選好班長，配強兵頭，發揮班組長一級領導作用

俗話說，火車跑得快，全靠車頭帶。班組長的角色是常說的“兵頭將尾”，是生產工作的指揮者和各項工作的管理者，選好配強班長無疑能推動班組整體工作質量的提升。筆者在實踐中參與了所在單位在建立健全基層管理人員崗位競聘用和考核機制方面的嘗試，主要措施和成效簡述如下：

一是通過直接聘用和公開競聘相結合的辦法，完善用人機制。堅持德才兼備、群眾認可、五湖四海的用人導向，這為選合適的班長搭建了一個平臺，也為員工通過此平臺提升素質創造條件。有的客服人員通過臨時負責考核合格被聘到班長崗位，有的客服人員參與競聘提升能力，做到有為有位。筆者曾在所在部門參與一次基層管理人員的競聘方案制定、實施，發現通過這些較為科學的方案和程序不但可以選到合適的人才，還可以營造力爭上游的氣氛。在該批次的競聘中，需要選聘13名班長和5名值班經理，但報名的人數超過了70人。參與競聘的人都得到鍛煉，走上管理崗的人也學會如何更好地尊重同事、取長補短，這有效地提升了呼叫中心班組建設管理的整體效能。

二是通過基層管理人員交流和技能補缺相結合的辦法來提升班長能力。用班長輪崗、指定臨時負責人、代理班長等辦法，加快班組長的能力提升，促進班組成員的技能提升。

案例：蔡班長輪崗提升綜合素質。筆者在管理實踐中曾對一位在投訴中心前臺、中臺崗位工作過而且具有會員業務技能的員工進行重點關注，采用上述辦法，有一定成效。這名員工（蔡先生）是本科畢業，進航空公司呼叫中心工作之前曾經做過銷售業務。在其參加班長競聘后走上班長崗位時，我建議將其安排在會員服務室任班長，但同時要求其補齊航空銷售業務，該班長接受安排后，其班組的滿意度、差錯數處于科室的中等水平，但其所帶班組機票銷售量卻在新晉升的同一批班長所帶班組中名列前茅。這樣，這位班長從會員技能——投訴技能——會員、投訴、銷售技能——班組管理技能等幾個方面得到綜合提升，其職業通道空間就打開了，本人也更安心于在單位工作。

三是通過積極為班組長開展工作和自身成長創造有利條件，通過班長的模范帶頭作用來推動班組整體工作水平的提升。

案例：楊班長的成長經歷。在創新班組管理和選拔班長的過程中，既要重視將已基本具備管理人員綜合素質的人員選到班長崗位上，又重視通過各方面努力創造條件讓有工作熱情、責任心強和學習能力但某方面需提高的人員通過培養鍛煉后選到管理崗位上。需要強調的是，筆者通過管理實踐發現，后者成長為管理人員以后，其積極性更持久、執行力更強、忠誠度更高，管理效果往往也較理想。在我單位，有一位客服人員是畢業于廣州某民航學院的學生，她在我呼叫中心實習一年后選擇留在客服崗位。在接觸過程中，我發現這位同事辦事態度端正、認真負責、喜歡學習管理工作和業務技能，有尋根問底的個性，但個別同事卻不太接受她打破沙鍋問到底的方式。由于單位招新員工，而且又有相當一部分的生源來自于這位同事所畢業的學校，我提議安排她當新員工的班主任，協助新人的帶班工作，同時交辦她遇問題及時向科室值班經理或分管領導反饋。在新員工學習的近兩個月時間里，她既耐心地做好新人的傳幫帶，又了解熟悉了機關管理的文件報批、工作請示匯報層級和單位的規章制度，得到了新員工的認可和領導的較好評價。在從事班主任的過程中，我通過與她交流，肯定了她善于發現問題和好學求進的精神，也提醒她注意豐富掌握和提高管理知識和業務技能的途徑，包括注意觀察、總結歸納、謙虛請教和研究討論等辦法。在之后的競聘中，單位承認實習生在呼叫中心的實習期限可計入入職期限后（如果不計入，則她和其他同批次的人員不夠競聘條件），這位員工具備參與競聘的條件，她珍惜機會，積極參與競聘，走上了班長管理崗位，并多次擔任單位的春晚主持和日常的勞動競賽活動主持等工作，得到全面鍛煉，綜合素質明顯升，所帶班組獲得過“無差錯班組”等稱號。圖5是她曾經帶過的實習生班組的滿意度與部門整體滿意度趨勢對比圖。

三、創新考核機制：圍繞經營，貼近生產，提升業務技能和綜合素質

創新考核機制，主要體現在對呼叫中心生產經營的KPI考核指標進行科學分解上。為了解決不同班組人員入職期限不同、業務技能熟悉程度不同而產生客戶體驗有差異、客戶滿意度指標不同和員工差錯數量不一致的問題，管理部門在制定班組考核指標時不搞一刀切，而是根據班組的實際條件，下達有一定區別的指標，與此同時注意各項指標匯總后能實現整體指標任務的完成。例如，新員工班組的滿意度指標和差錯指標在三個月的成長期內訂得稍低于部門的平均水平，而老員工班組的這兩項指標則要高于部門的平均指標，中間層次的員工班組的這些指標就定在部門的平均指標數上。這樣，既實事求是，又相對公平，班長和組員及部門領導都能較好接受。根據每周、每月的滿意度指標和差錯數量情況進行動態跟蹤和分析，并在班組講評會通報，在部門的公告欄上公布結果，可以達到管理公平、數據公開、評比公正的效果。通過這種考核，有進步的班組、個人的姓名、照片和優秀的班組長、成員都能在光榮榜上占有一席之地，班組全體成員就有成就感，樂于你追我趕，形成良性競爭氛圍。

四、創新管理內容：規劃流向，持續跟蹤，激發班組成員的潛能發揮

創新班組建設的內容，方法之一是除了做好日常的業務建設和人員管理等工作以外，重視將員工的工作職業規劃路線圖進行宣講和溝通，從而起到激勵員工和改善班組團隊業績的效果。以某航空公司呼叫中心為例，該單位將客服工作不同崗位的技能、能力、任職條件和績效分配相對應，技能越高，分配方案中該崗位的收入就越高。在客服人員中，形成單一技能——綜合技能——高端技能的職業通道；在班長群體中，形成單一技能班長——綜合技能班長——高端技能班長的職業通道。這兩個通道，在一定程度上明確了呼叫中心兩類人員（客服人員和基層管理人員）的職業發展規劃問題。這樣，員工從進入呼叫中心開始，從班組管理內容著眼，就能較好地讓每位員工思考自己現在做什么、今后向哪里發展和應該怎樣實現目標，從而較好地激發自身潛能，在日常的工作表現、工作態度、技能提升、管理能力和質量指標等方面進行數據積累，在爭先評優等領域發揮個人所長，提升綜合素質，進而提高班組團隊績效和部門績效，促進企業管理目標實現。

五、創新管理載體：與時俱進，民主管理，構建溫情的人文關懷氛圍

創新管理載體的方式很多，本人主要嘗試過且有一定收效的辦法包括以下方面：

建立員工溝通機制，采用“多元溝通法”設立員工訪談日，建立員工探望制度、舉辦員工趣味運動會等。

加強新員工教育管理，采用“四有管理法”，即上崗有培訓，入職有歡迎，上榜有激勵，差錯有輔導。這種方法對新員工的激勵作用較為有效，尤其在人員流動性相對較大的呼叫中心，可以讓新員工在較短的時間內彌補老員工流失所造成的空缺，可以較快地確保業務工作不斷檔。

強化班組凝聚力，采用“以文化人法”，即通過文化活動感化班組成員、教育班組成員，通過給團隊成員寫感謝信，參與QQ群討論，通過微信、茶話會、外出活動等形式增加班組管理粘度、增加凝聚力和向心力。

加強和創新班組管理的方法、技巧和措施很多，上述幾個方面的創新僅僅是本人在實踐中嘗試并得到一定范圍的數據支持的班組建設手段。望這些手段對從事民航呼叫中心班組管理或我國各行業呼叫中心班建設的同行有一定的啟發。